沃爾瑪就是通過這種電子方式來和供貨商進行聯繫。
沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使供貨商們能夠直接進入沃爾瑪的系統，沃爾瑪把它叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時瞭解到有關情況。任何一個供貨商可以進入這個系統當中來瞭解他們的產品賣得怎麼樣，昨天、今天、上個月甚至上一年賣的怎麼樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時之內就進行更新。 通過零售鏈接，供貨商們就可以瞭解賣的情況，來決定生產的狀況。根據沃爾瑪每天賣的情況，他們可以對將來賣貨進行預測，以決定他們的生產情況，這樣他們產品的成本也可以降低，從而使整個過程是一個「無縫」的過程。
「傘形結構」優勢
沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在國內還是在世界其他地方，都是100%的一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大還是小，沃爾瑪必須要把所有的物流過程都集中到一個傘形結構之下。
就近服務
運輸車隊是很重要的。因為車隊的燃料是相當昂貴的，此外還需要請司機。在整個物流過程當中，最昂貴的就是沃爾瑪運輸這部分，車隊省下的成本越多，那麼整個供應鏈當中所節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在公路上你可能會看到有沃爾瑪的車隊，你會看到它有多大。沃爾瑪的車輛，都是自有的，而且這些司機也都是沃爾瑪的員工。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於沃爾瑪節省成本。
沃爾瑪的車隊5000多名非司機員工，還有4000多名司機。卡車也是沃爾瑪整個供應鏈當中的一部分。沃爾瑪採用全球定位系統，來對車輛進行定位。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，同時他們也可以瞭解到某個產品運輸到了什麼地方，還有多長時間才能運到商店。對此，沃爾瑪可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪裡，產品在哪裡，就可以提高整個系統的效率。對於運輸車隊來說，不僅運費昂貴，而且在運輸過程中也時常存在危險因素，因此，要保證他們的安全，也要保證公路的安全，來減少出事故的危險，沃爾瑪的口號是「安全第一，禮貌第一」。在運輸過程當中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡車司機也經常幫助他們。卡車司機們都非常遵守交通法規。沃爾瑪定期在公路上進行調查。
卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到沃爾瑪司機的違章，包括越紅燈或者違章的駕駛，就可以根據車上的號碼來進行報告。事實上，很多人打來的電話都是表揚沃爾瑪司機的，說他們非常有禮貌，而且非常遵守交通規則，還有很多來信表揚這些司機對於其他開車人的幫助。這些都證明，沃爾瑪的司機做得非常好，他們的行動並不是沃爾瑪進行的一種公關活動，對於沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是節省成本。 那麼，沃爾瑪在運輸方面有一些什麼樣的戰略和策略呢？沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，所有的產品從卡車的底部一直裝到最高並填得滿滿的。一些商場，只在白天開門，但是物流部門卻是24小時地進行工作。如果，貨物晚上送到商店當中，這些商店就可以把它整個卸下來，而不用打擾白天的運營。沃爾瑪的所有配送中心和供貨商及各個連鎖商店都是定好時間的，都按照運行的時間表來進行。沃爾瑪對時
間進行很好的管理，就可以提高效率。 那麼，供貨商是怎麼樣幫沃爾瑪一起來分擔整個過程當中的費用呢？供貨商採用沃爾瑪的運輸系統來完成運輸，因為沃爾瑪的運輸成本比供貨商來進行運輸要低。他們採用沃爾瑪的物流配送系統可以使他們進行成本上的節省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門並不會增加運作的成本，合理安排反而會降低運作的成本。沃爾瑪最終的目的就是將更加物美價廉的產品提供給消費者。當然，如果有些供貨商對這個過程不瞭解，沃爾瑪還可以告訴他們怎麼樣進行日程上的安排。如果他們遵守時間，提高效率的話，對雙方都是一個很大的幫助，而且最終讓消費者來受益。 在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。
這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。沃爾瑪的供應鏈做到這一點，就把所有環節上可以節省的錢都節省下來。沃爾瑪進行全天候的運作，而且是每天24小時，每週7天的運作。沃爾瑪的銷售量非常大，物流的支持是非常必要的，必須確保產品源源不斷地流向沃爾瑪的商店，沒有任何的中斷。沃爾瑪為保證高效運作，節省成本，因而採用一些包括零售技術在內的更加先進的、現代化的技術。 沃爾瑪正是通過對物流、信息流的有效控制，使公司從採購原材料開始到製成最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程變得高效有序，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化、單純化，從而達到實現規模效益的目的，使其在零售業界所向披靡。
沃爾瑪公司世界一流的物流配送系統是其他零售企業所無法企及的，因為他們物流概念的引進相對較晚，物流業可以說還是一個新興的產業，究竟應採用怎樣的物流管理模式，許多企業還處在學習和探討階段。 企業的物流表面上看是貨物的流動，背後是有關客戶需求、服務水平、庫存情況等信息的流動，而根本上也是企業利潤的流動。一個好的、適合企業發展的物流模式將有利於企業經濟效益的提高。近年來日漸興起的物流產業，已逐漸地改變了許多企業固有的經濟運行方式，提高了經濟運行的效率，並對增強企業的國際競爭力起到了巨大的推動作用。 對企業來說，要建立一套完備的物流體系，需要在資金、人力方面做大規模的投入。而且相關公司在管理一個複雜多變的物流系統方面，必須擁有豐富的專業知識。一個處處適用的物流體系是不存在的，企業能夠做到的就是，根據企業的經營戰略，根據企業有別於競爭對手的產品和服務，來構造自身獨特的物流戰略。
全球定位
沃爾瑪公司的現任CEO李·斯科特就來自於物流部門，由此可見，物流和配送在公司中的重要性。物流配送的發展有一定的歷史性，要根據實際情況來做物流。山姆·沃爾頓曾說：「當我們只有25家分店時，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而會使成本上升。因此在倉儲、配送這方面，我們只能根據各地的不同情況進行處理。」 沃爾瑪利用配送系統把貨品送到商店的物流成本占銷售額的2.5%左右，而沃爾瑪的競爭對手做同樣的事情一般要付出5%的成本。那就是說，當沃爾瑪與對手經營同一種商品的時候，他們比競爭對手的成
本要低2.5%左右。同時，沃爾瑪利用衛星資訊處理系統，把製造商、物流商融入自己的營運網絡。別人要30天配送補貨，沃爾瑪只要5∼7天，這才是沃爾瑪維持「天天平價」的保障。 「建立物流配送中心對於其他零售商來說，還為時過早。從理論上來講，只有在中心城市對周邊的衛星城市具有足夠的輻射作用，分店的數目達到一定水平的情況下，物流配送中心才有效率。這要等到零售業達到一定規模才有現實意義。」因此，沃爾瑪在業界擁有了獨特的優勢。 一般來說，超市賺錢之道分三個階段：一是進銷差價；二是在供應商那裡找利潤；三是優化供應鏈，降低物流成本。 沃爾瑪則一直鍾情於第三種。對此沃爾瑪採取的策略是：營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於國內第二大連鎖店西爾斯的1/3，每平方英尺銷售額比國內第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅佔銷售額的
1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。沃爾瑪對於行政費用的控制也到了極點，如採購費用規定不得超越採購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
強強聯合
沃爾瑪的成功不僅是經營理念上的勝利，而且還是戰略上的勝利。自20世紀80年代以來，流通產業迎來了巨大的變革，這種變革的背景是隨著大規模零售企業的發展，特別是連鎖店的發展，不僅零售企業的規模和實力大為增強，同時由於零售企業形成了完備的流通信息網絡，從而相對於商品供給方逐漸擁有了信息和實力上的優勢。 如果在大型超市店門口安置一台攝像機，它拍攝下的人群可能像螞蟻群一樣雜亂無章。但如果將這台機器換成POS機，甚至只是店員手中的一些紙和筆。這時記錄下來的數據可能會讓很多生產商好奇。而數目上百上千的數據分析足以讓任何廠商心動——通過這些數據，廠商知道的不僅僅是當期的銷量，甚至能知道任一種包裝規格的產品銷量；大零售商們還有各競爭品牌之間的銷售業績對比，這種數據更會讓廠商望眼欲穿——它的結果不僅比咨詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。
因此，整個流通產業鏈中的主導權已經從生產方轉移到了零售商，但生產商並不肯輕易放棄自己的「尊位」。結果到20世紀80年代中期，生產商與零售商之間的衝突和矛盾日益加劇，特別是供應全國品牌（NB-National）的大型生產商，他們與擁有強大銷售力和商品調配系統的大規模連鎖零售業之間形成了一種對峙關係，這無疑使整個社會經濟和流通產業處於動盪不安之中，也在一定程度上削弱了雙方乃至所有國內企業的競爭力，致使部分國外品牌侵入。 20世紀80年代中期寶潔公司和沃爾瑪（Wal-Mart）結成了戰略聯盟，開始探索一種新型的產銷合作關係，在實踐上向供應鏈管理方向發展，最終取得了令人驚歎的驕績，並為20世紀90年代銷售渠道全面推動ECR（EfficientConsumerResponse，高效顧客反應）和QR（QuickResponse，快速反應）奠定了基礎。所以，迄今為止，寶潔和沃爾瑪的產銷聯盟一直是供應鏈管理中的典範。
20世紀80年代以前，寶潔作為大型生產商，擁有強大的經營實力和銷售隊伍，在銷售政策上也一直採取強硬的態度，常常利用自身在產業鏈中的壟斷地位和權力，嚴格地控制下游的經銷商和零售商，並迫使後者在日常經營中貫徹寶潔制定的營銷戰略和各種相應的規定。 長期以來，人們借用「P&G」這兩個字母形容那些充滿「強壓和吼叫」（Push&Grunt）的公司。因為當時寶潔公司考核銷售人員的業績時，主要是用確保汰漬和碧浪等產品的市場份額作為衡量尺度。所以，銷售人員為保證自己的業績和不斷增長的市場份額，用盡各種手段強迫經銷商或零售商大規模銷售寶潔公司的產品。就連後來推動新型產銷合作關係的寶潔公司副總經理普利切特（Pritchett）也坦言自己在做銷售人員時，常常是「帶著手槍」不停地追趕零售店主。 所以，當時在美國的零售業中，經常能聽到各店主對寶潔公司的人員高喊：「歡迎貴公司的產品和『死鬼』一起到我店來選。」從中不難體會出零售企業對寶潔營銷人員極度反感的態度，這也從一個側面反映了當時傳統市場中以生產商為主導的產銷關係是如何緊張。