佔領小城鎮
由於採取與彭尼公司半個多世紀前相似的策略，沃爾瑪繞開大城市，指示它的商店面向小城市，在那裡其競爭對手只有當地的商人和少數小連鎖店，如伍爾沃思·蓋姆博和彭尼公司等。
這些商人一般僅銷售品種有限的商品，週日和傍晚還不開門，並且大部分商品定價還高於競爭更激烈的大城市。其他較大的零售商，尤其是折扣商店，都已經繞開了這些小城鎮，因為它們沒有足夠的潛力來支撐低價策略所需要的高銷售量。
但是山姆·沃爾頓卻在這些小城鎮裡發現了巨大的潛力。由於沃爾瑪的貨物品種齊全，並且價格便宜，顧客們從周圍的城鎮、鄉村成群結隊地光臨沃爾瑪（在著眼於小城鎮和鄉村顧客的同時，沃爾瑪打擊了原有的小鎮零售商）。與強大的競爭者隔絕，沃爾瑪公司在這些小城鎮裡磨煉了它的技藝，然後掉過頭來，把握十足地向大城市擴展，而那些對手們，正如當初成千上萬個小城鎮裡的商人一樣感到恐懼。
不斷擴張
沃爾瑪公司在它的1995年年度報告中蠻有把握的指出：1995財政年度公司新開了111家沃爾瑪折扣商店，此外還要擴張60家；與此同時公司通過購買122家伍爾克商店，闖進了加拿大市場；公司開辦了75個超級中心，使其總數翻了一番，達到143家；公司更有選擇性地向國際市場擴張，包括在墨西哥的24家商店及在香港的3家商店。由於這些不斷擴張的計劃，使得沃爾瑪1996年的銷售額在《財富》雜誌500強中名列第四，僅次於通用汽車公司、福特汽車公司和Exxon。
一分錢的價值
建連鎖實際上就是建網絡。作為沃爾瑪的總裁，山姆·沃爾頓所面臨的最大挑戰就是如何建立網絡，並有效地控制和指揮這張世界上最龐大的銷售網。
山姆·沃爾頓和別人最大的不同就是他永不知疲倦，似乎有使不完的精力。一個目標實現了，馬上又給自己制定一個新的目標。他的眼睛裡總是透著自信，對周圍的事物有著敏銳的覺察力和判斷力，也許正是這些使他成為了零售業鉅子。他喜歡挑戰和競爭，總是不斷地尋找開設新店的位置或發起各種有新意的商品促銷活動。並且這些促銷活動一經他發起，所促銷的商品總是能被一搶而光。
20世紀20年代的經濟大蕭條衝擊著整個美國經濟，也衝擊著山姆·沃爾頓一家。童年的山姆·沃爾頓過著居無定所的生活，拮据的家境迫使他從七八歲就開始推銷報紙以籌措學費及補貼家用。正是因為這樣的經歷，使山姆·沃爾頓對錢的價值有深刻的認識。
他說：「我重視每一分錢的價值，因為我們的服務宗旨之一就是幫顧客省錢，每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。」為顧客省錢，以低於競爭對手的價格、優於對手的服務去贏得顧客的青睞，這可以說是沃爾瑪連鎖網絡迅速擴張的首要原因。在連鎖經營中，總裁不可能事事親力親為，山姆·沃爾頓這位零售業鉅子，總是把事業的成功歸功於公司的同仁，他把員工的辛勤付出看做是公司成功的最重要因素。他說：「要和同仁分享利潤，視同仁為夥伴，你們一起工作的成績將超乎你的想像，你的行為要像是一位為合夥人服務的領導者。要想讓員工好好地招呼顧客，首先得好好地招呼他們，這是企業成功的秘訣。」他倡導團隊精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通。沃爾頓把這些原則融入他所熱愛的事業中，並把創新、熱情的工作精神注入沃爾瑪連鎖店，激發每一位員工的熱情和創造力，使沃爾瑪事業在激烈的競爭中一路領先。
領先一步
山姆·沃爾頓在總結沃爾瑪成功經驗時特別強調指出，實力加技術是其成功之道。以下幾方面就是詳細的說明：
不放過任何機會 沃爾瑪公司之所以取得如此輝煌的成績，主要在於他們從小處做起，不放過任何機會，做好每一筆生意。山姆·沃爾頓說：「我們從每週、每年的銷售記錄中瞭解我們出售的每一種商品的市場佔有率正在發生什麼樣的變化，從而把握機會。」從以下幾個方面具體分析一下沃爾瑪公司的經營戰略。
沃爾瑪的每一件商品都是「個人的日常用品」，這不僅指食物和藥品，還包括電池，磁帶、手錶、鬧鐘、收音機等其他商品。山姆·沃爾頓認為，價格也與方便顧客有關。「從方便顧客的角度看，如果你的一台出毛病的收音機需要修理的話，你願意去商店花50∼100美元再買一台呢，還是去沃爾瑪的任何一個商店花3.99∼19.99美元換一台呢？這就涉及方便顧客的問題。」
沃爾瑪選擇商品一方面基於市場調查，另一方面則源於直覺。在追蹤購買者趨勢之後，公司成功地推出了一種新型雙鈴鬧鐘產品，年銷售量達30000只。當然這裡面也有勇氣的因素。
公司管理人員說：「無論顧客希望在沃爾瑪買到什麼商品，我們都能很快滿足，我們為此十分驕傲。並且我們與生產商密切聯繫，隨時可獲取最新產品的動態。」如吉列剃鬚刀一面世，沃爾瑪就馬上購進了。
由於沃爾瑪搶先出售吉列產品，它的銷量竟佔吉列產品的第一年全部產量的10%。公司的基本戰略是：陳列商品使之便於購買，支持生產商的廣告宣傳，制定合理的價格，介紹新產品，最終使人們熟悉並大量購買。
當然，不是所有的產品都像「吉列剃鬚刀」這麼成功，泰特卷刀就是一例。它恰好在1991年聖誕節前推出，是一種可切片、切丁、削皮的小工具。「我們認為它是一個多功能、精緻的工藝品東西，銷售應該看好，況且還有廣告助陣。結果不然，它的銷量平平，不足以彌補投資。」山姆·沃爾頓繼而總結道，「當你在季節性銷售時期推出商品，你總得冒風險，難免出現失誤。」
衛星系統網全國 在美國的每一間沃爾瑪商店都有衛星通信系統聯繫著遍佈全國的商店網，這套系統不僅提供各商店的銷售收入及存貨情況，而且還可以用來戰勝競爭對手。山姆·沃爾頓說：「我們起先是從生產角度考慮安裝這套設備的，現在我們試圖同時轉向市場角度，利用它創造我們獨一無二的市場形象。」
顧客可以從任何地方撥通沃爾瑪專線，找到24小時營業的最近的沃爾瑪商店。如果有登記過的訂貨單，還可以在任一商店取貨。即使你處於沃爾瑪的市場區域之外，公司也會把商品送到門前。因此，公司的廣告詞定為：「任何時候，任何地方。」
除此以外，衛星通信網還有一些其他好處，監測系統有助於配售中心追蹤購買行為，維持適當存量；在一家商店售盡的商品，顧客可通過衛星指標到附近的其他沃爾瑪商店購買；重要信息可以快速傳遞，比如1982年泰萊依賄賂曝光，沃爾瑪的所有商店都迅速撤離股市；價格變化可以瞬間傳至1700家商店。「以前出納員總會忘記什麼東西在削價，因為錯誤總是難免的。」山姆·沃爾頓解釋道，「現在則不同了。」公司可以將音樂和廣播傳送到所有的沃爾瑪商店，向所有的顧客介紹新藥品；並且還具有「雙市場」功能，也就是說如果梅奈波利雨雪霏霏而佛羅里達烈日炎炎，則可分別播放由中心控制的雪刷和防曬霜的廣告。
沃爾瑪計劃繼續靠新技術在競爭中戰勝對手，公司已創設了一個「戰略存貨管理系統（SIMS）」以促進商店的自動組貨。山姆·沃爾頓說，SIMS的秘密就在於它具有預測功能。傳統的「賣一買一」的存貨控制戰略也有優點，但缺乏季節調整，商店購貨更多是依據過去的銷售量而非未來可預見的銷售量。SIMS將注重季節性和購買趨勢對貨物分配的影響，這一有力的營銷策略將保證沃爾瑪在未來幾年內繼續領先。
地點是成功關鍵
撇開銷售服務本身不談，選擇一個適當的店址對沃爾瑪的滲透發展也是具有相當重要的意義的。山姆本人在選址時往往喜歡親力親為，而且他對自己這方面的眼力頗為自得。
飛機勘察
在零售業中，地點始終是一個重要因素，沃爾瑪對此十分清楚並採取行動，在喧鬧商業區的中心地帶，在城市和郊區的交叉點，在商業大廈內的顯眼處，你都可以發現沃爾瑪的商品。山姆·沃爾頓認為地點是零售業成功的關鍵所在。 對新商店公司選址的考察，是要對每一待選地點的交通狀況、出口和入口、人口增長、人口分佈、競爭性、銷售潛力和便利性等情況進行認真研究，其中便利性又是關鍵，商店是否醒目？停車是否困難？進出是否方便？
進行地點選擇的程序一般是這樣的：
等，從而能幫助他更準確地評估在該地區設店的可能性及發展潛力。各個地區的競爭狀況也可以在空中於短時間內一目瞭然。然後，根據收集到的第一手資料，沃爾瑪的管理層再擬出自己的開發策略，進一步增添了評估的準確性。山姆借助飛機找到過許多合適的地點。而他的同行們卻比他晚了整整10年才開始使用這種便捷高效的方法。 實際上，沃爾瑪最初的100多家分店的地址都是靠山姆和巴德「飛」出來的。他們親自駕駛著小型飛機（當然不是噴氣機）超低空飛行，一邊掠過一個個鎮子，一邊從空中勘察地面，同時討論著各地的優劣。一旦找到了他們認為合適的地點，就會馬上降落，查出地產主人的姓名，然後徑直摸上門去，立馬與他洽談土地買賣事宜。
可見，這是一種高效率的選址方法——無論是從時間的節省方面，還是從可獲得的信息量方面來說，山姆都對它非常滿意。 前四五百家沃爾瑪分店的開設，都使用了這種方法。山姆堅持自己或者他信任的手下親自駕上飛機「偵察」一番才能做出結論，否則絕不輕易買下任何一塊土地。他深知良好的地段和較低的地價將是取得成功的第一步，這一步邁不好，將會後患無窮。儘管山姆已從董事長的寶座上退了下來，他的接班人仍然沿襲著這一傳統——親自登機參與土地勘察。
一旦找好了地方，山姆就會立即買下來並著手商店的籌備工作。他願意讓自己人動手裝潢以及做其他的一些雜事。為了不浪費錢，有一次他甚至帶著他的籌備小組睡到了一個熟人家的地板上，就連汽車旅館也不住。這些人實際上都是些經理級的人物，不過，山姆·沃爾頓都能屈就，他們又有什麼可抱怨的呢？ 當一行人經過一段密鑼緊鼓的準備工作之後，貨源組織好了，貨