為什麼這樣說？零售業是服務性行業，顧客就是「總裁」，這是一個真真切切、實實在在的事實。員工的工資和生活享受不是從總經理那兒獲得，而是來自他們的「總裁」——顧客。只有把「總裁」伺候好了，員工的口袋裡才會有更多的鈔票。員工作為直接與「總裁」接觸的人，其工作精神狀態至關重要。員工整天為「總裁」服務，誰來服務員工呢？在沃爾瑪就是——領導。領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務於顧客。在沃爾瑪，所有員工佩戴的工牌都註明「ourpeoplemakesdifference」，也就是「我們的同事創造非凡」。除了名字外，在工牌上沒有職務標明，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，營造了一個上下平等的氣氛。
沃爾瑪採用寓教於樂的培訓方式。沃爾瑪為了讓員工不斷進步，提供了大量的培訓課程，給了他們許多自我價值實現的機會。沃爾瑪採用的是經驗式培訓，以生動活潑的遊戲和表演為主，訓練公司管理人員「跳出框外思考」。
培訓課上，老師講講故事、做做遊戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，討論他們在活動中的行為，進行輔導，這種方式既有趣又有效。 沃爾瑪鼓勵員工參與管理的門戶開放政策。門戶開放是指任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。門戶開放政策保證有機會討論他們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納。
人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣比較瞭解，在運作時，還懂得節約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業競爭力。整個沃爾瑪公司根據其業務發展趨向，加大專業培訓力度，委派當地有才華的商業管理人員進行管理。
掌握多種技能具有不可低估的優勢。當員工一人能做多種工作時，工作團體的靈活性和適應性就會得到很大的提高，在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉地代替工作。沃爾瑪公司著重加強員工對於整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了工作的高效無誤。
拒絕庸才
20世紀60年代後期，處在迅速擴張中的沃爾瑪公司非常缺少一位具有管理連鎖店才能的高級主管和一位會計師來做關鍵性的財務工作。紐伯裡百貨集團在奧馬哈的一個地方經理費羅爾德·阿倫給山姆·沃爾頓留下了很深的印象。但是當時費羅爾德·阿倫並沒有決定跳到沃爾瑪公司來，畢竟，沃爾瑪公司才剛剛起步，規模很小，前途未卜，而費羅爾德·阿倫又有很好的工作。
山姆·沃爾頓開始做費羅爾德·阿倫的工作，竭力想使他看到連鎖銷售的前途。「最後，我發現山姆·沃爾頓是有前途的。」費羅爾德·阿倫回憶說，「他相信在較小的地區搞連鎖銷售是可行的。而我自己也有過這方面的經驗。我發現這值得一試。」 實際上，使費羅爾德·阿倫最終決定加入沃爾瑪公司的原因還包括山姆·沃爾頓對員工的坦誠態度。費羅爾德·阿倫說：「我跟山姆·沃爾頓先生去考察了他的商店，發現他以前對我說的話句句屬實。只要在他的商店裡發現了哪位經理助理的工作很出色，他便會說他應該做點什麼來回報他們。這使我非常吃驚，紐伯裡從來沒有說過這樣的話，對於幫助他的人也漠不關心。」
後來擔任沃爾瑪公司負責銷售的高級副總裁克勞德·哈里斯在解釋自己為什麼會到沃爾瑪公司來時，也認為是山姆·沃爾頓的人品打動了他。當時哈里斯在孟菲斯的伍爾沃思商店擔任經理，當山姆·沃爾頓向他提出為沃爾瑪工作的要求時，哈里斯拒絕了。但山姆·沃爾頓沒有退卻，哈里斯說：「每次我和妻子去看望住在本頓維爾的祖母時，他似乎都事先知道，並且總要邀我到他家去喝杯咖啡。有一次，我在山姆·沃爾頓家裡看到鮑勃·博格爾的小孩跑進屋來，跳到他的膝上，我怦然心動。山姆·沃爾頓表裡如一，我終於答應了他的邀請。」
山姆·沃爾頓不僅從對手那裡搜尋「將軍」，同時也很注意察看自己的隊伍，搜尋那些有希望在將來成為「上尉」甚至「將軍」的活躍士兵。當一位經理嶄露頭角時，山姆·沃爾頓就會立即把他調到總部辦公室做高級職員。唐·惠特克由於迅速地使在哈里斯的第二大沃爾瑪店大為改觀，自己很快被提升到本頓維爾做業務副總經理，隨後又成為負責不動產和建設的副總經理。
在挑選僱員方面，山姆·沃爾頓的標準又是什麼呢？他說：「我會採用測試的方法，或從信仰倫理道德和文化教育的角度來衡量他們是否忠誠老實、富有理想和進取精神。我絕不會用滿足於現狀的人。我認為我所用的人必須具有多做事並把事情辦得更好的雄心。如果他們做不到，我就解雇他們。」
當房東的兒子羅斯還只有8歲時，山姆·沃爾頓就對他產生了興趣，並一直和他保持聯繫。後來山姆·沃爾頓主動提出幫助他上大學，但是羅斯卻參加了空軍部隊。1964年羅斯退役後，山姆·沃爾頓為他學習連鎖零售提供了機會（從基礎開始）。羅斯晉陞得很快，在42歲時，他已成為高級副總經理和山姆俱樂部的總經理，拿著6位數的薪水。 羅斯的第一次晉陞最使人難忘。那是他從倉庫保管升為聖·羅伯特百貨商店寵物部門的負責人。
有一次，一位顧客要買一頭大象，當時年僅20歲、充滿朝氣的羅斯回答道：「為什麼不呢？」他愉快地簽了這份訂單。他終於發現為什麼不了，大象運到這裡時已經死了。另有一次，有顧客訂購了一頭幼豹。幼豹運到時是活的——簡直是活蹦亂跳。顧客把它帶回家裡，直到家裡被它搞得稀爛才把它送了回來。羅斯說：「我的有些想法付了昂貴的代價，好多年來一直成為笑話。」 也許這些努力的代價是昂貴的，但卻顯示出山姆·沃爾頓營造他的沃爾瑪連鎖王國所需要的兩種品質——想像力和開拓精神。 在沃爾瑪公司的發展歷程中，這些年輕經理為公司的發展立下了汗馬功勞。而羅恩·邁耶的作用更是首屈一指。羅恩·邁耶以前是阿肯色州阿比林市達克沃爾商店年輕的財務主管。山姆·沃爾頓判斷他正是沃爾瑪所需要的人才，便開始遊說他。
經過一年的努力，羅恩·邁耶終於被說服並於1968年加入沃爾瑪公司，擔任主管財務和分銷方面的副總裁。 他到任之後，又引薦了一個名叫羅伊斯·錢伯斯的進入公司。錢伯斯後來任沃爾瑪第一任信息部經理，為公司建立了第一個高級的管理系統，這個系統是沃爾瑪公司先進管理方法的開端。
羅恩·邁耶還說服公司中的其他高級經理投資於精密設備和先進技術上。他還開發了一套程序來有效地提高內部溝通的效率，並建立了一個使沃爾瑪能快速增長、回收迅速的分銷系統，使沃爾瑪公司擺脫了舊的運貨方法。而原來各個分店必須直接向製造商訂貨，再由製造商將貨運到各個分店。可以說是羅恩·邁耶把沃爾瑪公司引上了新路子。比如「商品組合」的概念（由總公司統籌訂貨，再由分銷中心將各分店的訂貨組合起來，並且做到「出入分離」）就是在那時創立的。
內訓出人才
作為世界最大的零售商之一，沃爾瑪十分重視人才的選拔與培
養。員工一直被視為公司的最大財富，因為零售業的競爭，歸根到底是人才的競爭。
沃爾瑪的人力資源基本戰略可概括為三項：留住人才、發展人才、吸納人才。
留住人才
沃爾瑪為每位員工提供了和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發展空間。在這方面，沃爾瑪有著自己十分獨特的一套政策和制度，如：離職面談制度——確保每一位離職員工離職前都有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠瞭解到每一位員工離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源措施。
挽留政策
一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使這名員工離職，但他或她也可以成為沃爾瑪的一位顧客。他們有人專門從事員工關係工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，並在公司內部開展多種形式的文娛活動，讓每一位員工感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。
門戶開放政策
確保無論何時何地，任何員工都有關於自己或公司的建議、意見、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告給公司管理層，而不必擔心遭到打擊報復。
發展人才
沃爾瑪就像一個大舞台，所有員工都不必擔心英雄無用武之地。沃爾瑪有60%的管理人員是從普通營業員成長起來的。
為使員工得到長遠發展，沃爾瑪為員工安排了一系列的培訓：入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等，而所有管理人員都會接受領導藝術培訓。不僅如此，對於每一位員工的工作表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、週年評估、升職評估等。其評估內容包括這位員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。
沃爾瑪的成功是基於這樣一種牢固的信念：讓每一位員工實現個人價值。山姆·沃爾頓認為員工不應被視為用雙手幹活的工具，而應被視為一種豐富智慧的源泉。在沃爾瑪有句宣傳口號叫「我們的同事創造非凡」，確實如此。
吸納人才
員工是沃爾瑪公司的最大財富，如何才能招聘到沃爾瑪最需要的人才，一直是沃爾瑪不斷追求的目標。對於每一位應聘人員，不論種族、年齡、性別、宗教等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。當然，每一位被錄用者都必須經過基本技能測試，如英語、電腦和專業知識考核以及兩位以上的管理人員的面試評估。沃爾瑪正在努力改進招聘方法，拓寬招聘渠道。如通過網絡招聘，中介推薦或直接到部分高等院校招收應屆畢業生。
沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜誌評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得僱員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協作精神，學歷和文憑並不佔十分重要的位置。
沃爾瑪堅信內訓出人才。在沃爾瑪，很多員工都沒有接受過大學教育，擁有一張MBA文憑並不見得能夠贏得高級主管的賞識，除非通過自己的努力，以傑出的工作業績來證明自己的實力。但這並不是說公司不重視員工的素質，相反，公司在各方面鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。公司專門成立了培訓部，開展對員工的全面培訓，無論是誰，只要你有願望，就有學習和獲得提升的機會，而且，如果第一次努力失敗了，還有第二次機會。因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數經理人員產生於公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的。
沃爾瑪看重的是好學與責任感。
在一般零售公司，沒有十年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理，而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理，或去協助開設新店，如果確實幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。在公司看來，一個人缺乏工作經驗和相關知識沒有多大關係，只要他肯學習並全力以赴，絕對能夠以勤補拙。而且公司樂於僱用有家室的人，認為他們穩定、能努力工作。如今，零售業由於大量使用兼職工、非熟練工以壓低成本，各公司的員工流失率均居高不下，唯有沃爾瑪是例外。
沃爾瑪崇尚崗位輪換。