架陳設妥了，廣告出爐了，第一批員工也培訓完畢了，山姆就又跳上飛機，飛往下一個城鎮去繼續偵察了。他不願意浪費一丁點兒時間在毫無意義的等待上。這也是山姆總不能與飛行員相處很好的原因。因為每當山姆打算就此出發時，飛行員們總是勸他再等一等，等天氣好轉、飛機檢修完畢等。山姆可受不了這個「等」，他希望自己能隨心所欲地想飛哪就飛哪，他需要不停歇地幹這幹那，要他「等」，簡直就是要他的命，要知道，他正迫不及待地想再去開一家沃爾瑪分店。
因此，山姆總是堅持自己開飛機，這樣他才不需要等了又等。不僅如此，他還鼓勵他的飛機員們也像他那樣，盡量把等的時間都花在有意義的事情上。他建議公司裡每一個會開飛機的人都上天去偵察地形，幫助他選擇更多的理想的店址，以便於沃爾瑪能以更快的速度擴張。「哈哈！」山姆為自己這個主意洋洋自得，「這樣一來他們就可以為我分憂了。而且我敢肯定，他們會像我一樣從中發覺無窮的樂趣的。」但他想錯了，這個建議只維持了3個月，飛機員們堅持不能長期地在天上這麼隨隨便便地盤旋。最後，山姆不得不作出些讓步，不再堅持任意起降了。但另一方面，他卻仍然堅持能飛的都飛起來，因為他時刻都覺得，遠方的沃爾瑪在召喚他。
選址，還是選址
選址是零售店成功的關鍵性因素。山姆有句話叫做「連鎖超市成功的關鍵有3個條件，那就是選址，選址，還是選址」。
由此可見，選址在連鎖商業的日常經營中的地位是多麼的重要。因此，選址工作的步驟也就成了每個超市管理者的必修課，具體說來，連鎖選址有以下5道坎：
對於人流量調查結果的分析
誠然，人流量的大小是決定店的規模的一個重要因素，但是瞭解客流的消費目標，將是更為重要的工作。這就需要研究零售店的有效客流量是多少，例如佛羅里達的科林海岸是集沙灘、教學、市場為一體的商業區，每天客流量在數十萬以上，但是客流的大部分是旅遊的，不是買客，消費目標是旅遊和餐飲。如果在這裡選擇開近萬平米的大百貨商店，是肯定不行的，因此，應在預測了有效客流的預期購買量之後再作決定。
對競爭對手的分析
對競爭對手的分析，可以分為業內競爭（intertypecompetition）和行外競爭（intratypescompetition）兩種形式。隨著市場競爭的加劇，為了吸引更多的顧客群體，為顧客提供一站式購物（one-stopshopping），常常會看見零售店出售的商品與商店的類型毫不相關的現象，這種現象被稱為掠奪式銷售（scrambledmerchandise）。
地理位置
由於顧客購物時總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時候，店址的臨近程度是零售店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內顧客的習慣性行走路線，最先佔領有利地位，為零售店的成功做好準備。
成本的核算
連鎖零售店的成功之道在於利用規模經濟的邊際效益，而有些零售店的位置距離中心庫房很遠，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果零售店之間距離很近（在互不影響的情況下），就可以節省相當一筆費用，例如兩個零售店可以共用一個店長，商品配送更為便利等。
交通狀況
一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當地政府商討新的交通線路。如果商店或店標在遠處或至少驅車經過時很容易被看到，它的優勢就會增強，明顯的店標實際上就是一種廣告，它能讓人因一時衝動而停下來。一個道路狹窄、單行線，甚至經常交通堵塞的街道上的零售店，是不會有顧客願意經常登門拜訪的。 選址的好壞會影響零售店日常經營的業績，同時也可以說：「連鎖零售店如果有好的選址，成功的概率就已經拿到了一半！」
成本領先戰略
根據零售輪轉理論，成本領先戰略往往是新興零售業態企業後來居上的有力武器，這一戰略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉過程所有環節上的成本和費用控制，只有降低商品的進價成本和物流成本，降低商品的經營管理費用，才能實現商品流轉全過程的成本費用控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業成本領先戰略最徹底的實施者和經營典範。
降低成本
沃爾瑪的經營宗旨是「天天平價，始終如一」，它指的是：「不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區低價銷售，而是所有地區都以最低價格銷售。」正是力求使沃爾瑪的商品比其他商店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至行業最低，真正做到了
物流成本控制 它是衡量零售企業經營管理水平的重要標誌，也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統，可以使商品存量大大降低，資金周轉速度加快，企業成本自然也就降低了。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，它建立了強大的配送中心系統，擁有世界最大的私人衛星通信系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店舖的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需2天的時間，而另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。另外，沃爾瑪的物流費用率也比凱瑪特和達格特低60%以上。
沃爾瑪的物流效率之所以高，是因為他們運用了最先進的信息技術，集團專門從事信息系統工作的科技人員有1200多人，每年投入信息系統的資金不下5億美元。早在20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店舖、配送中心也與供應商建立了聯繫，從而實現了快速反應的供應鏈管理。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態狀況，如不同店銷售量及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件及付款通知等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃。這套系統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。
其他費用控制 沃爾瑪的成本控制，體現在任何一個細小的環節上。在沃爾瑪的各線管理人員辦公室裡，看不到昂貴的辦公用品、傢俱和地毯，更沒有豪華的裝飾，公司還激勵員工盡力為節省開支出謀劃策，並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷方面有創意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝，同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外，沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持「天天平價」就是最好的廣告，在零售業同行業中，沃爾瑪的廣告費用最低，但銷售額最大。
「總成本最低」
成功者有成功者的哲學，成功有成功的理由。多年來，沃爾瑪矢志不渝地採用基於「總成本最低」這一經營原則的「商業營銷」模式，一路走來，一路壯大。並在追求「總成本最低」的「商業營銷」模式上顯示出了自己的萬丈雄心。
「商業營銷」的力量
在沃爾瑪，創始人山姆·沃爾頓的銅像後面貼著「成功十大法則」，其中一條印象最深刻的是——永遠比對手節約成本。
「永遠比對手節約成本」是沃爾瑪薪火相傳的一種美德，一種習慣。山姆·沃爾頓的高明之處，還在於他有時能把「節省」與「奢侈」辯證地統一到一起。如1984年，山姆·沃爾頓不惜重金租用衛星；又如在網絡經濟迅猛發展的時候，沃爾瑪及時與時髦的「.com」沾上邊，獨自建立了一個與自己的全球供應商相連接的「私家」電子集市網。而這揮金如土的背後，始終是為了「節約」這一終極目的。
驅使沃爾瑪不斷前進的不只是其「顧客營銷」的力量，也源於其對「商業營銷」法則的執著追求。沃爾瑪收益率的成長取決於三個方面：
首先，沃爾瑪使用領先的信息技術和後勤系統不斷地大幅降低其運營成本。
其次，沃爾瑪不斷地向供應商施加壓力（如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢，以便他們能夠降低成本），沃爾瑪迫使其供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力於降低成本的運作。
最後，沃爾瑪強調其供應商要完全明白沃爾瑪的成本構成，以便記錄和展示這些供應商是如何降低了沃爾瑪的成本。沃爾瑪的一位服裝供應商說：「他們太嚴格了，他們要的是最低價格。」
儘管沃爾瑪已熟練掌握了「商業營銷」和「顧客營銷」這兩種營銷的法則，但這兩者是有區別的。
「顧客營銷」的本質是建立品牌價值，使消費者願意出高價購買超過一般產品且具有較高「可感知價值」的品牌產品。與消費者的感情需求不同，能激發採購代理商採購欲的動因是「可以降低買家的成本」，買家想從供應商那裡獲取最高收益，這些買家可能是消費者，也可能是分銷渠道中的中間商。
許多採購代理商只想找最低的價格。
但精明的沃爾瑪不僅要看產品的價格，還要考慮產品的其他因素（如技術、服務水平、系統以及社會成本），以判斷是否低於自己的總成本。一家服裝供應商可能在價格上優於其他競爭對手，但如果因為褪色而導致顧客退貨，那麼沃爾瑪的服務成本將會上升——低價反而使總成本上升。
「商業營銷」是一門為買主創造最低總成本的工程學。沃爾瑪的供應商只要能證明自己已經為沃爾瑪提供了最低的總成本，他們就可以維護他們的價格。商業營銷經常會與顧客營銷發生矛盾。當「Rubbermaid」堅持定一個高價以獲取高於沃爾瑪所能接受的利潤時，零售商們把「Rubbermaid」公司的產品放在靠後的貨架上，而將其低價的競爭對手「Sterlite」的產品放在最佳位置的貨架上——「Rubbermaid」過高地估計了它在沃爾瑪購物者心中的品牌價值。沃爾瑪給消費者品牌帶來的壓力是如此之大，以至於「菲利浦·莫裡斯」在兼併「卡夫」的納貝斯克（Nabisco）時，在很大程度上是利用其品牌價值的槓桿作用應來對沃爾瑪之類的大型食品零售商的。
沃爾瑪的「野心」
在下一輪成長階段，沃爾瑪將進一步推行自己的「商業營銷」模式，它會將「最低總成本」的法則延伸到消費者這一端——它將盡力去改變消費者的行為模式，使之從「情感品牌購買」轉變為「購買總的經濟價值」；慢慢地，沃爾瑪將用自有品牌（PrivateBrand）取代其他品牌，並幫助消費者在沃爾瑪和山姆會員店購物時學會計算最低總成本。沃爾瑪為消費者提供了較低的家庭用品的總成本——雖然有時它的價格也會高一些，但卻因便利、花費時間少以及其他方面的成本節約而得到補償。 沃爾瑪最終目標是將使消費者轉變為家庭採購代理商，並將「商業營銷」模式在帶給供應商的同時也帶給消費者，從而實現其零售總額上的又一里程碑。
扁平化管理
山姆·沃爾頓指出，零售企業的生命就是其優良的供應鏈。假如供應鏈不好，那麼它也很難獲得發展。要想讓你的企業獲得成功就必須將供應鏈做大做好。沃爾瑪的經歷告訴了人們將供應鏈做大做好的方法。世界上還沒有任何一家零售業集團超過沃爾瑪百貨有限公司。
規範化管理