很多離開微軟的人都會有一種同感，就是對這家公司懷有一種矛盾的心情。
這家公司改變了世界，創造了歷史。微軟的貢獻具有對於全人類的意義，微軟對於軟件功能的精彩體現有著狂熱的追求，微軟每年投入數十億美元的研發費用，把計算機使用的能力交付到人們的手上。
它創造的新科技引領了全人類的生活方式。蓋茨的那個「讓每個家庭、每一張辦公桌都擁有一台電腦」的夢想逐漸變成了現實，這個夢想改寫了人類交流方式的歷史，而未來的遠景也激勵著每個員工每天奮發努力地工作。當你知道，這種奮鬥有可能載入人類歷史的基因時，那種強烈的價值感、那種被點燃的激情，會讓員工與管理者油然而生一種使命感。而這種「改變世界」的夢想與激情，也是微軟公司不斷創新的基因與動力。
在這家獨一無二的公司裡，它的成功有著很多秘笈。比如，理解在大環境中把握技術方向的重要性，當微軟公司在早期的Basic產品中獲得成功後，開始投入DOS的研發。DOS成功後，微軟立即將資金和人力投入新技術的研發中，並成功推出了Office系列軟件產品。隨後，微軟又利用Office等軟件獲得的積累，開始了WindowsNT、Windows2000、WindowsXP等新一代操作系統的研發。在技術浪潮的推動下，微軟公司總是把技術研發擺在關鍵地位，並將技術看做公司唯一可長期延續的財富和優勢。比如，微軟於2008財政年度在研發領域投入大約82億美元，約其營業額的七分之一，這個比例在「世界財富500強」的企業中名列前茅。
另外，比爾·蓋茨注意到技術必須有高度的引領，才能把握公司的發展方向。擔任公司的首席架構師期間，他的工作是制定公司的長期技術路線圖，並確認公司每個部門的科研計劃是互補而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個產品和技術部門都向他作技術匯報，這些匯報大多是「頭腦風暴」式的討論會議。作這樣的匯報，除了可以得到比爾·蓋茨的反饋之外，每個項目團隊還可以在準備過程中受益匪淺。因為，項目團隊為了準備回答比爾可能問到的各種問題，必須在報告前徹底調研市場、技術、競爭對手等信息，也因此避免了閉門造車的風險。
微軟公司很重視人才，有人說，微軟在刺激、吸收和利用智慧方面的能力登峰造極。
微軟會「三顧茅廬」地邀請優秀的人才加盟，其中有意思的故事不斷。當年，比爾·蓋茨想請吉姆·阿爾欽加入微軟的時候，通過朋友多次聯繫他，吉姆·阿爾欽都置之不理。後來，經過蓋茨再三邀請，阿爾欽終於答應來面試。結果，他一見到蓋茨就直截了當地說，微軟的軟件是全世界最爛的，實在不懂蓋茨請他來做什麼。比爾·蓋茨不但不介意，反而對他說，「正是因為微軟的軟件存在各種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。」比爾·蓋茨的態度感動了吉姆·阿爾欽，終於把他請到了微軟公司。
IBM著名的深藍計算機的設計者許峰雄博士也是受邀加盟了微軟公司。許峰雄博士是我的好朋友，逢年過節時，我總會給他打電話，聊一聊他的近況，探聽一下他的想法。年復一年，我終於打動了許峰雄博士，邀請他到微軟來工作。雖然他最終加入的不是我的團隊，但是我一樣引以為豪。在微軟，許多人都像我一樣主動從事發現人才、跟蹤人才和吸引人才的工作。
每一年，斯蒂夫·鮑爾默都會要求七大商業部門的管理者把本部門最傑出的50∼150位人才的詳細情況報告上來，把總共約600人的資料裝訂成一本獨特的《人才報告》，然後花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發展前景，他每天還會邀請這些人中的20位共進晚餐，以進一步瞭解這些人才。這樣的工作可以為高級人才在公司內的發展設計最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時候迅速找到合適的人選。鮑爾默對人才非常重視，他期望自己認識這600人中的每一位。他把這本報告放在床前，每晚睡前都會認真地讀幾頁。而更加令人驚奇的是，他能清晰地記得這些人的名字，甚至記得上一次與某個人談話的具體內容。據說，他經常走到某個員工面前聊天，不但能叫出對方的名字，還能說出上次的談話內容，或者很自然地詢問，「上次你說的那件事解決了沒有？」這樣的問話總是讓員工格外驚訝，由此可見鮑爾默在員工身上所下的工夫。
除了培養優秀人才，公司也必須發現並督促那些表現較差的員工，給予他們機會改進，否則就只能要求他們離開。為了達到這個目的，微軟公司建立了完善的分級評估體系，並定期對員工的工作表現進行考核。在每一年度的考核中，每個副總裁必須把他的部門所有的員工分成四個等級：（1）超過期望，（2）達到期望，（3）達到大部分期望，（4）沒有達到期望。每一個等級的員工必須占合理的比例，總會有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等的員工（大約在5%左右）等於是拿到了「不改進就得走」的最後通牒。
斯蒂夫·鮑爾默深深地理解，這樣的制度下如果管理層不以身作則，就無法得到員工的支持和信服。所以，即便在副總裁或總經理這一級，微軟公司也施行嚴格的淘汰制。有一次，鮑爾默召集了公司最資深的100個人開會，告訴我們說，「我要求你們找出最差的5%的員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個不改進就得走的警告。『不論資歷』的意思是，今天有你們這100位高級經理在這裡開會，而明年開會時，就應該只有95個人了。」台下的經理聽到這句擲地有聲的話，心裡都暗暗地一驚。鮑爾默的話不是兒戲，第二年開會的時候，真的有不止5位高級經理「走人」了。
雖然微軟有著如同精密齒輪一樣的管理方式，以及助其成功的動力與秘密，沒有人能夠否認它的成功，但是，像許多公司一樣，微軟公司也遭遇了「中年危機」，或者說，它在成長的過程中，也暴露過一些管理上的問題，也經歷過成長的陣痛，甚至也會有一些讓人覺得令人窒息的環節和無法跨越的禁錮。而種種我親身經歷和親身感受的細枝末節，那些難以言表的快樂和後期的無奈和失落，都已經讓我感覺到，離開它的日子在一天天地走近。
尤其是回到微軟總部工作的那幾年，似乎正是微軟在經歷了巨大成功之後的「迷茫期」，它像個青春期的孩子一樣任性、張揚、雄心勃勃、有理想，但是卻缺乏章法，沒有主見。在互聯網大潮到來的時候，軟件公司也面臨一個新的發展機會，而對於微軟這樣以終端軟件銷售為主的公司，我甚至看到了它的一絲迷茫。似乎微軟正站在兩條岔路口的中間，卻哪一條都不願意捨棄。對於。NET的「始亂終棄」，完全就是一種淺嘗輒止的試驗。而WindowsVista編寫過程的艱難讓數萬工程師像是搭建海市蜃樓一樣，天天想像著新產品的艱難問世，也最終讓兩年半的努力完全被推翻。
從1998年到2005年，我在微軟公司服務了整整七年。其中兩年在北京，五年在總部，不得不說，在總部工作的最後一段日子，我倍感煎熬，與很多人有過相似的感受。在一個龐大的體系裡，我的聲音已經無法發出，關於對產品的方向與想法，總部鮮有傾聽，我如同一部龐大機器上的零件，在中規中矩、沒有任何發揮空間的環境下運行著。這是一個隨時隨地都可以被替換的光鮮零件。那種價值的缺失感以及精神上的落寞佔據了我的內心。
「是不是該離開呢？」我內心那個「世界因我不同」的聲音又開始覺醒了。那個聲音一直在我的耳畔迴響。
「最大化我的影響力」、「做對世界有影響的人」、「Followmyheart（追隨我心）」這些想法不斷在我的腦海裡迴盪。在這個時候，我清晰地知道，那個答案是「YES！」
從2005年3月開始，我開始思考尋找新的工作機會。沒有想到，這樣一場工作變遷，在後來竟演繹了業界兩大巨無霸之間一段激烈的衝撞。我從來沒有想到，我會成為其中的主角，也沒有想到，一次普通的工作變動，竟然能升級成為一場公眾事件。