對於公司的各級主管，公司經常要他們輪換工作，有機會擔任不同工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務。這樣做雖然也可能造成企業內某些主管間的矛盾，但公司認為這是對事不對人，每個人都應首先幫助公司的其他人，發揚團隊精神，收斂個人野心。
沃爾瑪的「新人」，90天定乾坤。隨著公司在國際上的大舉擴張——它現在在全世界的僱員總數大約為210萬。確保有才能的員工取得成就，得到承認，並為他們提供脫穎而出的機會，就成了留住人才的關鍵。為此，公司將注意力集中在幫助新員工在頭90天裡適應公司環境。如分配老員工給他們當師傅，分別在30天、60天和90天時對他們的進步加以評估等。這些努力降低了25%的人員流失，也為公司的進一步發展注入了新的動力。
員工創造力
心理學家愛麗斯·Ｍ.伊森曾做過一個測試發現，一組觀看幽默喜劇片的人員比一組觀看數學教育片的人員更富有創意。伊森在《魅力》（Glamour）雜誌上說：「心情愉快時，人的創造力更強。因此，不應該忽略為員工創造幽默、愉快的工作環境。」
「幽默」文化
沃爾瑪非常重視為員工創造一個寬鬆的工作環境，在這樣的環境下員工可以充分發揮自己的聰明才智。 在沃爾瑪內部有一種獨特的文化氛圍，它體現了一種團隊精神，一種努力工作、友善待人的精神，人們稱之為「幽默」文化。沃爾瑪人一方面辛勤工作，同時在工作之餘自娛自樂。業內專家認為，沃爾瑪的這種文化氛圍是員工們努力工作的動力之源，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。
山姆·沃爾頓是一位在工作上非常嚴厲，但在工作之餘卻非常喜好尋求樂趣的人。著名的「沃爾瑪式歡呼」就是山姆的一大傑作。1977年，山姆赴日本、韓國參觀旅行，對韓國一家看上去又髒又亂的工廠裡工人群呼口號的做法頗感興趣，回沃爾瑪後馬上試行。這就是後來被著稱的「沃爾瑪式歡呼」。
在每週六早上7：30公司工作會議開始前，山姆總會親自帶領參會的幾百位高級主管、商店經理們一起歡呼口號和做阿肯色大學的啦啦操。另外，在每年的股東大會、新店開幕式或其他一些活動中，沃爾瑪也常常集體歡呼口號。「沃爾瑪式歡呼」不僅在國內盛行，而且還出口到其他國家。尤其令人不可思議的是，素以嚴謹著稱的德國僱員也同樣練習「沃爾瑪式歡呼」，而且他們表現出的熱情甚至比美國本土的員工還高。公司國際業務負責人博比·埃克森說：「老實說，誰都知道沒人能讓德國人這樣大聲歡呼，然而，沃爾瑪做到了。」 的確，沒有多少大公司會有這類集體呼口號、做操或幹一些更瘋狂舉動的事，大部分公司的董事長也都不會在這類活動中親自帶頭，並樂此不疲。但山姆就是這樣，他對此由衷的喜愛，並認為這正是沃爾瑪獨特文化的一部分，它有助於鼓舞員工的士氣，增強公司內部的凝聚力，促進員工們更好地工作。
大膽授權
山姆·沃爾頓非常重視培養有能力的領導者，在沃爾瑪所有經理都是依靠自己的能力來獲取自己的領導地位。地位低下的潛在領導者往往會成為上層主管。即使公司總裁也可能讓賢於他人。
山姆·沃爾頓曾把休梅克和格拉斯都叫到了他的辦公室。他告訴他們兩個，他想讓他們交換一下工作。格拉斯現在任總裁，山姆·沃爾頓說，而休梅克將成為財務總監。為了不使休梅克受太大打擊，他告訴休梅克，他還任命他為董事會的副董事長。
「這是傑克一生中最令他吃驚的事了。」一位經理回憶說。他正好在那時撞見了目瞪口呆的休梅克，休梅克沒有平靜地接受降職，但是，山姆·沃爾頓說明，他的主意已定，不容更改。所以，經過了一番激烈的爭論後，休梅克還是默認了。他還能做什麼呢？他太忠誠了，無法就此轉身離去。 在正式解釋此事時，山姆·沃爾頓聲明，他做的這種交換，是作為一種培訓練習，一種「相互得益的交流」形式，是使他的經理們熟悉公司各個方面的案例之一。為了說明他們兩人的地位仍然平等，兩個人將獲得同樣的薪水。格拉斯和休梅克當然對此要更清楚一些。山姆·沃爾頓由此也將達摩克勒斯劍置於格拉斯的雙肩之上了。
事實上，山姆·沃爾頓上一年年底就一直在考慮提拔格拉斯了。他就此事同羅伯森·沃爾頓進行了探討，得到了後者的全力支持，之後，他們兩人把做這種交換的想法向其他一些董事會成員提了出來。「當山姆第二次跟我提起這件事時，」尤爾特說，他覺得休梅克的確是個天才，「我說：『你和他之間有什麼問題嗎？』他說：『他太粗暴了，我們控制不了他。』他和羅賓就是容忍不了他的強硬性格。」
「我說我會自始至終地與他們周旋，並且會親自與每一位董事談。」尤爾特回憶道。他覺得格拉斯不是一個出色的商人。山姆·沃爾頓把這件事擱置了一段時間。但是，又經過了幾番激烈的爭論之後，山姆·沃爾頓再一次給尤爾特打電話，說他將著手辦這件事，讓他們兩個交換位置。尤爾特極力反對這個想法，他一放下山姆·沃爾頓的電話，便給其他的董事會成員打電話。他們中大多數人都說，他們更喜歡休梅克，但是又附了一句，說他們會支持這種轉換，他們怎麼能與山姆作對呢？ 休梅剋剋制住了自己極度的失望情緒，但是在總部，兩大營地之間形成了極為緊張的空氣，尤其是許多休梅克的人現在得向格拉斯匯報工作，而反過來也一樣。
就像在任何公司一樣，每一個管理階層的人都感覺到了這次地震一樣的變遷，但是沒有人知道餘震會帶來什麼。休梅克會離開嗎？誰會和他一起走嗎？他還會有機會嗎？這對於忠誠他的人來說又意味著什麼呢？在商店裡，經理們覺得這種變化更難於理解。但是，把休梅克和沉默寡言的格拉斯相比，他們中多數人更喜歡休梅克。這次變更之後不久，在小石城舉行的一次商店經理聚會上，兩個人都就聖誕節的籌備工作作了講話。格拉斯受到了很客氣的鼓掌歡迎，而休梅克卻得到了雷鳴般的站起來的喝彩。像是為了提高格拉斯的威信，第二年，山姆·沃爾頓發起了一項活動，讓所有有牢騷或者有意見的僱員直接打電話或者寫信給格拉斯。他收到了18000封信，「對每一封信，他都採取了適當的行動。」唐·索德魁斯特對一位金融作家說。
如果休梅克自己認為他仍然還有機會獲得那頂王冠——這看起來似乎不可能發生，他在以後的幾年裡一定感到了這種機會在一點一點地溜走。從外面看，他和格拉斯完全平等，在經理聚會和年度大會上有同樣的講話時間，同時被派去會見紐約的分析家等。休梅克有時仍然去和山姆·沃爾頓打獵。而且，他工作還是非常認真。
「傑克的座右銘是TGIM——感謝上帝今天星期一，」當時一位僱員講笑話似的說，「要是傑克隨心所欲，星期五會被當做星期一，而兩者之間的一切都會被抹掉。」
休梅克還拒絕了所有企圖把他挖走的零售商，當尤爾特問他為什麼不接受別人提供給他的工作時，休梅克說：「我可能是瘋了，但是，我發現自己無法到另外一家公司去，卻把自己花費一生精力去建設的公司毀掉或者擊敗。」
但是，事實越來越清楚了，山姆·沃爾頓不會改變主意，格拉斯看起來也比以前任何時候工作更努力，超負荷地每天工作16小時，好像要證明他不會給山姆·沃爾頓重新考慮的機會。終於，1985年2月的一天晚上，開了一整天的會議之後，格拉斯正在家裡幫助女兒黛娜做家庭作業，忽然，他感覺胸口一陣劇痛，幾乎不能呼吸，他搖搖晃晃地回到自己的床上。很快，妻子魯思堅持開車送他去醫院。 他是心臟病發作。山姆·沃爾頓急忙趕了過來，在與那裡的醫生談過以後，他提出讓格拉斯乘飛機去塔爾薩的一家醫院，那裡有處理這種情況的更好的設施。
塔爾薩的醫生說，格拉斯需要進行心臟搭橋手術，但格拉斯堅決拒絕手術。
一路陪著格拉斯來的山姆·沃爾頓現在開始四處尋求最好的心臟病專家。格拉斯的病情一穩定下來，山姆·沃爾頓就讓他飛往休斯頓，到山姆·沃爾頓進行干擾素治療的同一家醫院檢查，那裡的心臟病專家同意格拉斯的意見。他們說，如果他答應作適當的休息和藥物治療，然後改進飲食，做些常規的鍛煉，他不需要手術。格拉斯給自己買了一輛腳踏車（他非常不喜歡它，但卻虔誠地使用著）。幾個星期以後，他又回到了工作當中，日程安排得和以前一樣緊湊。
終於，1988年2月，在離70歲生日還差兩個月的時候，山姆·沃爾頓宣佈，他把首席執行官的職權移交給格拉斯。同一天，沃爾瑪淡然宣佈休梅克即將退休，以尋求「個人商業愛好」，比如在他1983年於本頓維爾附近購買的一個牧場上放養安格斯牛和赫裡福德牛。
休梅克雖然早已經預料到了，但他還是非常沮喪，他在辦公室裡脾氣變得更壞了。一次，他忽然要退出一個安排已久的演講，那是他承諾的要在辛辛那提舉行的一次寶潔公司的聚會上發表講話。一位驚慌失措的寶潔公司經理懇求山姆·沃爾頓前去說情。「別擔心，」山姆·沃爾頓笑著說，「他會去的。」
儘管他不願意把沃爾瑪的大權交給休梅克，但是，山姆·沃爾頓對他的才能卻並非視而不見。讓格拉斯感到懊惱的是，山姆·沃爾頓請休梅克留在董事會，並且與他簽下為期5年的合同，請他做公司的顧問，每年付給他10萬美元。而且，山姆·沃爾頓煞費苦心地為他舉行了獨特的送別會。他邀請了200多位客人前來參加在密蘇里的斯普林菲爾德為休梅克舉行的送別晚宴。華爾街的分析家和沃爾瑪最大的供貨商的經理們蜂擁而來。在晚宴上，當他開玩笑他講起與休梅克競賽獵捕鵪鶉時，山姆·沃爾頓送給休梅克一支口徑20毫米的手槍——槍管彎成「Ｌ」形。休梅克假裝把槍管向下瞄準，「那麼，山姆，」他說，只是半開玩笑，「你永遠都不會讓任何人在任何方面勝過你，是吧？」
就這樣，休梅克在他49歲的時候，在公司工作了18年之後，從他每天的繁雜公務中退了出來，並帶走了沃爾瑪價值2300多萬美元的股票。至於格拉斯，他很快就會發現，作為當然繼承者和真正上任之間有著多麼懸殊的差距。
沃爾瑪公司在提拔自己的領導者時，根本不會依賴人情、工作年限，作為沃爾瑪公司領導者的唯一標準便是工作能力，有能力就上，沒有能力就下。這也是沃爾瑪縱橫全球的秘密之一。
海外擴張之路
沃爾瑪自1991年開始向海外拓展以來，一直大力推行全球化。2011財政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）銷售額達4190億美元，比2010財年增長3.4%。
全球化憑什麼
沃爾瑪為什麼要實行全球化？因為國內市場的飽和，因為國際市場的廣闊，還因為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發展空間。
沃爾瑪成功拓展海外市場的經驗，總結起來就是做好6大決策。
企業全球化絕非單憑宏偉計劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數量的遞增和隨意的決策。企業如果像沃爾瑪那樣開闢全球化的道路，就必須深思熟慮六個重要問題：
選擇產品：選擇一個或少量的產品系列作為全球化的先頭部隊。
選擇市場：通過認真分析，挑選適合進入的市場。
選擇打入市場的方式：選定目標市場後，企業應確定出口產品與
當地生產的比例。
移植企業文化與經驗：把企業的經營模式帶入目標市場。
佔領當地市場：對當地客戶、競爭對手和所在國政府的要求與行動進行預估並作出相應的調整與反應。
全球化拓展的速度：包括評估企業的管理能力是否滿足企業的全球化拓展。
沃爾瑪就是認真分析了這6個問題，然後才能有條不紊地開展全球化進程。
推動企業進行全球化拓展的動力主要來自五個方面。不同企業所處的產業結構與戰略地位不同，這五個方面因素也將發揮不同的作用。即使對同一個企業來說，這些作用也會隨著時間的推移而有所變化。
發展的需要
對許多行業來說，發達國家的市場已經非常成熟。企業出於發展的需要，必須轉向新興市場尋找新的機會。
效率的需要
當企業價值鏈上的某一環節（例如生產、研發等），其最小效率規模超出了在單一國家銷售的最大規模時，企業就會要求向全球化發展，尋求機會發展成本優勢，超越只在國內經營的同行。
知識的需要
任何兩個國家的情況都不會完全相同，即使像美國和加拿大這樣緊密聯繫的鄰國也是一樣。因此，當一個企業把業務拓展到外國市場時，必須根據當地市場的需求對產品和運營程序進行相應的調整，而這種調整又離不開對當地環境的深入瞭解。