薄利多銷 薄利多銷這一原則早已被廣泛運用，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大，範圍之廣，持續時間之久，運用之成功，很難找出第二家。山姆將「低價銷售、保證滿意」作為企業的服務宗旨，並將這條原則寫在Wal-Mart招牌兩邊。
沃爾瑪的核心價值觀是「讓顧客以最低的價格換取最優良的產品和服務」，公司歷來堅持的薄利多銷原則是這一基本價值觀最為生動的體現。在早期的經營生涯中，山姆發現，如果一件商品進貨價是80美分的話，標價1美元賣出的貨的數量比標價1.2美元賣出的數量要高3倍。這樣做，雖然每一件商品的利潤可能會減少，但由於賣出的數量劇增，因而整體利潤要高許多。這個道理雖然很簡單，卻蘊涵著「顛覆」廉價
沃爾瑪一向以服務工薪階層為榮，在它每星期2億的顧客中，絕大多數屬於吃光、用光階層。但它越來越多的店開設在富人區，傳統的廉價策略開始被「顛覆」。
衝擊折扣店
沃爾瑪以往銷售的電視機以雜牌為主，一台19英吋彩電僅售100美元，如今貨架上同時出現了1700美元一台的60英吋大屏幕的電視，而且還是名牌的。21世紀初期開張的178家店均附設了食品部，而這食品部擁有一般大型超級商場那樣的規模，價位從低到高一應俱全。除了客戶的結構發生了變化外，競爭對手的策略也刺激了沃爾瑪「高攀」的念頭。隨著塔吉特等廉價店開始引進高檔貨，傳統的折扣店無形中向百貨商店靠近了一步。另外，郊區的地皮較貴，開店成本也比農村高，賣些幾百元一台的數碼相機總比幾塊錢的東西更有賺頭。但是，沃爾瑪這一招存在著兩處「暗礁」：
「超級中心」模式
「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」是沃爾瑪企業文化的精髓。利用「利潤分享計劃、僱員購股計劃、損耗獎勵計劃」將員工視為合夥人，從而將員工利益與公司利益有機地結合在一起，造就了員工的獻身精神和團隊精神。凡是每年在沃爾瑪工作不低於1000小時的員工，均可分享到公司的部分利潤，並且沃爾瑪鼓勵員工購買公司的股票，讓員工融入到沃爾瑪這個大家庭中來，體會到公司收益的實惠。
沃爾瑪60%以上的經理（店面經理以上）是從內部員工提升上來的，這極大促進了員工積極進取的敬業精神，所以各個業務價值鏈的流程不斷得到優化，員工素質不斷提升。 就像是一場橄欖球賽前鼓舞士氣的動員會一樣：開始和結束時伴以高聲的歡呼，而其間不時響起的掌聲就像是隊員聽到教練鼓舞迎戰對手時的激烈反應。
而這其實是星期六早上的沃爾瑪銷售人員的周會，600名經理在聆聽上周的銷售結果、交換在渠道中發現的意見並努力想辦法提高自己的銷售指標、對低迷的經濟環境做出反應。世界上最大的零售企業現在更看重星期六的周會，以及山姆曾經在這裡宣揚的一些銷售策略和傳統思想，並以此來促進銷售的增長。
銷售低迷的沃爾瑪在2002年第一財季的利潤只有4%的增長。這也就是警告說，至少在兩年半之內，不會出現兩位數的收入增長。「我們對整個經濟環境無法控制，但是我們有信心控制自己的命運。」沃爾瑪的主席兼總裁李·斯科特充滿信心地說。
沃爾瑪的發展計劃包括以下幾個方面：在保證全球4000家商店的銷售外繼續挖掘市場潛力；鞏固和發展海外業務；繼續擴展它的「超級中心」模式，也就是將一般商業銷售與超級市場的形式相結合。21世紀初期，沃爾瑪就擁有了952家「超級中心」，並以每年150家的速度增長。
但是也有一些問題存在。
沃爾瑪能否讓全球員工都能迫切地感覺到經濟衰退的問題？並且沃爾瑪樸素、誠實而便捷的文化傳統能否貫徹到每一位員工身上？ 沃爾瑪以對僱員平等相待來贏得僱員對企業的忠誠，甚至被描述得像教派一樣。但是當企業想要控制開支時，又會是無情的。「將沃爾瑪的傳統發揚到各地，是件很困難的事情。」供職沃爾瑪20年的推銷規劃高級管理者羅布·沃斯（RobVoss）說。 A公司的羅布·布肯南（BobBuchanan）分析說：「沃爾瑪的一些商店裡已經存在著粗劣的客戶服務，不友善的貨物陳列及其他問題。沃爾瑪正在體驗成長所帶來的病痛，這與它福音傳道般的創始人的理念逐步大相逕庭了，一切已經開始滑坡。」但是，LehmanBrothers公司的總經理傑夫·費納（JeffFeine）相信：「由於沃爾瑪的低價及低費等原因，它還是能夠在市場低迷的情況下，贏得更多的市場份額。」
如今，2000年1月成為總裁的李·斯科特已經在沃爾瑪效力32年，他堅信只要有正確的商品庫存和不斷改善的客戶服務就一定可以永遠立於不敗之地。以低價戰略著稱的沃爾瑪將堅持更具侵略性的商品定價，以回應塔吉特等競爭對手的打折行動。他還計劃採取削減費用、加快送貨以及增加服裝商品等措施以取得成功。
李·斯科特每週都會與其他高級經理到競爭對手的店裡逛一圈，他說：「我們都是偏執狂，每個人都想做得更好。」他能飛快地說出Penney的家居商品越來越棒，還能說出誰家的家庭園藝商品很具競爭性。
在經濟蕭條時期，沃爾瑪的秘密武器大概是比其他競爭對手更注意控制成本，樸素節儉是公司建立50年以來最核心的價值所在。沃爾瑪66萬平方英尺的總部，灰褐色的內部裝修以及破了邊的地毯，看起來更像一所公立學校而不是世界上首屈一指的大公司。許多業務都是在一間沒有任何裝修的餐廳裡完成的，而供應商與這裡的經理會面也是在一間光禿禿的屋子裡。僱員們必須自己在下班時扔掉垃圾，而商務旅行時住的則是兩人間。
自1995年以來，沃爾瑪就沒有裁過員，但在用人上也十分謹慎，不會隨意僱用任何人。他們對每次花費都精打細算，甚至認為成功的關鍵就在於節約。
「不管沃爾瑪做得多好，他們總相信能做得更好。」美國西北大學管理學院專攻企業文化研究的費爾克納教授說。從沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓那裡延續下來的「永不自滿」的奮鬥精神讓所有公司的高級經理始終注意著自我反省。「就算本週一切都令人興奮，我們在星期六的周會上都似乎覺得公司馬上就要破產似的。」在公司工作了15年的羅布·沃斯回憶說。
山姆·沃爾頓的成功就在於從不盛氣凌人，時刻保持競爭意識。就算是在星期六周會上聆聽了一份成功的銷售報告，高層經理們還是會著眼於如何與連鎖藥店CVS以及Walgreens的客戶服務展開競爭。
並不是所有人都能在沃爾瑪的嚴格要求環境下取得成功，但還是有一批員工能夠很容易接受沃爾瑪的理念。在空軍服役20年後加入沃爾瑪的喬治斯·特雷西（GeorgeTracy）表示：「沃爾瑪實施它所宣揚的：『尊重個人、努力以求出類拔萃，滿足顧客的需求。』如果你可以堅持這三個理念，你不可能不成功。」
的是人們對新經濟的迷惑。確實，沃爾瑪的成功是奇跡中的奇跡，是美國夢的代表的代表。
但是，當人們在沃爾瑪的美國夢中沉醉的時候，不要忘了沃爾瑪成長過程中的艱難險阻。當初，沃爾瑪是那樣的弱小，它是憑什麼從險惡的競爭中脫穎而出的呢？它憑什麼避開了一次又一次經濟蕭條的災難，並從災難中實現了一次又一次的大跨越的呢？它又是怎樣抗擊地方保護主義的猛攻，在此伏彼起的「阻止沃爾瑪」的運動中前進不止的呢？不思考這些問題，就不會明白為什麼「不能打敗沃爾瑪」，也就不能破譯沃爾瑪的秘密。
至少有5大因素在沃爾瑪的歷史上起著決定性的作用，在這裡且稱它為決定沃爾瑪命運的「五大戰略」。
小城鎮和郊區戰略
如果說，1962年沃爾瑪選擇在新港小鎮開店純屬偶然的話（那時，他的妻子海倫喜歡小鎮生活），那麼就是新港初戰告捷使山姆·沃爾頓看到了別人沒看到的發財機會。自此之後，山姆·沃爾頓一直把小鎮和小城郊區作為選址開店的風水寶地。這一戰略使沃爾瑪在相當長的時期內遠離了大城市的殘酷競爭，在不為人注意的時候悄然長大成林。在第二次世界大戰後一次又一次的經濟蕭條中，沃爾瑪的銷售額不但沒有下滑，依然大踏步前進。為什麼？因為大城市的零售公司都陷入了惡性價格戰的泥潭，而在小城鎮，沃爾瑪因為沒有競爭對手而得以倖免。沃爾瑪壯大之後，它也對大城市中心不感興趣，即使開店也只選擇郊區的公路旁，這又順應了城市人口從市中心遷往郊區的潮流。
期對此持消極態度。比如，當羅恩·邁耶要求建立現代化的配貨中心的時候，山姆·沃爾頓一直把錢袋子捏得很緊。但是，正是現代高效的配貨中心，成了沃爾瑪和凱馬特等正面決戰的最大本錢。後來，在格拉斯和舒梅克等人的努力下，山姆·沃爾頓於20世紀70年代花了幾億美元，安裝了沃爾瑪第一套真正的計算機網絡系統。從這時候起，改進就從未停止過。到了1988年，沃爾瑪擁有了全美最大的私人衛星通信網絡。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備的使用上，也都走在了時代的前列。高新技術的快速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率，而且還成了公司核心競爭力的一部分，它的競爭對手們在跟進的過程中，不僅動作遲緩，而且步履沉重。
必須強調的是，山姆·沃爾頓的人格魅力和他所倡導並建設的公司文化。可以說，沃爾瑪文化是公司五大戰略得以成功實施的土壤，如果沒有上述幾點，沃爾瑪的奇跡就不能發生。
另外，沃爾瑪的成功還取決於山姆·沃爾頓的經營理念。在山姆·沃爾頓領導下，沃爾瑪的發展對其他公司來說完全是一個神話，究其原因是其堅持了以下三個基本策略：
一流的技術水平
山姆·沃爾頓的分權管理模式使得有大量的人參與決策，但是如果沒有強大的技術支持，這種參與是很難實現的。一個巨型的電信系統便利了沃爾瑪公司決策者與分店經理的聯絡和交流；而且，總部的管理小組可以駕駛公司的11架直升機飛往各地的分店，去評估它們的經營狀況，週五、週六再飛回公司總部參加工作會議，討論各種問題，完成各商店間所需的商品調配；通過使用一顆6個頻道的衛星，信息能向所有的商店傳送；還可以運用一個主機，追蹤公司複雜的銷售系統。