可以說，在一段長達兩三年的時間裡，微軟在硅谷「淘氣壞孩子」的形象也移植到了中國。從吳士宏女士的離職，到微軟對亞都的訴訟案，到兩度失去北京市政府的採購訂單。微軟在中國曾經經歷過一段迷茫期。微軟在中國，曾經是一個跌跌撞撞、不知所措的形象。
吳士宏女士從微軟離開以後，寫過一本反響極大的自傳《逆風飛颺》，此書文風犀利，觀點鮮明，字裡行間都充滿著對微軟的不滿，同時也有對於這個軟件帝國感情上的矛盾：「微軟太成功了，以至於今天成為了成功的受害者，對微軟的斥責從業內擴大到業外，從美國蔓延到中國。對歷史的成功者抱有理想化的寬容，對現在的成功者挑剔多於欣賞，人類文化似乎一直有這種傾向。我對微軟的感覺，是很簡單的矛盾：不喜歡它到了非辭職不可的程度，但是欽佩它是IT產業史上最偉大的公司。」
而吳士宏離開微軟則被媒體炒作為「中國式離婚」，造成這種結果的原因其實在於美國總部對中國缺乏理解，以致吳士宏對此積怨頗深。而她最著名的夢想是要把微軟中國打造成「中國微軟」，但可惜出師未捷，這個夢想沒能實現，她也只能在憤憤然中黯然離場。
而接下來上任的微軟中國區總裁高群耀也沒有逃脫媒體所稱的「微軟魔咒」，再次折戟而退。所謂的微軟魔咒，就是說，微軟的中國區總裁任職年限一般都超不過兩年，無論是主觀的理由還是客觀的原因，結果都是如此。有趣的是，當高群耀離開微軟以後，他也寫了一本有關微軟的書——《我對微軟說實話——體驗微軟》，書中記錄了他在微軟做職業經理人的「艱苦生涯」，這也是對微軟中國那段迷茫期的記錄。
高群耀在上任之初，就知道自己雖然頂著這面人人羨慕的金字招牌，但樹大招風，他必須「修煉內功」，學會隱忍。他在《體驗微軟》中說，「我剛來的時候和員工開了一個會，正好是員工的半年總結。我坐在台上，兩耳一直在發燙，台下的員工大概問了10個問題，我記得有9個是說為什麼我們的公共關係和政府關係會到今天這種地步。」
高群耀在任時期，微軟還經歷過驚心動魄的稅務風波。由於微軟管理部門的疏忽，稅務部門要追查微軟員工前幾年期權所得的收入，這件事情的來龍去脈已被全部寫在《體驗微軟》一書裡，每天微軟的員工都站在高群耀的辦公室裡討要說法，而他也為這件事焦頭爛額。他說，「這件事情就像虎口拔牙一樣艱難、驚險。每天跑步，我都要把自己的靈魂洗刷一百次。」
高群耀任職微軟中國區總裁的時期，正是微軟在中國政府採購中全面落敗的時候，高群耀是整個事件的親歷者。在《體驗微軟》一書中，他坦言，在北京市政府的採購中敗下陣來，主要原因在於他和微軟大中華區總裁的不和。「北京市政府採購的案子原本是交給微軟大中華區做的，而微軟中國只是提供了配合。但是，微軟執拗地不肯降低價格，甚至提出的條件與價格極為苛刻，因此造成了在整個採購過程中，操作系統和辦公系統軟件中，沒有一件微軟的產品。」
微軟的這次落敗讓輿論一片嘩然，不過，沒有人會認真研究這件事情的來龍去脈，微軟中國被推到了風口浪尖。很多人甚至直接找到高群耀對他說，「你這個總裁真得好好想想了。」而在這種內外交困的情況之下，高群耀的工作熱情也驟然下降。他已經無法忍受多年積累起來的經營管理財富的浪費，而這件事情本身，也相當典型地反映出微軟在中國的組織架構出了問題。
高群耀在書中說，「微軟大中華區與微軟中國在歷史上從來沒有過合作成功的典範。到底是人為的因素還是組織機制本身不合理，這個問題很難一語道盡。但這種管理理念的差異造成了領導層對公司機制的理解完全不同，最終變成了人為的不可逾越的障礙。」
在書裡，高群耀詳細闡述了他與微軟大中華區總裁的矛盾。而在中國的種種風波已經讓總部高層痛下決心糾正之前的種種錯誤，這樣才能把微軟中國這列即將脫軌的列車拉回正軌。
但後來微軟中國區總裁唐駿的上任依然沒有逾越管理機制的束縛，就如媒體所說的，「唐駿和大中華區的老闆的矛盾已經成為了公開的秘密。」而那段日子，唐駿承受的巨大壓力可想而知，他在眾多的障礙中努力地工作著，我們也有過一些溝通。
在那段時間裡，一封封來自微軟中國公司員工的「告狀信」越過大中華區的高管直接飛向總部高層的郵箱。不但我經常收到長篇累牘的「告狀加訴苦」的郵件，就連鮑爾默打開郵箱也能收到。
很難想像，那個時候的微軟大中華區會犯如此低級的錯誤。在失去了北京市政府的採購大單、把所有的合同拱手讓給了Linux之後，微軟竟然還邀請一些絕對不可以邀請的人訪問，還經常得罪政府官員。如此這般，整個微軟中國的管理和對外關係都變成了一團亂麻。
有一次在總部開會，鮑爾默和我提起微軟的中國業務，苦惱地問我到底出了什麼問題，我回答說，「斯蒂夫，就目前微軟中國的設置而言，我覺得你給中國市場的權重太低了，微軟中國的負責人如果不能設置為副總裁級別的話，那就肯定會造成話語權的缺失，斯蒂夫，現在應該看到中國市場的重要性了。」
鮑爾默點了點頭，自言自語地說，「看來必須得去中國看看了！」
本來鮑爾默曾想讓我有空的時候再去中國一趟，但是，總部終於等不及了，因為鮑爾默發現微軟在中國的銷售居然有自己和自己競價的問題。那是中國的某家銀行與微軟簽訂的銷售協議，簽訂的價格低得無法想像。而導致這種結果的，竟然是微軟的兩個不同渠道的銷售人員在彼此競價。這說明渠道的混亂已經達到了無以復加的程度，而渠道混亂的最終結果是，微軟中國的季度報告慘不忍睹。
2003年3月，蓋茨要到中國訪問，而怒氣沖沖的鮑爾默讓我陪蓋茨訪華，順便去中國查個究竟。這樣，我和蓋茨一起踏上了飛機。這次中國之旅，我如履薄冰，因為當時的微軟中國，內部糾紛不斷，外界幾乎是四面楚歌。飛機起飛前，我把告狀信都重讀了一遍，發現竟然有一大堆危機要處理。
這次蓋茨訪華，改善與中國政府的關係成為了重要的內容。而微軟與中國政府關係微妙，微軟與媒體關係緊張，讓我異常提心吊膽。
入住嘉裡中心的那晚，我晚上十點鐘敲了敲蓋茨的房門。這是我第一次晚上私訪蓋茨，因為白天都有微軟員工陪同，說話不方便。
坐下來，我對蓋茨好言相勸，「比爾，中國政府現在對微軟的意見非常大，萬一遇到什麼不友好的指責，你可千萬要忍讓一些，別因此發作。據我的初步分析，我們的錯誤要多一些。我會盡量幫你解決一切的，好嗎？」
蓋茨想了想，像個孩子般的露出微笑說，「好啊，沒有問題。」他又苦笑著補充了一句，「哎，現在我終於知道了，你和鮑爾默的工作都不好做呀。」在我走出房門的時候，蓋茨像孩子一樣自言自語，「哎，真高興我現在不是微軟的CEO啦！」
那三天，北京以寬容的心態歡迎了這位「世界首富」，而比爾則像旋風一樣在北京市的各個地方進行著「騰挪轉移」。蓋茨首先拜見了國家主席江澤民，之後出席了一系列的協議簽署儀式，會見了中國國內的學者、教育人士、學生和開發人員，並向國內的600多家軟件獨立開發商介紹了微軟。NET技術的最新進展。
這些過程看似風平浪靜，安排緊鑼密鼓，但直到蓋茨再次踏上專機的那一刻，我懸在半空的心才輕輕放回了原處。這中間的險情就好像一部電影大片，儘管觀眾看到的結局是完美無缺的平靜，但整個過程卻是一波三折，只有親身經歷才知玄機重重，每一步都如同在刀刃上的舞蹈。
在蓋茨與某位對微軟頗有微詞的官員會面前，我特意提前到這位官員的辦公室進行溝通。我們就之前的種種誤會交談了一個小時，表達了希望之前發生的那些誤會都能夠冰消雪融的誠意，並說蓋茨來到中國的目的就是為了能夠與中國政府建立起良好的關係。經過真誠地交談，那位政府官員終於承諾不會在會面時讓蓋茨難堪，我也承諾，將會仔細檢討微軟大中華區的種種不當。
走出大門，我大大地鬆了一口氣。但當我抬手看到手錶上的時間後，不禁大叫一聲「糟糕」。原來當天我還被安排與蓋茨在工體分別進行兩場演講，我看當時正是蓋茨差不多要演講完的時候，我慌慌張張地叫我的司機開車向現場疾馳。到了現場，只聽見學生們正在為蓋茨的演講鼓掌歡呼，人人的眼睛裡都閃爍著一種光芒。而主持人正好在說，「請微軟公司的副總裁李開復博士上台給我們作下一場演講。」簡直是一秒都不差。我整理了一下衣服，擦去趕路時額頭上沁出的汗珠，微笑著走上台去。學生們可不知道，我剛剛經歷了怎樣分秒必爭、千鈞一髮的驚險。真是難以想像，如果我遲到5分鐘，8000個學生發現我爽約會是什麼樣的狀況。
當然，這次訪華之行，蓋茨受到的並非都是英雄般的禮遇，尷尬也時有出現。遇到中肯的批評，他仍然非常有風度地說「我們會自我檢討」、「我們道歉」等等。他的謙和大度也給政府官員們留下了很好的印象，可以說，蓋茨這一行的表現為微軟的形象加分不少。
在陪伴蓋茨訪華之後，我開始按照鮑爾默的要求調查微軟中國存在的問題，我走訪了微軟的很多合作夥伴，與微軟中國的幾十名員工談心。微軟中國的問題在交談中如層層剝筍般一一顯現。
回到雷德蒙以後，我寫了一份二十多頁的建議書給鮑爾默，針對中國的問題以及我的調查提出四項建議：
1.設立中國CEO職位，負責所有微軟在大陸、港澳台地區的業務。這等於把以前的大中華區負責人和中國總裁兩個職位合併了。
2.將CEO職位定位於全球副總裁級別。這比以前中國區總裁或總經理高很多，而設定這樣的級別有利於吸引最優秀的人才。
3.中國CEO不再向日本的微軟亞太區總裁匯報，而是直接向總部匯報。這樣有利於總部直接掌握微軟在中國的業務運營，讓中國的聲音更直接地傳到總部，而這也是歷任微軟中國的總裁最關心的問題。
4.讓美國總部所有副總裁和總經理都瞭解有關中國的國情、中國的機會和成長空間，以及如何在中國取得成功。微軟在中國的種種「水土不服」導致了高級管理人員的頻繁更換，公司馬上找到最大的獵頭公司，在全球尋覓最合適的微軟中國CEO。後來，陳永正的上任使得微軟在中國的形象慢慢有所好轉，業務快車也漸入佳境。他在與政府關係的建立和銷售商管理方面確實是強手。
微軟這幾年在中國跌跌撞撞的摸索過程，其實非常典型地反應了跨國企業在中國的一種困惑和迷茫。中國獨特的文化、商業和政治環境向所有想在這裡成功的跨國公司發出了巨大的挑戰。事實上，在過去一二十年間，許多跨國公司的在華子公司已經在這些挑戰面前折戟沉沙。表面上看，這些挑戰顯得難以克服，但當我們仔細研究跨國公司在華發展歷史的時候，很明顯地發現其中有些公司已經在中國取得了非比尋常的成功。從這些成功企業的經驗中我們可以提煉出一些戰略，包括承諾長期合作、建立良好的政府關係、培養本土人才、支持建立區域產業鏈、在本土商業運營中保持敏捷和靈活性、保持團結和謙遜的形象等等。
我後來在與微軟總部的最核心領導團隊交談的時候，也曾經多次告訴他們，要想在中國成功，除了優秀的產品、優秀的人才、建立優質的本地合作以外，還要建立良好的政府關係。這一切的一切都是不可或缺的成功秘訣。
在我寫給總部的一封建議書裡，就曾經誠懇地表示，「在中國，好的政府關係是公司順利運營的基礎。理解政府如何運作，以及如何與政府建立良好的關係是關鍵的第一步。政府（政府部門和國有企事業單位）不僅僅是一個主要的客戶，它還是主要的政策制定者和輿論引導者。一個被政府當做夥伴的公司將被給予各個方面的優惠，例如，在法律方面的詳細指導，或者得到商務運作的友好建議。相反，如果一個公司被政府認為是不友好的，它就會碰到很多障礙。對於企業來說，站在關鍵政府機構的對立面是極為不明智的。」
其實，從微軟到谷歌，作為跨國公司在中國的高級管理者，我一直都在感受著來自各方面文化和價值觀差異的衝突和碰撞，我深深體會到那種公司成長時的艱難，以及逐漸適應過程中的煎熬，同時也深深體會到每一點一滴成功的來之不易。有時候，那種撲面而來、毫無防備的價值文化衝撞，讓人倍感掙扎，尤其是那些傾訴無門的委屈和不被理解的孤獨。但是，我相信，這一切的一切，都是事物發展過程中的必經之路，也是跨國公司在中國成功的必經之路。直到今天，還有很多跨國公司仍在摸索的路途中。
在微軟中國的銷售工作逐漸走上正軌以後，微軟的研發又發生了大問題。在張亞勤調回總部之後，微軟的研發匯報系統完全紊亂了，所有在中國的研發部門都要分別匯報給總部的18個部門，更嚴重的是，微軟不同的部門之間已經開始爭搶人才，比如當一個優秀的碩士生到微軟面試後，就可能有兩個不同的微軟部門開始「拍賣式」出價。
2005年3月，我提出了建立微軟研發集團的理念，目的就是調整微軟的研發匯報系統，以便讓整個研發系統協調運作。今天，這個體系也在張亞勤的領導下成型，這個建議也是我離開微軟前的最後一個貢獻。