員工是合夥人
山姆·沃爾頓提出「關心自己的同事，他們就會關心你」，培養職工「愛公司如愛家」的精神。公司對員工利益的關心並不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃；僱員購股計劃；損耗獎勵計劃。
鼓勵參與
1971年，沃爾瑪公司開始實施與所有員工共享利潤計劃。與其他大公司相比，該公司利潤分享所涉及的個人賬戶金額是驚人的，1992年，利潤分享數額總計達到18億美元。面對如此豐厚的回報，員工自然會為公司爭取更多的顧客，源源不斷流入公司的利潤就越多。
沃爾瑪公司的成功的確有很多因素，如交易、分銷、技術、市場飽和策略等。但真正使公司飛速發展的源泉在於管理者同員工的良好關係，這是一種真正意義上的合夥關係。
在沃爾瑪公司創立之初，山姆·沃爾頓曾經有過建立合夥關係的想法，但他考慮更多的是競爭，要折價銷售就必須降低成本，而在零售業中，工資總是管理費用中最重要的部分。當時沃爾瑪公司支付給員工的工資只有每小時50美分，僅夠勉強餬口。當1970年沃爾瑪公司公開發行股票時，利潤分享計劃也只涉及經理級人員，而未擴大到普通員工。
密蘇里州克林頓鎮的第20家商店及在梅西科的第25家商店開張時，工會所組織的兩次罷工對沃爾瑪公司觸動很大。雖然這兩次衝突最終都以沃爾瑪公司勝利而告終，但也促使沃爾瑪公司和山姆·沃爾頓本人重新認識與員工的關係。
山姆·沃爾頓認為，管理層和僱員之間的相互對峙和敵視，破壞了直接的溝通，減弱了企業關照顧客、加強競爭和奪取市場份額的能力。而實行合夥關係（包括利潤分享、獎金、股票折買計劃，以及真正讓員工參與進來，使勞資雙方團結成一個整體的措施）對勞資雙方來說都十分有利。
基於上述認識，山姆·沃爾頓下決心要改變沃爾瑪的勞資關係：要關心員工，善待他們，讓他們參與進來。為此，沃爾瑪公司還特地在密蘇里的一個旅遊勝地組織了一次管理層的研討會，並邀請了很多管理、法律專家參加。不久後，沃爾瑪公司便推出了一個名叫「我們關心」的計劃，目的是使員工們明白，當他們遇到問題時，他們可以去找管理層，從而給管理層一個解決他們問題的機會。
1970年，山姆·沃爾頓到英格蘭度假，他看到J.M.劉易斯合夥公司在它店門口的招牌上列有所有員工的姓名，顯然，管理者與這些員工之間有一種合夥關係。這種做法令山姆·沃爾頓激動不已。一回到家，沃爾瑪公司便開始把商店員工稱為「合夥人」，而不是僱員了。
要使這種合夥關係體現出來的話，就必須有實質性的行動。
1971年，沃爾瑪公司採取了第一個大步驟，即開始實施一項由所有員工參與的利潤分享計劃。該計劃保證每一個在沃爾瑪公司工作一年以上、每年至少工作1000小時的員工都有資格分享公司的利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪公司把每個夠格員工工資的一個百分比歸入他或她的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額，或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票的方式。 在過去的10年中，沃爾瑪公司平均將工資的6%歸入這一計劃。例如1992年這一額度為1.25億美元。現在利潤分享計劃的管理者（包括一個員工委員會）每年都選擇沃爾瑪公司股票為該計劃的主要投資對象，從而使該計劃得到了令人難以置信的發展，也使許多員工個人賬戶的存款數額大增。利潤分享數額總計已達18億美元。
與其他大公司相比，沃爾瑪利潤分享計劃所涉及的個人賬戶金額是驚人的。鮑勃·克拉克是阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪商店卡車司機，他於1972年加入沃爾瑪公司。
當他第一個月去參加安全培訓時，山姆·沃爾頓曾對他說：「如果你跟我20年，我保證你將從利潤分享計劃中得到10萬美元。」而實際上到1992年，鮑勃·克拉克的利潤分享數額已達70.7萬美元，而且這還不包括這些年來他添置傢俱，購買許多其他東西的花銷。當別人問及他對沃爾瑪公司的看法時，他說：「我為另一家眾所周知的大公司開了13年車，結果離開時只拿到700美元。你們認為我對沃爾瑪公司會怎麼看？」
像鮑勃·克拉克這樣的沃爾瑪普通員工之所以能有這麼高的利潤分享計劃數額，還得益於沃爾瑪公司的僱員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。目前，除了因進入公司時間短而不夠資格參與利潤分享計劃的員工外，80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接擁有沃爾瑪公司股票。
除了直接的利潤分享之外，最能體現合夥原則的獎金項目就是損耗獎勵計劃了。在零售業中，損耗或下落不明的存貨損失是贏利的大敵之一。
因此，沃爾瑪公司作出決定，控制這一紕漏的最佳途徑是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。這項計劃實施後，損耗率大為下降，只及該行業平均水平的一半。更重要的是，它還促使員工們彼此之間增加了信任感。
對員工進行如此巨額的獎勵，是否會影響公司的利潤呢？山姆·沃爾頓認為不會的。他說：「從表面上看似乎是矛盾的，但這就像折價零售商所信奉的索價越低、賺得就越多的原則一樣。這就是：你越與員工共享利潤，源源不斷流進公司的利潤就越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，而這正是該行業利潤的真正源泉。僅靠把顧客拉進商店，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。」
各種獎勵計劃在建立合夥關係中固然重要，但它並不能導致真正合伙關係的實現。
要想贏得員工的合作，就必須相信員工們的重要性，並加以正確的引導。
位於得克薩斯州歐文鎮的880號分店曾經是沃爾瑪歷史上最差勁的商店之一。它是沃爾瑪商店中損耗率最高的，達到聞所未聞的6%，該店每年損失50萬美元以上。當時，沃爾瑪公司內很多人都對它失去了信心，人們普遍認為既然這麼高額的獎金也不能改善這家商店的經營狀況，那麼最好的辦法就是放棄它。 地區經理埃德·納吉前去整頓這家商店時發現，該店員工偷盜成風，而且對顧客的順手牽羊行為也視而不見。他與經理們談了一次，然後開始重新訓練各部門的頭頭，為這些人設立了一些現實的目標。他告訴他們，沃爾瑪公司成功的原因就在於員工的積極參與。經理們開始加強管理，開始談論團結一致。一名女職員因為抓住了一名偷竊者而受到大家的熱烈鼓掌。這家商店的風氣終於扭轉過來了，不到一年時間，損耗率就降到2%，商店開始扭虧為盈。
其實，如果員工們被正確對待，並得到適當的培訓機會，任何人都不會對物質激勵無動於衷的。
如果你對別人友善、公正而又嚴格，他們最終會視你為自己人。
分享信息和分擔責任是任何合夥關係的核心，它使人產生責任感和參與感。在沃爾瑪公司，每件事都是公開的。在各個商店裡，該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，不只是向經理及其助理們公佈，而且向普通員工、計時工和兼職僱員公佈。
在沃爾瑪公司，感激之情是激勵員工們不斷取得最佳的工作業績中非常核心的一條。每個人都喜歡讚揚，沃爾瑪公司總是尋找一切可以被讚揚的事，尋找出色的東西。當員工有傑出表現時，應該讓他們知道，讓他們瞭解自己對公司的重要性。任何東西也不能替代幾句適時而真誠的感激之辭。它們不花一分錢，但卻珍貴無比。 要建立真正的合夥關係，就必須和員工打成一片。山姆·沃爾頓說：「那些遠離其員工，出了問題也不願不恥下問的經理人員永遠也不可能成為員工真正的合夥人。」在沃爾瑪公司，經常有人會在一時衝動之下，駕車從費城或密西西比州來到本頓維爾，然後坐在門廳裡耐心等著見董事長，而他們也總能如願。
事實上，有多少500億美元身價的公司董事長會100%地接見所有上門求見的員工呢？ 沃爾瑪公司的員工工作是辛苦的，這就要求有一個輕鬆愉快、意趣盎然的氛圍。而這種氛圍也使員工和管理層團結一致、親如一家。 山姆·沃爾頓手拿麥克風高叫：「你們剛剛開張嗎？」
「是的！」整個商店沸騰起來，同事們大聲回答。
「你們對顧客服務周到嗎？你們要繼續這麼做嗎？」
「是的，是的！」
「對我說個Ｗ！」
他們早就準備好了，用沙啞的嗓子吼出「Ｗ！」
「對我說個Ａ！」
從他那些熱情高漲的職員那裡又爆發出一聲吼叫。就這樣，這些員工們一個個字母地說完了「WAL-MART」！
這樣呼叫鼓勁口號通常都是在新商店開張，舊商店重新「隆重」開張，週年慶及一些特殊的場合下進行。由董事長帶領員工們大呼小叫，確實讓人感到有些好笑，但這就是沃爾瑪公司的特色，即「工作時吹口哨」的哲學。
沃爾瑪公司的員工們都在努力創造一種氛圍，創造一種輕鬆愉快、意趣盎然的氛圍。畢竟工作是非常辛苦的，員工們不必繃著臉，一副表情嚴肅、心事重重的樣子。輕鬆愉快的環境不僅令人愉悅，而且也促使人們把工作幹得更好。
參與帶來忠誠
直到今天，這個世界上最大的零售企業仍然將它自己視作一個小
鎮上普普通通的店舖，而這也許正是它的最偉大之處。一直以來，沃爾瑪的「小鎮情結」一直主導著它和僱員之間的關係。雖然它的員工隊伍如此龐大，但是沃爾瑪仍然給人一種「嚴父」的感覺。就好像這裡的每一個人都是在給一位嚴厲無情的「總裁」打工，儘管人們知道它其實宅心仁厚。
在沃爾瑪，員工們多半擁有公司的股票，也享有高度的自治權。金·施羅德是阿肯色州西羅亞·斯普林斯沃爾瑪購物廣場的商店經理。他很自豪地展示了他的瀏覽器，它可以讓所有的部門經理都準確地知道所有的商品賣得怎麼樣，和上年相比形勢如何，庫存還有多少，在途的還有多少等。
這些詳盡、及時的數據使得每一個部門經理都自然而然地變成了一個小小的店舖執行總裁，像打理一個獨立的士多店那樣經營他自己的部門，而且盡最快的速度消化他的庫存（沃爾瑪的庫存周轉速度比行業平均值要快一倍）。
此外，在沃爾瑪，任何一位哪怕身份最低微的商店員工，如果他發現其他任何地方賣的某樣東西比沃爾瑪更便宜，他就有權把沃爾瑪的同類商品降價。這種授權的意識在沃爾瑪商店以外的地方也表現得同樣突出。比如說，喬治·特雷西是本頓維爾一個配送中心的人事負責人，對於所有惡意提高成本的行為他都要處罰，當然，降低成本的舉措他也會適當獎勵；又比如，負責後勤的邁克爾·杜克讓他手下的7000名卡車司機（他們大多數都擁有沃爾瑪的股份）來監督檢查各個商店的庫存問題。參與帶來了忠誠：沃爾瑪司機的年流動率是5%，而行業平均水平是125%。
「倒金字塔」概念
沃爾瑪的全新人才管理概念——「公僕」領導，也就是領導和員工之間是一個「倒金字塔」的組織關係，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。
獨特的人才觀