整改經營模式 20世紀80年代，零售業面臨著巨大的挑戰，市場上迫切要求變革傳統的生產商主導型的流通體制。 這首先是因為，到了20世紀80年代，隨著零售業的集中和大規模發展，零售企業在流通產業鏈中處於弱小地位的狀況發生了翻天覆地的變化。例如，從20世紀年70年代末開始，零售業中就一直在進行著超大規模的兼併，像1979年德國大型零售資本坦蓋爾曼集團收購了美國大型的超市M&P，投入資金約1.2億美元；連鎖店界的巨型企業斯卡格茨收購了居超市業界第6位的美洲公司，投入資金約3.2億美元（仍名為美洲公司）；1982年，超市業界另一巨型公司克羅格投入6億美
元收購了第11位的迪龍，創下了當時「超市世界收購額」的最高紀錄；只過了兩年，美洲公司又以10.9億美元輕而易舉地將第6位的耶爾公司兼併了。所有這些都表明20世紀80年代既是美國零售業劇烈動盪的時代，也是它迅速發展的時期——從那些投資額就可以看出零售業界的實力，以及投資者們對該行業的樂觀預期。這為大型零售企業奪回產銷交易談判中的主動權奠定了基礎，畢竟資本實力決定一切。對產銷關係變革產生推動作用的另一個因素是零售業中信息化的高速發展。也就是說，進入20世紀80年代以後，零售企業不僅在規模上有了巨大發展，更是在信息化的建設和運用上出現了質的飛躍。
這表現在POS、EOS等現代零售管理系統開始進入零售店舖，並帶來了零售經營翻天覆地的變革，即零售企業不僅經營績效迅速提高，而且更由於他們準確、及時掌握了市場上的關鍵信息和顧客需求，從而相對於遠離市場的生產商佔據了信息上的優勢地位。在上述背景和原因下，寶潔公司再像以前那樣採取壓迫式的銷售方式顯然已經行不通，其結果只能是市場佔有率逐年下降，企業的長遠發展面臨挑戰。
20世紀80年代中期，寶潔的銷售副總普利切特開始推動渠道政策上的戰略轉換和調整。他意識到了上述兩個問題，決定改革原有的企業運作方式，尋求改善與零售業中大規模、高度信息化的企業改善日益緊張的關係，建立一種長期、平等、互動式的合作關係。
巨人相會 一開始，普利切特試圖和當時排名第一的折扣店凱馬特建立起長久的關係，但是，他的請求遭到了財大氣粗的凱馬特的斷然拒絕。在這種狀況下，寶潔公司只好把目光轉向當時正處於高速發展期的沃爾瑪。 可是對於普利切特來講，與沃爾瑪的合作仍然有難以逾越的障礙，那就是由於長期以來兩個企業之間的矛盾非常尖銳，甚至普利切特都很難接近沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓。顯然，處於這樣「互相連頭兒都不相見」的狀況裡，寶潔與沃爾瑪之間的合作關係根本無法建立。 在山姆·沃爾頓的自傳中，曾經描述過當時兩家企業之間的緊張關係：
我們（山姆·沃爾頓和寶潔管理者）之間經常發生激烈的爭吵，我經常說「不再進你們公司的產品」來威脅寶潔公司。每當我說這話，他就反擊，「如果連我們的產品都沒有，還能叫銷售嗎？」接著我又說把你們的產品移到貨架的兩邊，像高露潔這種產品放到你們的旁邊。而且比你們的產品更便宜1美分怎麼樣？聽完這話，他一邊走向我，一邊說「這些話僅是說說而已」……事實上當時我們不得不經營寶潔公司的產品。而對於寶潔公司來講，我們存在不存在對他們無所謂……我想寶潔的員工一次都沒有到我們公司拜訪過，我們的採購員和他們的銷售人員矛盾異常尖銳。
從以上山姆·沃爾頓的自述中可以看到，普利切特要想通過正常的渠道與山姆·沃爾頓達成合作關係幾乎是不可能的。在這種形勢下，普利切特委託其青少年時期的一個阿肯色州的朋友普林克斯萊與山姆·沃爾頓接觸，以尋求見面的機會。
1987年7月，深知山姆·沃爾頓對正式會談十分厭惡（特別是與寶潔的會談），普林克斯萊不得不邀請山姆·沃爾頓去阿肯色州斯普林湖旅遊，以此為名幫兩公司牽線搭橋——這必將是劃時代的會談。
出發當天，由於飛機故障，山姆·沃爾頓整整晚到了3小時。而此時執意要與沃爾瑪合作的普利切特和普林克斯萊一直等待著山姆·沃爾頓的出現。據說當時山姆·沃爾頓到了集會地與他們共赴斯普林湖時恰恰坐在普利切特的旁邊，並和氣地問普利切特：「告訴我，你正在做什麼事？」得知此事後，寶潔公司的所有管理者都認為當時山姆·沃爾頓的問話非常粗魯，但這只是寶潔公司長期以來所具有的優越感在作祟。
其實山姆·沃爾頓的「和氣」是很好理解的。應當講，儘管寶潔公司為了企業的長遠發展，主動積極地尋求與沃爾瑪的合作，但是，從另一個方面講，這種意識和要求也早就滋生於沃爾瑪的發展觀念中。 其實「對抗」只是傳統而已。
在當時，國內市場面臨著來自國外各行業企業和商業資本的強大挑戰，單是零售企業僅憑其自身的實力和規模，仍難以應對這種國際化的競爭。因此先進的零售業管理者們也迫切地需要產銷之間能緊密結合，相互補充、相互促進，形成新的競爭優勢以應對日益惡劣的市場環境。
所以，在旅途中山姆·沃爾頓對普利切特也坦白了沃爾瑪所面臨的問題。具體講，當時山姆·沃爾頓所面臨的最大問題之一是在出貨量極大的香皂市場——沃爾瑪既要從事商品的配送，又要進行商品的銷售，結果大大提高了成本，從而在與國外零售企業的競爭中處於不利的地位。如果把這部分成本轉嫁給消費者，又不利於企業的長遠發展。 因此，山姆·沃爾頓從戰略角度認為：要全面提升國內企業的競爭力，只有廠商渠道之間緊密合作，才能確實地解決實際問題。而這種想法無疑與普利切特不謀而合。正是在這種背景下，雙方在旅遊結束時，基本達成了意向性的合作協議，而且彼此對對方產生了好感，形成了一致的對企業未來發展的設想。他們同意回去後，雙方管理人員進一步進行具體的磋商，以研究出可行的合作方法。可以說，山姆·沃爾頓與普利切特的這次會談為推動供應鏈管理和構築新型的產銷合作關係揭開了序幕。
合作形式與績效 以山姆·沃爾頓與普利切特的會談為契機，兩個大型企業正式開始了合作的歷程。當時，雙方各有10名成員聚集到沃爾瑪總部商討今後所面臨的問題。其主要的合作形式和方法正如山姆·沃爾頓所說：
3個月之內為了構築新型的生產商和零售商之間的產銷關係，寶潔和沃爾瑪建立起一個協作的團隊。為了推動我們的業務發展，通過聯盟的形式，借助於計算機開始實現信息的共享。寶潔可以調用沃爾瑪的銷售和庫存數據，並以此為依據制訂出有效的生產和出貨計劃。不僅僅是單純的財務管理，而是通過利用新型的信息技術對整個業務活動實行全方位的管理，從而使雙方進入一種新的境地。
實施合作的主要組織機構是由寶潔和沃爾瑪雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派駐沃爾瑪實行協作管理。根據專門合作團隊的策劃，沃爾瑪於1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產品實行供應鏈管理，即構築JUST-IN-TIME型即時、追求極低庫存的自動訂發貨系統。其具體的形式是： 雙方企業通過EDI和衛星通信實現聯網，借助於這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時瞭解紙尿褲在沃爾瑪各店舖的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時制訂出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存實行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性的機會成本（滯銷品庫存過多，與此同時暢銷品斷貨）。
而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由MMI（ManufactureManageInventory製造商管理庫存）系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權交給寶潔公司（所有權仍屬於沃爾瑪）代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於雙方企業之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題等）進行談判，大大縮短了商品從訂貨，經過進貨、保管、分揀、補貨到銷售整個業務流程的時間。
具體作業流程是：沃爾瑪的各店舖都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低於這種水平，設在沃爾瑪的計算機通過通信衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠訂貨。寶潔公司在接到訂貨後，將訂購商品配送到各店舖，並實施在庫管理。
與整個商品前置時間縮短相適應，兩個企業之間的結算系統也採用了EFT（ElectronicFundsTransfer，電子基金轉換）系統，通過這種系統企業之間的財務結算就不需要傳統的支票等物質形式來進行，而是通過計算機及終端等電子設備來完成。 顯然，EFT系統的導入不僅提高了企業之間的結算效率，而且大大降低了兩個企業的間接成本，對於寶潔公司來講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉率；對於沃爾瑪來講，由於及時化的商品管理制度，保證了貸款的支付在商品完成以後進行（此前有先期墊款要求），同時，也加速了它的資金周轉、提高了資金效率。
寶潔公司與沃爾瑪之間的產銷聯盟所產生的另一個重大積極作用是：以這兩個企業為中心，徹底打破了當時在美國流通領域占統治地位的以環節為主的多環節流通體制。
所謂多環節流通體制是指商品的流通過程往往要經過批發商和零售商兩個環節，甚至有的產品還要經過代理商、經銷商甚至更多環節。而這種多環節的流通體制所產生的問題不僅僅在於大大增加了流通費用和相應的成本，更在於它增大了整個產業波動幅度，增加了生產商的經營風險，亦即供應鏈中的「牛鞭效應」。
十分有意思的是，寶潔公司在研究紙尿褲市場的需求時，恰恰證明了這種「牛鞭效應」的存在。即產品在零售市場銷售時並沒有表現出太大的波動性，但是，隨著向上游推移，產品需求的波動越來越大，例如，零售商向分銷商所發訂單的變動程度比零售數量的波動大得多，而分銷商向寶潔公司的訂單波動程度更大。產生這種狀況的主要原因在於傳統的經營流程和物流管理方式造成環節越多，波動越大。假定一個四階段供應鏈，即零售商、批發商、分銷商和生產商（見下圖）。
在通常的情況下，零售商根據自己對市場需求的預測（考慮了市場風險後）向批發商訂貨，即零售商在考慮了平均需求的基礎上，增加了一個風險需求量；批發商接到零售商的需求，如果批發商不能獲知實際市場的顧客需求數據，它必須利用零售商已發出的訂單進行預測，這樣批發商在零售商平均訂貨量的基礎上，又增加了一個風險庫存。顯然波動已經得到了放大，或者說因為零售商訂單的變動明顯大於顧客需求變動，為了達到與零售商同樣的服務水平，批發商被迫持有比零售商更多的安全庫存。以此類推，到生產商或供應商處波動幅度就越來越大。
顯然，如果能縮短產品流通的環節，縮短商品的訂貨期，同時實現產銷之間的信息共享，「牛鞭效應」就能得到有效地控制。
而寶潔公司與沃爾瑪之間的產銷聯盟所發揮的作用恰恰就是引進了單環節的直接交易形式，使產銷雙方能夠緊密地聯繫在一起，同時借助以信息共享為特徵的經營和物流管理系統，使產銷都能對應市場的變化作出及時響應，其結果是在庫水準下降，有效遏止了滯銷品的產生。 事實證明，自從寶潔公司與沃爾瑪實行產銷聯盟以後，沃爾瑪店舖中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元，而且從此以後，沃爾瑪一直採用單環節的直接交易形式，為其全面控制流通成本、塑造新的競爭優勢打下了基礎。
綜上所述，不難看出寶潔公司與沃爾瑪的產銷聯盟，對雙方來講，所產生的績效可以歸納為（見下表）：
由於寶潔公司和沃爾瑪在紙尿褲產品合作上的巨大成功，此後，雙方將合作的領域逐漸擴大到其他主要產品。 在寶潔與沃爾瑪合作的第一年中，寶潔公司在國內市場銷售額中的11%都是通過沃爾瑪實現的，第二年這個數據上升到了20%（156億美元中的20%）。 對於沃爾瑪而言，因為其革新型銷售體制的建立和拓展，1990年在零售額上一舉超過了原來處於第一位的凱馬特，成為國內第一大零售商。從此，沃爾瑪與所有的商品供應商都建立了EDI系統，形成了以沃爾瑪為核心的產銷協作網絡。