沃爾瑪的EDI系統規範了信息處理程序，傳遞信心過程中無需人工干預，在提高了信息可靠性的同時，大大降低了成本。
規模化採購
在利用其規模向海外擴張方面，沃爾瑪發現很難將其最大的優勢之一擴展到海外。沃爾瑪在管理大規模庫存和供給網絡方面的專長在歐洲和亞洲沒有收到預期的效果，這是由於海外的高速公路系統不夠好，商店規模也往往較小。
現代流通變革
20世紀中期以後現代連鎖經營在發達國家取得了普遍成功。連鎖經營和超級市場，被稱為是「現代流通革命」的兩大標誌。 沃爾瑪公司總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業部分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業務和物流業務。兩個商店管理事業部通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店舖經理四個層次直接對店舖的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求由店舖在附近自行採購外，店舖銷售的所有商品全部要由事業部的採購部門統一採購，物流部門統一配送。這種連鎖經營的模式使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。 第一，由於沃爾瑪公司與生產企業直接掛鉤能夠大量集中採購、配送，不僅減少了中間環節，降低了進貨成本，而且生產廠家面對如此大批量訂貨的客戶，願意在價格上給予優惠。因此，沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。
由於山姆會員店實行倉儲式銷售，其會員中有1/3左右是小零售商，這使會員店同時具備了批發功能，價格比購物廣場還要低5%左右，大大增強了競爭能力。 第二，供應商把商品送到配送中心後，沃爾瑪公司的檢驗部門運用多種技術手段對商品質量進行嚴格檢驗。對信用好的供應商提供的商品進行隨機性的抽檢；新的供應商進來的商品則要重點檢驗，防止假冒偽劣商品進入店內，影響整個公司幾千家店舖的聲譽。公司總部在配送中心對商品進行檢驗，不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店舖由於缺乏技術手段難以對商品質量進行規範化檢驗的困難。 第三，沃爾瑪公司的商店管理部門不僅負責統一採購、配進商品，而且通過對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時提出經營模式和銷售策略，包括對商品種類、價格以及擺放位置、陳列方式等都提出具體的方案，並且用電腦製成圖示發到每個店舖。使得整個公司的經營管理始終保持較高的水平，從而在競爭中處於有利的地位。
第四，沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式向生產企業反饋市場和消費信息以外，還不斷開發公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質量、外形等，要求使用沃爾瑪公司確定的商標或品牌，並在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。沃爾瑪公司的自有品牌在連鎖店中已經佔到20%∼25%左右。這種做法不僅直接指導生產者調整產品結構、改進產品質量、充分發揮流通指導生產的作用，而且由於自有品牌的市場獨佔性也使得沃爾瑪公司獲得了較其他同類公司更高的利潤。 沃爾瑪公司1962年開始進行連鎖經營，經過前十幾年的探索和進步，1979年銷售總額超過10億美元。20世紀80年代沃爾瑪公司逐漸成熟，經過10年的努力，1990年銷售總額達到326億美元，成為美國最大的零售企業。進入20世紀90年代後沃爾瑪公司進入快速發展期並開始向國外發展，到2002年銷售總額增加到2445億美元。2010財政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）銷售額達4050億美元，2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，並在《財富》雜誌「2010年最受讚賞企業」調查的零售企業中排名第一。
向採購成本下手
沃爾瑪越來越擅長採購，追溯到供應鏈上游向工廠採購，而以前是向銷售商和進口商購買。負責全球採購的肯·伊頓表示：「我們認識到，隨著我們越來越向海外擴張，利用國內外購買力是一大關鍵，唯一一種最有效率的做法就是由我們自己來做。」沃爾瑪的方法是為所有可能的商店進行統一的全球採購，因此，巴西的沃爾瑪商店能與美國沃爾瑪商店具有相同的進貨價格。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,400家商場，下設55個品牌，員工總數210多萬人，每週光臨沃爾瑪的顧客2億人次。通過成為一名承包商、進口商和批發商，沃爾瑪希望這不僅能節約採購成本，還能通過增加供應鏈運轉速度而削減庫存。沃爾瑪的絕大多數毛巾來自印度，他們每個月重新安排一次訂單，如果有一種圖案銷售很好，提前賣光，銷售收入就會受到打擊。
沃爾瑪要把在印度的工廠發展為零售環節系統（RetailLinkSystem）的一部分，這將使SaraLee等銷售商經常通過沃爾瑪的計算機查詢銷售情況並更新供應，同樣，沃爾瑪將對這些工廠的社會和環境影響負有更大的責任，耐克等公司的經驗證明這有相應的風險。 沃爾瑪希望在今後5年內能節約20%的採購成本，將全球直接採購的商品的毛利率提高9個百分點。沃爾瑪具有了向法國的家樂福、荷蘭的RoyalAhold、德國的Makro發動價格戰的能力。這些歐洲公司都比沃爾瑪更早進入全球市場。沃爾瑪1999年中期收購的英國連鎖店ASDA以前以24美元出售工裝褲，他們以每碼14美元買入原料，一次購買5萬碼。現在，沃爾瑪在談判一開始就說：「我們要買600萬碼。」價格因此降到了4.77美元，ASDA的工裝褲銷售價格降低了一半，年銷售量從17.4萬條增加到了上百萬條。ASDA從沃爾瑪的全球網絡獲得了2000多種商品，已經成為了英國最大的童裝銷售商。同時，ASDA也對沃爾瑪提供了幫助，其George品牌是在英國最受歡迎的服裝品牌之一，沃爾瑪開始在美國推出。現在，ASDA和沃爾瑪的設計人員一起預測趨勢。沃爾瑪時尚產品負責人克萊爾·瓦茨表示，這並不會使沃爾瑪進入高檔時裝領域，公司的重點仍舊是低價的簡單時尚產品。 當設計人員設計出一種新襯衣，顏色、圖案、面料等所有規格都要由瓦茨在阿肯色總部的人負責。伊頓管理的部門則負責告訴工廠訂貨的數量。由於採用了高端計算機來演示色彩並可以打印，樣品不必在大西洋兩岸來回傳送。他們把速度看得和價格一樣重要。這種集中式管理從一開始就很合理，因為這降低了成本，員工數量也很少。但是歷史表明，採購性組織最終會膨脹，就像在凱馬特那樣，他們會努力通過系統強迫本地經理和客戶接受其商品。
控制供應商
沃爾瑪認為重要的東西，都會放在比較醒目和重要的位置上。沃爾瑪分為食品部和非食品部。非食品部的重點放在成衣部和非食品上。非食品包括箱包、文具、玩具等。食品則包括乾貨和新鮮食品。乾貨方面，由於各個市場的口味和消費不一樣，他們會將不同產地的產品，配送到不同的地方。在食品的採購上，沃爾瑪並不局限於當地採購。
沃爾瑪急需什麼
要想成為沃爾瑪的供應商，首先要瞭解沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店在採購模式和顧客基礎上的不同，這一點非常重要。山姆會員商店是專門向會員提供服務的倉儲式購物商店。它的商品策略是為會員提供比一般零售商更低的價格及更高的品質保證。主要商品是高科技產品、高檔生活用品、新鮮食品、進口食品及特別為會員開發的自有品牌商品等。而沃爾瑪購物廣場側重為廣大市民提供「一站式購物」。麵包熟食、新鮮果蔬、肉類海鮮、冷凍食品、煙酒禮品、服裝服飾、美容化妝品、圖書文具等都是質優價廉的大眾商品。沃爾瑪社區店是沃爾瑪開創的全新經營模式。它有別於沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，致力於為廣大社區居民提供最便利的日常服務。
10個最好的產品 在召開採購會時，樣品和報價單是兩樣必須的東西。供貨商要弄清自己的產品跟其他同類產品有什麼分別，同時要提供公司的相關資料，並註明工廠的規模、產能等。「如果你有100種產品需要給沃爾瑪看樣時，你不必都帶來，只需要帶來頭10個最好的產品就可以了。如果沃爾瑪對你的10個產品有興趣的話，肯定會與你做生意。」艾文納還提醒說，「在沃爾瑪的每一次採購會上，希望供貨商一定要準時到會，這是入選的一個重要前提。」 每一種產品是否合乎要求，沃爾瑪有四個檢驗標準，即你的產品拿來以後會不會提高沃爾瑪的質量、會不會使沃爾瑪的價格得以改善、會不會增加沃爾瑪的價值、會不會豐富沃爾瑪的種類。如果你的產品在市場上沒什麼優勢，你就需要突出自己的強項，而千萬不要把差的產品拿來。此外，怎麼包裝產品，對成功的供應商來說也是一個非常重要的問題。
與貿易公司做生意 沃爾瑪希望直接向廠商買貨，希望與一些貿易公司成為合作夥伴。正常情況下，沃爾瑪希望直接與廠家合作。理由非常簡單，直接與廠家聯繫便於溝通。貿易公司是否有機會與沃爾瑪做生意呢？答案是肯定的。但成為合作夥伴有一個前提條件，那就是貿易公司要把自身價值加到產品上面，而不是將其成本加在產品上面。技術裝備方
面，沃爾瑪對供應商也沒有任何限制，只需要供應商具備一台電腦，會發電子郵件就可以了。沃爾瑪會為供應商提供一個零售店軟件。
免費進場 供貨商的產品要賣到沃爾瑪，不需要進場費和保證金。沃爾瑪追求是「天天平價」。如果要進場費和保證金等費用的話，肯定是「羊毛出在羊身上」，對雙方都會不利。 如果你是供應商想與沃爾瑪做生意，其程序並不複雜，最重要的是要有好的產品及與其他零售商相區別的包裝。 如果供應商有內銷權時，一般會介紹到沃爾瑪公司。沒有內銷權又要出口時，他們會把這些資料交給全球採辦。如果你感覺自己的產品與競爭對手相比有突出優勢，可直接把資料提供給他們。他們會挑選一些產品，推薦給他們的採購部門。當正式下訂單時，採購部門會確定哪幾個品種放在購物廣場，哪幾個品種放到山姆俱樂部。屆時，他們會請供應商填寫一個商品報告表。把資料放到電腦裡，並將供應商的貨物做出編號。出訂單後，就可以發貨了。在付款條件上，沃爾瑪按不同的行業有不同的規定。
產銷聯盟
沃爾瑪還與寶潔這樣的生產商結成了緊密的聯盟，但產銷聯盟如果僅僅讓寶潔受益，那聯盟的基礎將必定變得脆弱不堪。事實上，兩巨頭的聯盟不僅有力地支撐了寶潔銷售體制和戰略發展的變革，同時也為沃爾瑪實現自己的戰略主張和目標奠定了堅實的基礎，並提供了有益的經驗。 沃爾瑪的宣言 就在寶潔公司果斷地進行戰略調整的同時，作為它的聯盟夥伴沃爾瑪也開始了一場同樣使流通業瞠目結舌的重大革新。這項革新的內容就是全面、徹底地實現前面所談到的單環節直接交易制度，也就是一種渠道扁平化制度，只不過這是由零售終端推動的變革。 1991年11月6日，沃爾瑪以其董事長兼CEO大衛·格拉斯（DavidGlass）的名義向所有的供應商發了一封信，這可以看做是沃爾瑪新經營制度的宣言。這封信的內容是：