我談一下我第一次演說的故事。當時，我緊張得不得了，以至於不得不閉著眼睛講話。現在想來當時的情景的確是相當可笑，我一直希望如果我不看聽眾，他們就會悄悄離去。等我講完了睜開眼睛一看，不幸得很，我發現我如願以償了——只有一位聽眾還沒有走掉。他長著一副學生模樣，愁眉苦臉地坐在那兒。我希望能在這次大難後找到點安慰，於是我問他為什麼沒有走，他皺著眉頭回答我說：「我是下一個發言人。」
後來我親自找來總統競選的錄像帶，看了以後得到許多經驗，我看到一個候選人只是淺嘗輒止地引用了幾個資料來論證他的觀點。他用了一些數據，但他知道這並不重要。重要的是數據所要證實的要旨，從他們辯論後幾天的民意測驗來看，結果更多的人認為他比另一個更好些。但是在第二輪辯論中，另一個候選人克服了第一次所犯的錯誤，他沒讓自己陷進細枝末節的網羅中，結果他獲得了好評。
這位總統在首次辯論中接受了我頭兩次演說同樣的教訓，演說不是口頭考試，演講人不是在講台上證明他懂得高深的數字意義，任何演說的目的都是要影響聽眾。千萬不能說：「去年我們推銷了1725341件產品。」我現在只會這樣說：「我們的銷售量超過了150萬。」如果我們的銷量每季度都有增長，我不會說出每次增長的確切百分數，我僅會聲明：「去年的銷量穩步上升。」準確的數據和日期只是奇妙的修飾，但最好留在年度報告裡說，因此讀報告的人可以在有空時仔細推敲這些數據。事業正在蓬勃發展的事實才是土豆煮牛肉，才是聽眾愛吃的一道主菜。
另外，頻繁地看演講稿對一個演說者來說也是十分致命的錯誤。有一次，我被邀請去大學演講。演講後，我請教了當時在座的一位朋友。使我很吃驚的是他清楚地記得我當時的舉止，我問他是不是在開玩笑，他回答說：「不，事實上我也不是全記得，只記得一部分。例如你的頭髮。我覺得任何人都不會忘記你有一頭漂亮的濃髮，你給了我們足夠的機會欣賞它。首先我們看到了你的發線，然後，每隔1分鐘左右你會讓我們看一眼你可愛的頭頂，你就差沒有讓我們看你的後腦勺了，或許你還應該在談話中轉一兩次身，讓我們從每一個角度欣賞一下你的秀髮。這次演講很有效果，我一直在想：給你理發的理髮師是誰？」
記得當時我聽後很吃驚，恐怕我這次演講不是要達到這樣一個目的，但我太多地看演講稿使我的聽眾走了神，並且，從我後來詢問的幾個人的談話中知道，這樣做也給人留下一個我沒有熟練掌握事實根據的印象。
另外，在演講時，一定要掌握好時間，有兩次演講我發言的時間明顯超過了人們忍耐的極限。第一次演講的對象是高中一年級新生，等到我講完時，他們一個個看起來都老得可以畢業了。第二次是面對耶魯俱樂部的部分成員，這些紳士們最年輕的也有75歲。我剛講了一半，就注意到不少人腦袋耷拉了下來，屋子裡充滿了平穩的鼾聲。這些聽眾好像要告訴我點什麼，他們不說我也明白了。
但吃一塹，長一智。由於受到這兩次經歷的困擾，我做了自我測驗，得出的結論是：緊張是我首先要克服的問題。既然我極度緊張是對聽眾「可怕」的人數的反應，我覺得需要想出一種與他們打交道的辦法。在不那麼害羞後我注意到，一對一交談時我一點也沒問題。因此我推導出，如果不再把聽眾看成是一群姓名不詳的「烏合之眾」，我或許會覺得舒服些。
於是我把他們具體化、個人化，把一群人看做是友好的個人，他曾經邀請我到他的起居室裡閒談。我還會設想出我這位朋友的精神面貌，在每一個例子中把他的長相特殊化。如果聽眾坐的地方很暗，我就把他擱在中間；如果我能看清我的聽眾，我會從他們中挑出一個有同情心的面孔來，把這張面孔想像成朋友的面孔。這樣我就把對一大群人演講當成面對我的一位老朋友在交談，這樣使我的講話就變得更親切和輕鬆了。這種辦法使我不再感覺是在對一群黑壓壓的人群講話，緊張感也就消失了。
講話哆嗦是我要對付的第二個問題。在檢查了我頭兩次的演講稿後，我發現它們過於詳細了。在一次演講中過多羅列事實，會使一個最擅長此道的人也陷入困境。還有一些經驗，有時我乾脆不用演講稿也不去背演說詞。我會擬出一份大綱並記住我要闡述的要點，一旦我覺得自己走了題時就看看大綱。我就像與某人交談似的發表我的演說。
如果我要求你15分鐘後到我辦公室裡來談談你對發展潤滑油事業的想法，我懷疑你會帶著一份準備好的稿子來見我。但實際上你應該整理一下思路，保證不漏要點，然後即席地說出來。不要讓自己的談話聽起來像是從磁盤裡放出來似的非常乾澀無趣，而應該讓人覺得聽起來像是經過一番考慮後，有聲有色地說出來的，如果這樣做就會給人留下你很瞭解這個問題的印象。進一步來說，如果打破了機械演說的桎梏，就會圍繞著主題有話可說而不會因為緊張而忘了詞。
一方面如果在演說中做到99%的自如，就不用去考慮你會講多長時間。除非被限制在很短的一點時間內，那時得長話短說；另一方面，如果有充裕的時間，就應該讓那兒的組織者知道如果你的發言很簡短，他們必須來補充，不要東拉西扯地把演說搞糟。如果這位負責人不許你這樣做，你也不用害怕，就按自己的計劃演說好了。
我學著使演講短小精悍而且從不亂用幽默故事，除非這故事能說明問題；我還學著不在演講中引用太滑稽的典故，因為這樣做會中途打斷我的演說，讓我沒法再講下去。還有一點特別要加以防範，那就是即使你提出的大量消息都有不祥之兆，且前途暗淡，也要讓你的聽眾覺得希望並沒有失去，要以樂觀主義者的情緒結束演講。
我說這麼多乏味的故事，或許聽上去並不那麼有理，或者沒什麼用，但我認為這至少對你的演講起到了一定的積極作用，我希望能夠看到你熱情高漲地去演講。
愛你的父親
親愛的小約翰：
聽你妻子說，最近一連4個星期，你一直很晚回家，你分析公司的一項沒有得到充分實施的顧客服務項目，策劃可能的改善方面及其方法，準備調查報告，每天都工作到很晚。我知道這是一項關係到公司的生存，為之奠定基礎的極其重要的調查。你的工作熱情應該值得肯定，但是不知你是否真正搞清楚了自己的職責。
事實上，其他公司的管理者也與你一樣越來越忙，常常是從早忙到晚，節假日也不休息。然而部下的責任心似乎越來越差，他們缺乏工作激情，造成整個公司的工作效率日漸低下。這種現象的發生，你不覺得其中有問題嗎？當你忙不過來的時候，你是不是做了許多部下該做的事情？你不是戰士，而是戰士們的元帥，你應該學會領導而不是管理，應該給部下發展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進行有效授權的問題，也是擺在眾多領導面前的一個突出難題。
約翰，不知有多少次別人問我：「怎麼做才能同時經營幾家公司，還能讓自己擁有2個月的休假，開著家用小車去享受大自然的樂趣呢？」我的回答總是同樣一句話：「要學會把日常的業務委託給非常能幹的管理人員。」
大概你會說這是簡單的回答。的確是簡單的回答。可是，事業的經營者能夠把自己的工作委託給他人，訓練自己的部下，使其提高工作能力的現象，是非常少見的。為什麼太多的人不願意把工作委託給部下呢？這對於我來說是個謎。是不信任他們？還僅僅是覺得職工愚蠢？還是害怕別人工作幹得比自己好？大概後者是主要的理由。「因為他大概比自己還能幹」，所以具有把某項工作委託給某人的勇氣的人是很少的。
根據這一情況，我不得不下這樣的結論：一個不能把工作委託給部下或不想委託給部下的經理，肯定是對自己是否有能力擔任經理職務感到惶惑不安。在我們的公司，如果有這樣的經理，那麼就是失職。每逢這樣的經理失敗於培養部下時，事業的基礎就受到了腐蝕。
作為領導的我們應該抓住每個機會給別人鼓勵，對他們加以提拔重用。一個人能給予別人的最珍貴的禮物就是溫柔的鼓勵，生命中沒有比與別人共同分享快樂更快樂的事了。通過對管理者的工作盤點，我們可以發現，主管80%的工作都是可以授權的。他只需做事關公司生死存亡的20%的工作即可。具體包括：企業戰略決策、重要目標下達、人事的獎懲權、發展和培養部屬等。其他可以授權的80%的工作主要有：日常事務性工作、具體業務性工作、專業技術性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等。因此，作為一個管理者在授權時，必須對自己的職位職責有一個明確劃分，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權。
需要著重說明的是：無論授權到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果管理者把責任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權時他以為責任同權利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務時，他會追究部下責任。授權只能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任。
其實，這些管理理論你都懂，你的這份報告已經讓秘書寫了好幾次都不行，你覺得很耽誤時間，所以你決定自己寫！這也是我想和你說的問題，寫重要報告的時候，為了慎重起見，要確認五個階段的程序。首先，目的的設定——這份報告要弄清楚的是哪一點；其次，為了得出與目的吻合的結論需要什麼樣的情報，該怎樣調查和選擇？接著，實際收集必要的情報；再次，為了能正確分析，應系統地整理處理過的資料；最後，得出目的結論的最後分析。
高明的職權委任的第一原則，是對於部下的能力、野心和慾望進行細緻的評價。一般人，如果你給他機會，他所取得的優秀成績，會讓你大吃一驚。並且在接受新的任務的那一天，一定信心十足。在企業界最令人高興的不是提薪，而是自己的能力得到重視，被授予能夠引起熱情的任務。當你知道接受新的任務的部下幹得很出色時，你的喜悅也許是另外的問題。
如果把重要的工作交給部下，你就應該給予指點。為了使堅強的有能力的管理人員和忠實可靠的部下合為一體，作為堅實的基礎，就需要指點。在實業界獲得巨大成功的人，常常是極其優秀的教師。當優秀教師，就是要支持和鼓勵他們，耐心地、盡可能地引導學生的潛在能力。
決定人選，完成訓練計劃之後，作為努力的成果，至少有一部分工作將由新人去幹。能否帶來最後的成功，關鍵在於新分配的任務的整個管理系統能否發展。希望你能經常通過新的情報盡早地發現問題，及時糾正錯誤，這意味著確立你和你的部下之間的聯絡方法。最重要的是你要有信心，相信他們能完成新的任務，並在實際上為你完成任務，你的新任務就是支持他們，使他們能夠克服困難。
約翰，你的工作只是為最優秀的人才提供最合適的機遇、最有效的資源配置而已。交流思想、分配資源，然後讓他們放手去幹——這就是你的工作實質。「管理得少」就是「管理得好」，或者反過來說也一樣：「管理得好」就是「管理得少」。這是一種境界，是一種依托企業謀略、企業文化而建立的至高的經營平台。
要「管得少」，又要「管得住」，就必須進行合理的委任與授權。事必躬親導致的結果一是效率低下，二是整個公司失去工作積極性。因此必須通合理授權，使公司所有成員有充分發揮自己能力的平台，在必要的指導和監督下，你要信任你的部下，賦予部下相應的權利，鼓勵他們獨立完成工作。
建設事業或者公司的某個部門，就像從上面建起金字塔一樣。你是頂部的石塊，在你的下面能夠有多少層堅實基石，就看你選擇、訓練、依賴、監督或者晉陞部下的能力了。許多經理都不理解這一點，生怕提拔部下後自己的地位受到威脅，這是最令人遺憾的。你的情況怎樣我不知道，但是我對自己的金字塔的基石是很有把握的，晚上可以安心地睡覺。
大約在公元前2600年，埃及的斯內夫魯王第一個真正地建起了金字塔。然而，繼承他的遺志建起理想的金字塔——吉薩金字塔的是他的繼承者胡夫。希望你繼續建設你的金字塔，並且像胡夫王那樣，把它建成一個理想的金字塔。
愛你的父親
洛克菲勒信札
親愛的小約翰：
你對我的突然來訪似乎很是吃驚，因為今天我突然有一種特別的想法，可以說是突發奇想，於是我穿上多年未穿的工作服，去了我許久未去的公司，或許這只是我無意識的行為，而結果卻令我不甚滿意。