微軟從1992年開始進入中國，那個時候，微軟在中國人眼中還是一個蒙著神秘色彩的跨國公司。3年以後，39歲的比爾·蓋茨一躍成為世界首富，轟動了全球。而1995年也正是Windows95橫空出世的年份，全世界都對微軟的新革命所帶來的技術改變而激動不已。
在媒體上，微軟不斷講述著自己推動了全世界的一場新革命，進而改變了數億人的生活。人們也對於這家公司造就了數以千計的「百萬富翁」感到神奇。《追隨智慧》一書裡指出，「1997年以前的輿論記錄，極少見到那種尖刻抨擊微軟的文字。那時候，無論在中國官方還是民間，微軟都放射著耀眼的光芒。就連對微軟抱有強烈敵意的方興東也說，微軟在中國『得到的待遇截然不同，大有一呼天下應的氣勢』。」
然而，微軟這時在中國市場的地位如何呢？在這一階段，微軟剛剛開始軟件的漢化，開始和代理商建立合作。那時軟件賣得很少，賺錢也不夠多。用一篇新聞報道裡的話說，微軟「賺的錢喝汽水都不夠用」。因此，在這個階段，微軟中國區在公司總部的重要性一直很低，由於賺錢不多，所以僱用的總裁或總經理級別都很低，而中國市場的重要性也並沒有被總部理解。我1998年開始在微軟中國研究院工作後，曾經很多次在回到總部述職時告訴鮑爾默中國的重要性。不過西雅圖總部依舊認為微軟在中國的銷售在全球所佔的比例微乎其微，於是這些建議也就成了過眼雲煙。
可以說，微軟對中國的認知，是一點點在增進的。
1998年2月，吳士宏受聘微軟中國公司總經理。後來，在杜家濱離開微軟後，吳士宏升任微軟中國第二任總裁，她曾極力主張微軟的本地化策略，並希望將這種聲音傳遞到總部。但是，她的聲音往往要經過中間幾個層面的傳達，最後幾乎被淹沒，這樣，總部也得不到最真實的來自中國市場的意見。
就我的感受而言，在這個時期內，不僅中國市場在微軟總部得不到重視，就連華人工程師的聲音也非常弱。因此，能夠站出來幫助中國說話的聲音，微弱到幾乎為零。
在微軟總部，掌權最多的亞洲人總是印度人。早在1985年還沒有多少中國留學生到美國學習的時候，就有許多印度留學生加入了微軟。印度人的英文好，口才好，又敢於表達自己和進行自我推銷，因此在公司內部很快得到了提拔。這批印度人總能不失時機地幫助印度，我每次見到印度的合作夥伴，他們都會熱情地告訴我：「印度是世界軟件強國，有眾多有志向的青年，英語流利，期待與貴公司有更多的合作。」就這樣，微軟在印度的合作做得風生水起。比如，微軟在印度設立的呼叫中心、支持中心和技術團隊總計超過萬人，另外還把數億的外包軟件開發、測試等幾乎全給了印度的公司。
然而，微軟在中國的發展卻相對緩慢，只有一百人左右的研發隊伍和一兩百人的上海技術支持中心，而且根本沒有任何的外包項目。我總是在想，中國有同樣優秀的人才，而且成本更低，我怎麼才能把這裡大量的外包轉一部分到中國呢？
微軟總部的印度員工力量強大，為人也強勢。相對來說，較早加入微軟的中國台灣人，往往是博士出身，他們文質彬彬，很少像印度工程人員那樣強勢，而較早加入微軟的中國內地人則是在美國還沒有信心，不太敢表達。另外，他們還都保留著中國人內斂含蓄的性格。回到美國的時候，我發現，微軟美國公司裡面印度人和華人的比例大約相等，但是印度裔的副總裁就有六個，華裔的副總裁一個都沒有。當我回到中國以後，也就只有我和凌大任兩位。如果比較總經理、總監、架構師，印度人和華人大約也是3︰1的比例。當我回到微軟時，發現微軟總部已經有幾千個中國員工了，但是他們都認為晉陞存在「玻璃天花板」，他們也看到微軟在印度的研發中心已經遠遠超過了在中國的成長，士氣不免低落。
回到總部以後，我發現了這種情況，決心不但要幫助公司裡的中國員工鼓舞士氣，還希望能夠提升中國市場在總部的地位和認知程度。
為了鼓舞中國員工的士氣，我參加了CHIME組織，並成為了主席。所謂的CHIME，就是ChineseMicrosoftEmployees（中國微軟員工）的縮寫，這是所有在微軟總部的中國工程師的定期聚會。比如春節的時候，他們會自己舉辦春節晚會。後來，我不但自己參加，有一次還請鮑爾默來參加這個很特殊的「春晚」。
另外，當我知道這個組織需要經費時，就主動從副總裁的彈性預算裡撥出一些資金，讓中國員工有機會多聚在一起組織活動。最重要的是，我希望能夠幫助這些在微軟總部的中國員工提升信心，促進他們的職業發展，努力幫助他們突破「玻璃天花板」。有些時候，我也會作一些演講，告訴他們如何成為一個好的演講者。有時候，我請中國駐西雅圖領事來總部演講，或者請職業培訓師來總部做講座。
我參與了CHIME以後，確實對中國員工士氣的提高有一定的幫助。
在提高微軟總部對中國市場的重視程度上，我也做了一些工作。其實，當時這不屬於我的工作範圍，而我看到公司當時在中國的一些情況很難解決，心裡也十分著急，並且總部的其他高管也時常來向我咨詢公司有關中國事務的處理方法，於是就想盡辦法助中國一臂之力。
比如，我會向蓋茨、鮑爾默、凱文·約翰遜（KevinJohnson，微軟全球銷售集團副總裁，大中華區就是向他匯報）發出一些建議。不過，我發現很多事情當總部開始重視的時候為時已晚。比如，我建議總部要考慮如何接待大陸和台灣的來訪官員的問題，總部一開始沒有重視，後來終於釀成比較大的麻煩。另外，我提出大中華區和中國區的重疊設置問題，總部沒有採納，事後發現，幾乎每一任的中國區總裁都因此遭遇了「滑鐵盧」。
2001年底，微軟在中國有史以來最大的政府採購中出局，這讓所有的人眼鏡大跌。當時北京市政府公開軟件採購招標結果，眾多國產軟件榜上有名，而大家眼中的軟件巨頭，微軟的產品卻沒有一件中標，因而媒體評價，此次競爭「上演了一場Linux和中國國產軟件的絕對勝利」。
而這個事件，也讓微軟在公眾心目中的形象跌倒了谷底。微軟在中國的輿論形象幾乎降至冰點。
微軟總部終於意識到，自己在中國市場已經處於一種「四面楚歌」的境地，蓋茨和鮑爾默對中國市場十分擔心，意識到必須開始修正微軟在中國的表現。當時，我正在WindowsVista團隊忙碌地工作著，他們找到我，擔憂地說：「不能讓微軟在中國總是犯低級的錯誤。」
然而，他們並不知道，一個新的危機正在醞釀！當時，微軟和中國國家發改委簽訂了備忘錄，承諾微軟在華3年簽訂1億美元的外包項目，就意味著中國政府終於和微軟改善關係，準備啟動合作了。無數中國的軟件企業都為這個合作感到高興，因為這對於中國軟件業能力的提高是一個非常好的機會。不過，微軟簽約的負責人後來居然認為，這1億美元是微軟總部外包給微軟中國研究院和研發中心的。這麼一來，豈不就相當於把錢從左兜倒到了右兜裡嗎？
媒體記者是最敏感的，馬上就有人一針見血地指出，「把微軟總部的任務派發到微軟中國研究院，怎麼能算是給中國企業的外包和幫助呢？這不是天大的玩笑嗎？」這類質疑開始鋪天蓋地，令這項外包協議終於變成了一個「燙手的山芋」，我趕緊去找鮑爾默。
「斯蒂夫，你知道你上次在中國簽的約，承諾了1億美元的外包嗎？」
「知道啊，他們說就是把研究院和研發中心算進去了。」
「這怎麼可能呢？你覺得這樣算合理嗎？你覺得中國政府會接受嗎？現在中國媒體已經開始報道這個事件了。這個問題要趕快解決，否則微軟在中國的形象就完了。」
鮑爾默大怒：「是哪個白癡作出這種承諾的？我要炒了他！」
我勸他：「先不急，我們先處理這個問題吧。如果我能找到合適的外包公司，和印度差不多的，你願意轉移1億美元的外包從印度到中國嗎？哪怕就為了解決這個危機。」
「好吧，但願你能找到。」
這麼一來，中國的外包公司有希望了！我可以用鮑爾默的「聖旨」去把以前外包給印度的項目，更多地轉讓給中國，才能更好地完成對中國政府的承諾。
雖然有了鮑爾默的支持，這件事還是充滿了風險，因為中國的公司在軟件外包方面的經驗實在太欠缺了。但是，有了對中國政府的承諾，我必須說服微軟總部把給其他國家的外包工作轉給中國。
有一天，我把所有負責外包給印度的項目經理都找來，對他們說：「公司在中國的形象要靠你們來維護。你們不能只考慮印度，我們一定要3年內在中國做到1億美元的外包業務，因此，總部可能會有一些調整，希望你們能夠理解。」
為了確保所有的細節不會出問題。我找到了微軟全球戰略聯盟經理韓大為，一起列出了有能力承擔微軟外包業務的中國公司，我們把這些中國公司的名字一一寫了下來：神州數碼、中軟、浪潮、博彥、文思、創智。長得斯文白淨的韓大為是芝加哥大學的MBA。他特意對這幾家公司作了細緻的分析：這些公司中有些英語能力較強，有些項目能力較強，還有些在測試或其他方面有專長，有些對微軟中國的業務有幫助。所以這6家公司與我們是可以合作的。
為了在微軟總部很好地完成這項外包轉移工作，我絞盡腦汁，找到了一位「中國女婿」，他叫查爾斯·克拉克（CharlesClark），來幫助我負責這個項目。所謂中國女婿，就是娶了中國妻子的美國人，他想常帶妻子回中國看看，最重要的是，他既是測試經理又有外包經驗，也願意盡全力來幫助我說服更多的外包項目轉到中國，他用中國公司相對於印度公司的種種優勢（擁有懂日語、韓語的人才，很多員工是名校計算機系科班出身，更低的價位等），幫助中國爭取眾多的外包項目。
後來，韓大為和「中國女婿」兩個人到了這6家公司，基本上為中國公司開了一個「如何到微軟拿訂單」的培訓課。在3個星期的「惡補」之後，這6家公司各派了兩個英語最流利的業務員飛到雷德蒙，開始在微軟的一個個部門接受項目。顯然，這些中國公司心裡都相當珍惜這個機會，不但壓低了價錢，還非常謹慎，不接沒有把握的項目。他們紛紛把最好的人才放到微軟的項目裡來，甚至寧願一開始賠點錢，因為他們知道，第一個項目特別重要。
非常值得一提的是，這6家中國公司之間都沒有彼此競爭，還互相交換經驗，因為他們知道：他們代表中國公司的形象，如果項目做失敗了，以後不但自己沒有機會，其他的中國公司也沒有機會了。
就這樣，我們3個人加上6個公司，就把從前派往印度的眾多項目轉到了中國。在公司裡，這樣的轉移把那些印度人氣得吹鬍子瞪眼。而此後更多的外包項目，逐漸地從印度轉向了中國。由此，我們不但達到了這1億美元的承諾，而且在此之後，微軟把對中國的外包做到了更高。更有趣的是，微軟後來對中國公司特別滿意，甚至對這些公司進行了投資。就這樣，中國公司不僅得到了鍛煉的機會，有些還完成了上市工作。
完美地拯救了這次「外包危機」後，鮑爾默就經常找我，希望我提供一些讓企業在中國發展得更好的意見，因為他知道我在中國沒有團隊，所以我的意見是沒有私心的。從這時開始，我在微軟總部就一直盡力提升中國市場的地位，讓總部理解中國市場的重要性，並且提出了從培訓、外包，到投資等多項計劃。
為了讓總部更加重視中國市場，並且瞭解中國為什麼如此重要，我寫了一份題為《如何在中國成功》（MakingItinChina）的長達1.5萬字的報告，闡述跨國公司如何在中國取得成功。後來，一些大學邀請我去作有關跨國公司在中國的發展的演講，我就將這份報告作了精簡，變成了我的演講資料。這份報告後來在我2005年的官司當中，引起了很大的關注。
另外，為了讓微軟總部的高層真正瞭解中國這個不斷成長，但還未讓他們所熟悉的巨大市場，我組織了微軟20個副總裁來到中國進行「深度游」，讓他們親身感受這個正在發生巨變的國家。
特別有意思的是，為了讓這些人瞭解中國的歷史，我們到了故宮，讓一些演員表演了「康乾盛世」，節目中一些西方人正在向乾隆皇帝進貢。後來，我帶領這20個副總裁來到了圓明園，對他們講述了八國聯軍掠奪圓明園的歷史，以及義和團運動的始末。這些美國人被這些中國歷史故事所吸引，一直在靜靜地聆聽。
第二天，為了感受真實的中國，他們走訪了很多普通的民眾，微軟人第一次瞭解到，「微軟全球統一定價確實對中國人的收入來說太高了」。我還帶他們到秀水街進行「200元購物比賽」，每個副總裁被分配200元人民幣，要求他們只能在200元之內買一身衣服，誰花的錢最少就算獲勝。對於第一次來到中國的美國人來說，被秀水街形形色色的小販拉住買衣服的場景實在是太新奇了。尤其是很多小販居然都能講一些英語，他們為了賣出一件衣服能使出渾身解數。一天結束之際，微軟員工分別把這些副總裁領回自己的家裡去住，讓他們感受真正的北京居民的生活。
第三天，我帶領20個微軟副總裁去會見政府官員。這些政府官員不但年輕，態度謙遜友好，而且相當一部分可以說流利的英文，這完全讓這些副總裁改變了對中國官員的固有印象。他們通過中國政府官員的博學和開放，更加理解了中國社會的發展。最後，副總裁們和一批大學生一起用餐交流，增進了對中國青年的瞭解。
在這三天的「中國深度游」中，來自美國微軟的高管們通過很多輕鬆的內容感受到了成長中的中國，通過他們的所見所聞，洗去了對中國的一些偏見。在即將離開中國的時候，他們取得了共識，中國確實有一些發展中的問題，比如盜版等等，但是，中國無疑是全世界最為蓬勃發展的地方。人的素質在提高，市場的成長與其間存在的機會是毫無疑問的。
通過微軟核心高層的中國之行，中國市場的重要性一天一天地在總部眼裡變得重要起來。