山姆·沃爾頓的財產在20世紀80年代就已經有63億美元，他擁有的沃爾瑪商場的年銷售額為46億美元。眾多的新聞媒體紛紛湧向山姆·沃爾頓的家鄉，希望挖掘出這個鄉下人變成億萬富翁的秘訣，但是，從他那裡只能得到這樣的信息：「山姆·沃爾頓在美國經濟大蕭條的時期長大，讀過大學，過著儉樸的基督教徒的生活。在第二次世界大戰期間曾經服役，娶了一個銀行家的女兒為妻。20世紀50年代在阿肯色州的一個小城市開設了第一家商店，養育了4個健康的孩子。」
沃爾瑪商場遍佈美國的小城鎮，只要有沃爾瑪商場就會有沃爾頓的身影。在連鎖餐廳、購物商場、公共零售的時代，沃爾瑪商場建立的哲學是對人的尊重。山姆·沃爾頓擁有沃爾瑪商場20%的股票，這使得他在1985年榮登《財富》500富豪的榜首。但在使他成為億萬富翁的各種品質中，最了不起的也許是他本人並沒有因為財富而改變。山姆·沃爾頓沒有一般掌權者的排場，他以平易近人的作風統治沃爾瑪連鎖王國，稱40萬名員工為同事，而且這個稱呼並不只是字面上所代表的意義。
當然，山姆·沃爾頓並不像表面上那樣平淡，他在做生意方面是一個天才，他從不放棄自己深思熟慮的策略和方針。對於他自己來說，掙錢只不過是個遊戲，這個遊戲不僅能夠測試他自己的想像力，還能夠評判他的生意觀。
山姆·沃爾頓認為，做生意必須能夠關心他人，尤其是自己的員工，因為他們是企業發展的根本。
山姆·沃爾頓的心中時刻裝著兩種人：他的僱員和他的顧客。僱員之所以排在顧客前面，是因為山姆·沃爾頓發現，只要能夠激發和保持僱員的創造性和積極性，顧客自然而然會得到優質服務。
在通常情況下，當企業（尤其是那些大型企業）為千頭萬緒的日常事務所困擾時，它們往往顧不上與員工進行深入的溝通，只是一個勁兒地督促員工工作，而沒有注意去激發員工的主動性。山姆·沃爾頓則不然，無論在何種環境下，他都關心和體恤下屬，使他們感到是在為自己的企業而工作，故而總能以飽滿的熱情為顧客服務。 通過傾聽員工的心聲、與員工打成一片、給員工以鼓勵和支持、讓員工分享企業的信息與利潤，沃爾瑪公司營造出了其他大型企業望塵莫及的「家庭式」氛圍，正是在這種獨特的氛圍下，沃爾瑪公司造就了態度永遠和藹親切的售貨員、極富競爭力和吸引力的商品價格、豐富多彩的商品品種，從而令山姆·沃爾頓關心的第二類人——顧客獲得了極大的滿足。
小城鎮策略
小城鎮策略是沃爾瑪戰勝競爭對手的利器。傑克·韋爾奇１1認為：「戰略性機會的窗口常常被人們所忽視，要看準並抓住它著實需要智慧與膽識，在沃爾瑪發展初期，山姆·沃爾頓選准了戰略性機會窗口，從而避開競爭，一路發展壯大起來。」
１ 傑克·韋爾奇（JackWelch）是原通用電氣（GE）董事長兼CEO，1935年11月19日出生於馬薩諸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用電氣塑膠事業部；1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。2001年9月退休。
口以上的城鎮。而沃爾瑪的信條卻是，即便是少於5000人的小鎮也照開不誤。這些小城鎮的數量要比大中城市的數量多得多，而且大多數的小城都極具發展潛力，因此，實際上沃爾瑪比那些走大中城市路線的競爭對手獲得了更多的擴展機會。
當凱馬特有一天突然注意到了沃爾瑪的存在時，沃爾瑪已經通過10年的努力在小城鎮市場中牢牢地紮下了根。而凱馬特自己，卻因為每個網點之間，即從一座大城市到另一座大城市之間的距離過長而使他們變得過於分散，對分銷和控制造成了不利。 沃爾瑪的方式恰恰與他的對手相反。它總是先以總部為核心快速地向外搶佔據點，設下看似分散、實則相互間關係密切的「坐標」，圍出一個大的目標市場輪廓，然後再由外向內逐個城鎮地填滿。
儘管拓展的速度很快，但沃爾瑪卻嚴格地保持著各個網點之間不太大的距離，從而使後勤補給能夠跟得上，也方便統一管理。同時，它通常按部就班地依次開發各個地區市場，而不像一些大公司那樣在同一時間內四面出擊。也許凱馬特能仰仗著自己的財雄勢大而同時在全國範圍內開拓市場，但沃爾瑪並不具備這樣的實力，在有限的人力、財力、物力之下，它只能選擇集中優勢攻堅的策略。當然，偶爾這種模式也會稍有變動。比如，沃爾瑪在開設第23家分店時，就越過了更接近本頓維爾的南阿肯色，而直接開到了路易斯安那州的拉斯頓。這種小的改變往往是出於在競爭中搶佔先機的需要——當一個未開發的市場要比另外的更適合在短期內進入時，一味地墨守陳規則未免太傻了些。但跳躍式的開發也需有個限度，兩個商業點之間的空白若是長久地存在，會對管理和分銷產生不利，或使競爭者有機可乘，因此，應該及時地回過頭來把它填上。
段，100英里內就有40家沃爾瑪分店，以至於凱馬特家族在同一街區內的三家店只有招架之功，毫無還手之力。
基本上，整個沃爾瑪發展的前期，它的滲透式的小城鎮擴張方式還是很有效的。依靠這種方式，沃爾瑪從阿肯色州、田納西州，一路擴展到了堪薩斯州和內布拉斯加州。在那個時期，沃爾瑪一直規規矩矩地照著這種戰略思路向前邁進，在大多數地方，只需要重複這一做法就可以了。唯一要做的只是決定每個市場需要多大的店面規模。這一點對沃爾瑪而言十分必要，因為它的每一個目標市場規模不大，所以各種不同大小的城鎮都不能錯過，否則就不能形成規模效應。沃爾瑪的每家分店也都按當地市場的不同規模相應地確定大小——從3萬平方英尺到6萬平方英尺不等，共有五種規格。
在山姆看來，越是小規模的社區就越有發展潛力，因此那時他還不打算真正往大城市裡發展。沃爾瑪將商店開到大城市附近時，它將止步，然後靜候城市本身向外發展，而不主動深入鬧市區。這種策略應該說非常巧妙——能花較小的氣力，最終卻仍能達到同樣的效果，或者還不止於此，因為隨著人口的增多，城市逐漸擴張，擴張的前沿地帶，也就是城市郊區的土地將會漸漸增值，所以，單從地產投資這一個方面來講，這種以守為攻的方式也不失為明智之舉。 愛心和智慧成就了山姆·沃爾頓的事業，這也是所有企業和企業家應該效仿的一點。愛心不應該僅僅停留在口頭上，而應該切切實實地落實到具體的經營活動中去，只有把它融入日常的企業管理中，才能夠讓企業實現更有效的運作。
在山姆·沃爾頓的領導下，沃爾瑪商場的每位分店經理，在業務上都相當冷靜、仔細，對員工和顧客也分外尊重，而這些也正是山盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。
三是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費。這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10%∼30%的優惠。
四是社區店。1998年，沃爾瑪開始了又一次業態創新：開辦了名為「鄰家鋪子」的零售店。這些零售店的營業面積最大只有5000平方米左右，與沃爾瑪那些動輒上萬平方米的超級中心和山姆倉儲俱樂部相比，都是些小傢伙。
沃爾瑪主要業態是購物廣場、山姆會員店和社區店。 在沃爾瑪的業態艦隊中，山姆俱樂部和折扣百貨店提供的是傳統的折扣商品，其大宗商品是為大型市鎮社區的商戶和居民準備的。而1000多家超級中心和幾十家鄰家鋪子的殺傷力則遍及美國的小城鎮和小社區。
沃爾瑪折扣店 沃爾瑪折扣商店，這是我們比較熟悉的類型。沃爾瑪折扣商店向顧客提供各種質量上乘的服務和商品以及非常舒適方便的購物環境。典型的沃爾瑪折扣商店一般達到1000至1250平方米（相當於2個足球場大），平均有150名員工，大概提供8.9萬種商品，商店有乾淨、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優質商品，有汽車用品、美容、裝潢、電子、體育、寵物、書畫、家電以及雜物類。
1962年，山姆·沃爾頓創立了第一家沃爾瑪折扣商店，該年度的營業額為100萬美元，是同類雜貨店的4∼5倍。在隨後的5年裡，有18家同樣的沃爾瑪商店開業。 1950年，山姆·沃爾頓一家驅車來到阿肯色州西北部的本頓維爾鎮，立刻就喜歡上了這個風景秀美的地方。山姆·沃爾頓買下了鎮上的哈里森商店，為擴大店面又租下了隔壁的理髮店，這樣就有了一個4000平方英尺的面積。
他把這家商店命名為「山姆·沃爾頓廉價商店」，無論從時間的先後順序還是經營思想上，它都應被看做是山姆·沃爾頓商店的雛形。
山姆·沃爾頓總是渴望做更多的生意，不久，他就開始在其他城鎮尋找開設商店的機會。1952年，山姆·沃爾頓駕車南下費耶特維爾買下一家克羅格公司正打算放棄的老雜貨店。這是一家又小又舊的只有18英尺門面的雜貨店，而且它還面臨兩個主要競爭對手，一家伍爾沃思商店和一家斯科特商店，在費耶特維爾，這是兩家著名的商店。當時，沒有人認為這家山姆·沃爾頓廉價商店會成功。一些人甚至說：「我們給那個傢伙60天，或許是90天時間。他在這裡待不長。」但是這家商店的經營方式遠遠地走在了時代的前面，與它的競爭對手完全不同的是，它實行了自助銷售。該商店開張的第一年，就做了費耶特維爾90%以上的生意。令人瞠目結舌。