四個優勢國家、四個優勢產業，我們看到「提升競爭力」可以是百年大計，也可以是無心插柳；而今，瞬息萬變的國際競爭中，又添加了一股隱形的經濟力量—服務業。21世紀的新企業，即將進駐全世界的每一個角落。
邁克爾·波特
每個國家社會與政治的歷史背景、整個社會的價值觀，都會影響到產業的競爭優勢。
由關鍵要素構成的國家優勢是一套自我強化的系統，它會使國家具有迅速又能持續的環境創新能力。但是環境因素互動的因果關係很複雜，必須從產業發展中，看出競爭優勢的關鍵要素到底有哪些關聯、如何才能運作。事實上，鑽石體系的運作，必須通過長期密切地檢視一國產業的發展過程、如何實現並維持成功，才能真正瞭解。
本章就要介紹四個國家各居全球領先地位的產業案例，以及它們的歷史演變。這些產業都具有國家競爭優勢的代表性，但產業結構各不相同，所處的國家環境也不同，發展時間也有早晚之別。1德國的印刷機產業早在19世紀就已經是成功產業的典範；美國的醫療檢驗設備產業則是在20世紀30~40年代崛起；意大利的瓷磚業在20世紀60年代成為全球盟主；日本的機器人產業發展時間雖然最短，但在競爭力方面已打遍全球無敵手。
這四種產業各有各的特色，形成競爭優勢的資源也不同，彼此的發展路線也沒有什麼關聯。但是它們的成就來得毫不僥倖，發展過程也十分類似。它們說明國家的競爭優勢，是靠環境中的各個關鍵要素互相作用而來。
1440年，古登堡在德國首先發明出印刷機，不過直到19世紀，德國企業才在印刷機產業揚眉吐氣。21990年時，領先全球的德國印刷機製造商如K&B（Koenig&Bauer，科尼希–鮑爾公司）、曼–羅蘭（MAN-Roland）、海德堡印刷（HeidelbergerDruckmaschinen）以及阿爾伯特–弗蘭肯塔爾（Albert-Frankenthal）已經坐享近百年的霸業。德國的印刷機佔了全球產量的35%左右。1985年時，德國的印刷機出口比重達到50%，出口到世界上122個國家。3
案例一：德國印刷機
細述百年霸業
20世紀80年代末，印刷技術主要分成三大類：凸版印刷、凹版印刷和平版印刷。1985年，平版印刷約占印刷機產業的80%（見表5–1）。凸版印刷機和平版印刷機可以再分為兩大類型：單張式與輪轉式。單張式印刷機的機型較小，標準規格，差別在單張喂紙的能力。一台黑白雙色單張印刷機的價格通常在8.5萬美元左右，而六色、高自動化的單張印刷機約55萬美元。4輪轉式印刷機直到19世紀末才問世，這一類型的印刷機體積龐大，構造複雜，每組價格高達
7000萬美元左右。它們通常用於報紙和雜誌的印刷作業，並依照客戶指定功能訂做，從下訂單到出貨的時間長達2~3年。
表5–1?1985年間各類印刷機的全球銷售額（單位：10億德國馬克）
平版印刷9.5
單張式5.0
輪轉式4.5
非平版印刷2.5
（照相凹版、絲印、凸版印刷）
合？計12.0
資料來源：各家公司主管。
對客戶而言，採購印刷機是一項大手筆的資本投資，考慮的條件因此包括：產能、可靠性、售後服務、印刷質量（解析度）、功能複雜度、能否具備客戶指定的功能、保養是否便利、是否容易操作、交貨時間長短等。其中最重要的是可靠性，因為大多數印刷廠絕不允許拖延時間。像報紙就是靠準時出報才能競爭，因此製造商必須能提供一天24小時、一年365天的維修服務。客戶除了注意可靠性外，也因為印刷機的使用年限一般長達20年，所以在引進新機型時，態度也相當謹慎。此外，與其他產品相比，印刷機各機型的生命週期通常是以10年為單位來計算，效能的重要也明顯反映在客戶的成本結構中。因此，若是其他的變數都沒有太大的差異，客戶才會認真考慮印刷機的價格問題。全球的印刷機需求雖然有週期性，但是仍處於穩定成長的狀態中。
從第二次世界大戰後，平版印刷技術大量取代凸版印刷技術。平版印刷機的整體印刷質量較高，速度較快，成本也較低。平版印刷機早在20世紀20年代就開始商業化，不過直到戰後才因單張紙印刷機大受歡迎而開始起飛。20世紀60年代末，由於單張紙印刷機市場的淘汰更替已接近完成，輪轉式平版印刷機成為新一波的主流。由於報紙印刷帶動需求，截至20世紀80年代末，輪轉式平版印刷機的市場需求仍然旺盛。
近幾十年來，一些有關印刷機的相關技術也在發展中。20世紀80年代初，印刷機多半是雙色或四色印刷，多色印刷技術處於方興未艾的狀態。另外，電子控制正開始取代機械操作，電子遙控供墨系統在20世紀70年代問世，而以電腦根據不同的印刷需要、控制上墨程度與質量檢測的技術也在1990年發展完成。這些電子技術又帶動照相製版等印刷前置技術的創新。
二人公司
古登堡的家鄉有悠久的釀酒傳統，他設計印刷機的靈感可能來自當地壓搾葡萄的技術。5不過，直到19世紀初，古登堡木版印刷機的改變仍不大：紙張由人工輸送，每次印一面，每台印刷機需要兩位以上的印刷工人操作。
工業革命使印刷機產業的盟主易人，英、美兩國成為當時的新盟主。從18世紀開始，英國以鉛版或鐵版取代傳統的木版，它在這方面的設計能力也是當時全球最進步的。現代印刷機的先驅弗雷德裡希·科尼希（FriedrichKoenig），當時是萊比錫一家仍以古登堡印刷機進行排版印刷的印刷廠學徒。他雖沒有學位，但曾在萊比錫大學旁聽，進修機械和數學等課程。6
學徒期間的科尼希已經找出許多傳統印刷機的缺點，並提出許多改善設計的建議，由於乏人問津，因此被迫於1806年遷居英國尋找支持者。當時的英國是全世界工業最先進的國家，印刷工人的工資也比較高，這些條件也提供了英國印刷廠改善印刷機質量和採購新式印刷機的誘因。7另外，英國在提高印刷機產能的蒸汽發動機方面，也有最先進的技術。大約1803~1804年間，肯特郡的布賴恩·唐金（BryanDonkin）發明了第一台自動造紙機，並馬上加以推廣，使得印刷紙的質量標準化。8這也是科尼希發展高速印刷機不可缺少的輔助條件。因為自動造紙機降低了紙價，提高了報紙發行量，進一步促使印刷廠改良印刷機。對印刷機製造商來說，當時的英國提供了市場需求、相關產業的支持能力和切入機會等優勢。
1809年，科尼希和一批倫敦的印刷廠和出版企業簽約，由這些人出資支持他發明新式印刷機。這一點也印證了本地客戶往往是支持上游產業新秀的重要因素。
在科尼希的研發過程中，他遇到安德裡亞·鮑爾（AndreasBauer），鮑爾也是一個移居倫敦的德國光學和精準技工。在他們兩人的合作下，1812年印刷技術取得了突破，設計出第一台以滾筒取代平版的輪轉式印刷機。英國倫敦的《泰晤士報》馬上訂購兩台。9兩年後，這一型K&B印刷機每小時可印1100份報紙。科尼希與鮑爾兩人隨後又推出以蒸汽發動機帶動的雙面印刷機，這台印刷機只需要一位印刷工人操作，卻可同時進行兩面印刷。單是一個學徒的印刷量就超過25個使用傳統印刷機的工人。10
K&B公司的業務因為新式印刷機的成功而蒸蒸日上，但是他們與同是客戶也是出資人的英國人之間的衝突已日漸加深。站在英國資方的立場，他們並不希望K&B把印刷機賣給競爭者（其他出版商），更不希望這款機器賣到國外。經過長時間的爭議，1818年，科尼希和鮑爾決定離開英國。
返回祖國，落地生根
K&B公司的新落腳處是德國巴伐利亞一帶的小鎮歐伯瑟。科尼希等人決定返回德國，不單因為德國是他們的祖國，另一個重要原因是，當時的英國正逢經濟不景氣，印刷機市場逐漸衰退。11但是為什麼選擇幾乎沒有工業可言的歐伯瑟鎮，則是由於受到巴伐利亞國王的支持，他當時正準備吸引工業企業到當地投資，因此主動協助K&B買下當地一個荒廢的修道院作為工廠，另外還提供初期的財力支持、前10年免征所得稅、前10年提供市場保障、必要原料和設備進口免稅、公司員工早期不必從軍等優惠條件。K&B的經營，聯邦政府並不加以干預。
對科尼希而言，歐伯瑟鎮的條件是利弊互見。除了政府的誘因外，當地工資也只有英國的三分之一，其他成本也都比較便宜。然而，在當地要取得原料很困難，而且幾乎沒有技術熟練的工人。當時的德國，比較高級的技工大多屬於同業工會，K&B對人工的要求也遭到強大的工會抗拒。經過一段時間的衝突後，科尼希只留下一個英國領班和一個德國鐵匠，並將其他工人解聘。他決定改在學徒中尋找工人，並以在職訓練的方式自行培養員工。12
1819年，K&B完成了它在德國制的印刷機，客戶仍然是早期的東家—倫敦《泰晤士報》。13不過，K&B的第二台機器終於賣給了德國人，第二台印刷機在1822年完成，安裝於柏林。而以後幾年中，K&B的印刷機銷售給德國的漢堡、奧格斯堡，丹麥的哥本哈根及一些法國的印刷廠。
K&B除了生產印刷機外，也積極發展相關產業。1827年，它成立了一家造紙廠，因為德國的印刷機產業要能生根，大前提是本地必須要有高質量、規格統一的印刷用紙。因此，它以德國印刷廠的財力支持，從英國人唐金那裡買來設備，自己展開造紙的產業。
德國印刷機產業起步的困難雖然與它日後的舉世聞名不相稱，但是它發展為產業盟主的過程卻是相當典型的。19世紀30年代，科尼希遇到了好幾個本國競爭對手，還包括一家奧地利競爭者，這些人即使不是K&B的離職員工，也與K&B有密切關係（見圖5–1）。產業的擴散效應使得德國中南部成為印刷機產業發展的競爭戰場。
曾擔任K&B領班的默勒在1836年創立黑默公司（Helbig&Muller）。在K&B工作期間，默勒有很多創新的點子，但卻因要求入股分紅被拒絕而遠走維也納自行創業。默勒設計的印刷機因為改善了性能，標準化程度更高，大受市場歡迎。在黑默公司擔任過兩年技師的希格，則在1840年到柏林創辦了另一家公司。
另外，1840年在奧格斯堡成立的，目前以多元化經營並在德國印刷機產業中領先的曼氏機械公司（全名為奧格斯堡–紐倫堡機械公司，是德國生產機械種類最多的公司），創辦人雖然與K&B無關，但是這家公司在創辦4年後轉賣給科尼希的侄子賴興巴赫和賴興巴赫的妹夫，這兩個人都曾在K&B工作達20年之久。1845年，賴興巴赫開始推出黑默印刷機的改良型機種，並在1872年率先推出德國第一台輪轉式印刷機，從此成為輪轉式與單張紙平版印刷機改進創新的重要一員。到1898年，這家公司與紐倫堡一家機械企業合併，才成為完整的曼氏企業。
米勒–約翰尼斯堡公司的前身則是由曾在黑默公司服務過的機械技師克萊因在1848年所成立。到了1861年，曾在K&B工作10年後又轉到賴興巴赫公司工作過的安德裡亞·哈姆（AndreasHamm）與安德裡亞·阿爾伯特（AndreasAlbert）聯手成立阿爾伯特–弗蘭肯塔爾公司（位於德國南部巴登–維爾茨堡區的弗蘭肯塔爾市）。
海德堡印刷機公司是哈姆的兄弟在1850年成立的。海德堡公司傾全力發展單張紙印刷機，後來也進入輪轉式印刷機的市場競爭。1914年，這家公司因為發展海德堡蒂格爾印刷機而聲名大噪，那是第一台全自動送紙、每小時印刷量高達2600頁的單張紙印刷機，而且在高速印刷過程中仍能保持良好的印刷質量。
蒂格爾機型卓越的質量和表現，使得海德堡公司在1926年成為第一家具有印刷機生產線、全球營銷和服務網絡的公司，並且因此建立難以匹敵的優勢。到1985年海德堡公司不再生產蒂格爾印刷機時，一共賣出了16.5萬台，其中還有一台陳列在日本神戶的神社中。
這些德國印刷機企業在19世紀末已是世界市場的領導者。第一次世界大戰後，它們之間首度出現漸進的合併動作。像K&B在1921年買下摩得林高速印刷機公司，並和法施公司（Faber＆Schleicher，1871年在奧芬巴赫成立的印刷機公司）簽署了合作協定。
大約在同一時間，德雷斯德納高速印刷機公司併購了萊比錫高速印刷機公司成為普蘭塔公司。幾年後，法施公司（後來隨暢銷機種之名更名為羅蘭）和普蘭塔合作，普蘭塔藉機完全脫離凸版印刷機並走向單張紙平版印刷機。1926年，它一度想併購羅蘭，但沒有成功。
到了20世紀30年代，德國印刷機產業已有6家大廠，分別是海德堡、曼氏、羅蘭、K&B１、阿爾伯特–弗蘭肯塔爾、普蘭塔，它們坐落在方圓150英里區域內（見圖5–2），這些印刷企業保持著它們的領先優勢達數十年之久。
圖5–2世界頂尖印刷機製造商所在地
成功的競爭戰略
在全球印刷機產業中，海德堡公司是中小型單張紙平版印刷機的領先者，它也是德國利潤最高的企業之一。羅蘭和位於德國東部的普蘭塔都把重心放在單張紙印刷機上，曼氏與K&B則集中精力在大型輪轉式報紙印刷機上，阿爾伯特–弗蘭肯塔爾公司則以凹版輪轉式印刷機知名於世。
德國印刷機企業的產品競爭戰略各有不同。不過在高質量、具穩定性、高性能和準時交貨等最主要的條件上，卻樣樣具備。產品售價雖然比其他國家同等級的產品高，不過都有領先進入國際市場和出口導向等特徵，使這些企業的全球服務網絡兼具深度與廣度，並建立難以磨滅的國際信譽。除了兩次世界大戰期間銷售受挫之外，德國印刷機業的國際地位一直很牢固。
這些印刷機企業的研發活動主要是在德國境內進行。主要產品也是由德國人自行研發。20世紀80年代初，K&B與曼氏開始在美國設廠，進行印刷機的裝配作業，另外，K&B與日本住友重工也建立了戰略聯盟關係，目的在於打入困難度極高的日本市場。其他德國企業也有類似的結盟戰略。
過去一個世紀以來，德國印刷機企業一直是改良印刷機質量和技術的領先者。他們的能力早在這個產業發展時就已經出現，而且持續不懈。例如，20世紀60年代，阿爾伯特–弗蘭肯塔爾公司首先推出全球第一台可以印刷8.5英尺寬紙張的印刷機，這個紀錄在1985年被打破時，破紀錄的還是阿爾伯特–弗蘭肯塔爾公司，印刷寬度高達9.8英尺14。K&B雖然是全球最大的輪轉式報紙印刷機企業15，但到了80年代初，它也推出每小時15000張、全球最快速的單張紙平版印刷機，創下新紀錄16。
儘管如此，德國市場也是全球印刷機市場中競爭最激烈的戰場。在全球印刷機產業最具競爭力的企業中，近半數是德國企業，它們在國內市場的競爭標準遠超過客戶的需求，它們不只在訂單數量上競爭，也在吸引大學畢業生、技術突破上競爭。它們的競爭多半是集中在機器性能而非價格上。這也反映了德國客戶的特點。從第二次世界大戰以來，德國對外國印刷機所征的進口關稅非常低，每個企業都必須不斷改善產品，以面對實際存在或可能出現的外國競爭勢力。
專業化才有競爭力
德國的印刷機企業能夠在產品和製造技術上持續領先，與它們在人力資源和技術方面的專業培養有關。德國印刷機製造商都有專為工人而設的完善訓練制度，以及針對新進工程師而設的訓練課程。大企業更有專屬的職訓中心，成立時間達數十年，專門培養印刷機方面的專業人員。例如，K&B的職業學校成立於1870年，阿爾伯特–弗蘭肯塔爾的職業學校成立於1873年，曼氏的職業學校成立於1911年。17這些職業學校也獲得了德國政府的認可，並且被納入了正式的職業技術教育體系。此外，大環境也為印刷機產業提供了豐富的工程人才。德國大學在實習技術方面以嚴謹著稱。機械工程課程更是首屈一指。印刷機企業要吸收機械工程師，可以就近到亞琛、達姆施塔特、布倫瑞克等地的大學尋找。
另外，印刷機企業也和大學直接合作進行研究計劃。由一群大廠支持的德國印刷機研究協會於1955年成立。這個協會的主要目標是發展物理、化學、電腦程序等印刷技術的基礎科學，並提供印刷機的實驗環境，以提升工程師技能。18該協會也協調贊助達姆施塔特技術大學與其他研究機構進行相關研究。
德國印刷機企業的專業水平雖然不斷提升，但同時它們也必須面對高成本的壓力。19與其他競爭對手的國家比較，德國的薪水和社會福利都相當高，工作時間相對而言就比較短，這些不利於競爭的要素促使德國企業不斷改善生產流程、開發先進的技術設備，德國馬克的強勢與升值又進一步強化了這一趨勢。因此，當世界各國都在尋找自動化和提升印刷質量的門路時，德國印刷機產業提供了一個強調符合客戶需求的高產量、高質量模式。
高標準的內需市場
德國印刷機產業的創新方向和速度主要來自內需市場的刺激。在市場規模上，德國的印刷機市場大約居全球第六位，遠落在美、日、英及其他國家之後。20但是比市場規模更重要的是，德國市場對產品的挑剔程度舉世無雙。
對印刷機的挑剔主要來自消費者，即報紙、雜誌、書籍的讀者。德國人向來關注印刷品質量。如果一個德國人讀報紙時被油墨弄污了手，他會打電話到報社抗議，這在其他國家很罕見。是德國讀者迫使德國的印刷企業採用高質量印刷機的。
德國印刷廠對印刷機質量的要求也很高。由於工資昂貴，印刷企業必須寄望高生產率的設備來減少人工需求。印刷機中有一部分技術會用到有毒材料，因此在技術標準、設備安全和污染控制規定方面也非常嚴格。這些規定都刺激該國企業在技術上求進步，並期望其他國家也能在法規上跟進。
對產品更挑剔的源頭是印刷工人。在德國，印刷工人的職業技術教育歷史悠久，從事這一行的人也自信所受到的訓練是全球最佳的。早在20世紀20年代21，德國就有印刷技術專業學校。在那裡，印刷工人可以學到單張紙、輪轉式、弧面式（彈性凸版）等各式印刷機、包裝機，甚至壁紙印刷、孔版印刷等技術。與美國印刷工人只有在職訓練相比，德國的印刷技術教育可說是非常完整的，高素質的德國印刷工人對機械或技術創新的接受度也比較高。
德國對印刷機的貿易也有積極的研究，而這些研究又使印刷機產業得以擴散發展。德國的印刷企業也組成了專門的研究機構，全名是德國油墨與製版技術研究協會（FOGRA）。FOGRA的研究重點在標準化和照相製版等領域，同時也積極進行與大學間的合作研究。1985年，斯圖加特大學應FOGRA要求，研究照相凸版輪轉印刷機的滾筒，目的在於找出最有效率的滾筒設計。22
對美國和歐洲國家而言，由於兩地報紙和折頁機的尺寸並不相同，為了達成交易，不得不先修改機型規格。美國的印刷機企業因為坐擁龐大的本國市場，它的折頁機要輸往歐洲一直有困難。而且，美國因為消費者對印刷質量的要求較低，又缺乏熟練的工人，印刷機設計以操作簡易為主，這使得美國產品一碰到歐洲高標準的規格就一籌莫展。反觀德國，印刷機企業要自我調整以適應美國標準就比較容易。德國因為國內市場有限，企業很早就被迫走向海外市場，適應外國客戶的不同需求。
德國印刷機業的集群現象
德國的印刷機產業與其他強勢產業很早就建立關係。扮演橋樑角色的是與印刷質量關係密切的造紙機產業。福伊特公司與它的子公司德裡斯是全球印刷業的領先企業（見表5–2）。另一家再生紙機製造商是祖埃維，它的股東是瑞士人但在德國設廠。23德國造紙業和印刷業能夠揚威國際，關鍵在於機械設計師之間良好的溝通。
表5–2德國印刷相關產業中的競爭者
德國在造紙業上的強勁競爭優勢，也有利於德國印刷機產業的表現。德國造紙企業有費爾德米勒、霍爾茨曼、尼古拉斯紙廠以及贊德等。如果沒有造紙企業和造紙機械企業合作，發展出每秒造紙35英尺的速度，今天的全球用紙量不可能快速增加。
德國油墨產業的世界競爭優勢，也是印刷機業的重大助力。人造墨水是染料業的衍生物，在合成印墨尚未問世前，印刷機使用的油墨大多由印刷廠自行調製。1880年，拜耳在實驗室發明人造靛青，使德國在印墨科技上領先各國。20世紀初，德國化工業的赫斯特和巴斯夫將這項實驗室的突破成果變成商品。24今天，巴斯夫旗下的米夏埃爾胡貝爾、哈特曼以及西格威克等都是世界級的印刷油墨供應商。25
另一個與印刷機業有重要關係的產業是製版業。20世紀上半世紀世界最主要的製版機是萊諾整行鑄排機和莫諾鑄排機。它們都發源於美國。萊諾鑄排機是19世紀80年代，德裔美國人莫根特勒在美國發明的。到了1885年，美國人蘭斯頓發明了單字排鑄的莫諾鑄排機。儘管這兩家領先企業都是美國公司，但它們都在德國成立了強大的子公司，並配合已形成完整集群的德國印刷機產業，在德國研發重要的新產品。更有趣的是，1980年初，萊諾公司將總部搬到德國的埃施伯恩，反映出企業為了追逐最有利的鑽石體系而不惜遷移，在產業界，這種現象也越來越普遍。26
競爭地位一變再變
瑞士一直是印刷機的出口國，它主要的印刷機製造商如伯爾尼的威發機械廠就是歐洲第三大捲筒紙平版印刷機製造商。威發公司因為距離德國不遠，實際上已融入德國印刷機業的集群內。如同德國競爭對手一般，威發印刷機具有高質量和技術創新等產品特徵，視德國為主要市場，當它攻下曼氏印刷機公司所在的奧格斯堡市場時，它的驕傲自然不在話下。
在其他的印刷機出口國方面，英、美兩國則是處於出口衰退的狀態。英國在1975年出口的印刷機還佔全球市場的9.2%，但是到1985年，出口就降到全球的5.9%。貝克沛金斯是英國唯一一家重要的印刷機公司，它生產的輪轉式平版印刷機主要供應規模不大的英國報業市場。美國曾是世界第二大印刷機出口國，1975年，它所出口的印刷機佔全球市場的19.7%，但是到1985年，比例卻滑落到3.9%，當年美國進口印刷機還造成3.3億美元的貿易赤字，也是全球各國中最高的。
美國在20世紀70年代初，還有好幾家夠規模的單張紙印刷機製造企業。但是到1988年，只剩下製造輪轉式印刷機的哈里斯公司27和它的競爭對手戈斯–羅克韋爾。即使如此，這兩家印刷機企業都還是集團下的分支企業。與歐洲的機器比起來，美國制的印刷機操作簡單，功能相對比較粗糙，死機頻率較高，質量也較差。面對外國對手大舉入侵，美國企業並未全面潰敗，原因之一是美國市場對紙張尺寸和折頁機規格的要求與一般的標準較不一樣。
與此同時，日本則是印刷機產業中升起的新星。在印刷機產業的國際競爭舞台上，日本是個後來者；直到20世紀平版印刷機可以印刷日本字後，日本才出現印刷機產業。日本的印刷技術起步慢，原因是日文是由數千個漢字組成。這也是為什麼中國早在古登堡之前就發明印刷術，但是現代印刷術卻是歐美國家後來居上的原因。
日本因為印字技術不普及，正式文件都需要印刷，本國市場對平版印刷的需求相當高。從20世紀70年代末，日本大量引用平版印刷後，國內需求逐漸與國際需求連接，連帶開啟日本印刷企業通往國際市場發展的大門。在1985年，日本出口印刷機佔全球市場的19.1%，比1975年前的2.9%大幅提高。這段期間，日本在印刷機的進出口貿易方面，也由赤字變成2.96億美元順差，僅次於德國，在全球居第二位。
日本印刷機產業的主力是小型單張式平版印刷機。領先企業是小森，競爭者包括三菱、秋山、良明、富士和住友，後者是K&B在日本的合作夥伴。日本印刷機的機電性能較佳，這與日本在電子工業方面的優勢有密切關係。
彈性凸版印刷是80年代興起的最新式印刷技術，它在報紙印刷市場中很受歡迎。又名合成塑膠版印刷的彈性凸版印刷結合了早期的凸版印刷技術、水性苯胺印墨和取代傳統鉛版的彈性橡膠版等優點，使印墨不會附著於紙張表面，增加了安全性，問世後首先被引用在食品包裝物的印刷方面，它的報紙印刷質量雖然不如平版印刷，但是投資和操作成本相對較低。
美國在20世紀70年代末80年代初，開始應用彈性凸版印刷，是使用這類印刷機最主要的國家。281988年，德國也已成為彈性凸版印刷機最重要的供應國，主要供應企業則是K&B。K&B與德國最主要的包裝機械企業W&H合作，並由後者供應彈性凸版印刷的基本組件。這也顯示出具有強大競爭力的德國包裝機械業，在技術創新上對印刷產業體系的貢獻。
德國印刷機產業在1988年，儘管面臨工資居高不下、馬克持續升值的威脅，仍然能保持產業持續成長與國際市場成功的優勢。大多數的印刷機企業更有創紀錄的利潤。印刷機製造商也成為德國利潤最高的企業之一。
但是，高利潤也預示了德國印刷機產業未來可能的隱憂。從70年代開始，德國印刷機產業的成員因併購而不斷減少。K&B在1979年擁有阿爾伯特–弗蘭肯塔爾公司49%的股份，並於1988年成為它的最大股東。這兩家公司也同意合作發展生產計劃。另外，1979年，曼氏與羅蘭已合併為曼氏企業。成熟產業內部含有合併的誘因，但德國印刷機產業的併購已發展到本國競爭對手面目模糊、價格競爭也不存在的程度。相較之下，日本印刷機產業的領頭企業小森雖然在1987年試圖買下包括哈里斯公司的母公司—美國國際集團—結果失敗，但是日本印刷機產業的威脅正在明顯升高。
回顧與展望—再創競爭氣氛
德國印刷機產業是一個產業競爭優勢持續超過160年的重要案例。這個產業的早期歷史顯示，技術和人力資源的國際流動並不是最近新起的現象。這種流動性強調了一個很重要的事實：國家環境是吸引或嚇退世界級產業形成的有效因素。
科尼希可以說是使德國印刷機產業萌芽的種子，他之所以對印刷機產生興趣，原因不過是他受過訓練並且擔任過印刷工人。為了尋求發展，他被迫遠走英國—當年印刷機產業的鑽石體系中最有利的國家，但是當英國的投資者和客戶以抑制產業成長來保護本身利潤時，這種消極態度又把他驅回祖國。他最初選擇歐伯瑟鎮為設廠地點，是因為政府的干預與保護作用在產業發展初期發揮了很大作用。當地政府為德國印刷機產業具有競爭優勢創造了良好的環境，更重要的是由K&B所引出的一連串變化過程；一大批以K&B為直接或間接目標的競爭對手隨之出現、專業化與符合特殊要求的生產活動開始發展並持續擴大。隨著德國印刷機市場的成長，高標準和挑剔的德國印刷工人與消費者刺激企業不斷創新，企業也有化阻力為助力的能耐。隨著德國市場的擴張，這種對印刷機質量的期許和提升生產力的努力也擴散到全世界，加上德國境內其他關聯產業（如造紙業、造紙機業、印刷油墨業、排版業等）同步進行創新，終於使得德國的印刷機業實至名歸地登上世界盟主的地位。
印刷機產業是一門複雜的產業，它的產品開發、生產和服務，無不需要高度的技術能力和團隊組織作戰，這也正是德國本身的長處。群集在德國南部的印刷機企業，彼此相互競爭，使得國內市場的競爭不但直接刺激了產品創新，同時也提高了環境中的生產要素與關聯產業的優勢。
瑞士的印刷機廠威發能夠成功，原因是它融入德國印刷機產業集群，成為了其中的一部分。其他國家的印刷機企業無法挑戰德國的優勢，因為它們缺少鑽石體系的基本條件。美國的國內市場對印刷機質量的要求很低，英國的印刷機產業不但缺乏競爭對手，強勢的工會又長期禁止企業進行研發創新，連帶傷害到市場對產品質量的需求。被迫成為這個產業後來者的日本則有本國需求與國際市場不一致的問題。與它們比起來，德國不但沒有前述缺點，反而享有最早建立全球品牌知名度、全球銷售服務網絡以及忠誠客戶等優勢。
集群發揮效用
印刷機產業所顯示的不只是鑽石體系如何運作，還包括產業集群的效應。德國能夠在這個領域中享有獨一無二的地位，不光是印刷機產業一枝獨秀，其他如印刷業、造紙技術、造紙機械、製版系統、印墨業及包裝機械業等，各個都有獨當一面的國際競爭優勢。包裝機械業會成為印刷機產業集群的一環，原因是彈性凸版印刷機的問世。這種現象說明，德國印刷機械的產業集群是相互強化、共同成長的。它們之間的聯繫緊密，在某些方面還建立了正式的合作關係。
印刷機產業也給了我們一個啟發性的觀點。當德國鑽石體系的各個關鍵要素充分發揮它們的作用時，成本因素在印刷機產業的角色相對變得微不足道。類似的情形也出現在各國的光學產品、餐具、紡織機、採礦機、廣告公司、電影等產業上面。雖然第二次世界大戰後的全球化趨勢有降低成本的效果，尤其是節省了基礎原料的取得成本，但是國家競爭優勢要持續超過一世紀，則需要比成本因素更多的條件，以今天的情形而言，成本因素的重要性更是大不如前。
德國印刷機產業雖然在80年代出現歷史上難得的高利潤，但是它失去世界主導地位的紅燈也亮起來了。日本的印刷機產業能在短短10年間，從無名小卒一躍成為領先者之一，靠的是消費者對印刷質量的挑剔，而且日本市場偏好的平版印刷機在性能要求上領先於其他國家。日本的印刷企業目前正在有利的鑽石體系中競爭。另一方面，彈性凸版印刷機是由美國而非德國發展出來，這又凸顯了德國市場的需求已不再代表世界市場需求。
德國印刷機產業更大的危機是，德國本地的競爭正在消退，不再支持創新。當一項產業因貨幣升值而坐收利潤，又取得市場的主導地位時，它就很可能失去戒心，作出錯誤的判斷，這一點在德國印刷機業上看得最清楚。在印刷機產業中，行動越早，優勢越大，德國一開始就是靠率先開發輪轉式印刷機才建立起它的霸業，但缺少了強勁的國內競爭對手，德國企業可能認為它們仍然持有市場優勢，而任憑這種支撐競爭優勢的力量快速流失。
案例二：美國的醫療檢測儀器29
醫療檢測儀器的應用層面很廣，像測量心律、脈搏、血壓、體溫和呼吸頻率的儀器等都有。從第二次世界大戰後，美國企業在醫療檢測設備產業稱霸，除了惠普是其中的佼佼者外，另外還有好幾家美國公司也都是國際化的競爭者。估計在1988年間，美國在醫療相關器材方面的出口順差達7640萬美元，但事實上不少美國公司已在海外設有分公司和生產線，所以美國在這個產業的實力遠高於進出口數字的表現。30
醫療用看護器主要是檢查病人在特定期間的生理狀態，以便在出現生理異常時，提供緊急用藥的參考。這種檢測通常是將偵測器放在病人體內或皮膚表面上進行。檢測儀器會選擇處理檢測目標的狀況，以圖形或數字顯示在屏幕上。現代化的醫療檢測儀器還附帶警告系統，當受檢人的情形超出常態或設定的接受值時，警告系統會主動通知醫護人員。醫療檢測儀器也可以配備記錄儀器，將資料印成報表。最先進的檢驗儀器使用微處理器技術，可以在瞬間計算出病情發展的趨向。先進的醫療檢測系統允許彈性的採購和使用，這也使得系統型的檢測儀器市場走向價格競爭。
在20世紀80年代中期，全球醫療檢測儀器的市場大約有10億美元。美國就佔了1/2，歐洲需求量約占1/3，剩下的市場則散佈世界各地，其中又以遠東地區的需求量較高。
產業史轉折不斷
歐洲是當代醫療技術的發源地，19世紀時就發明出檢查心臟功能的方法。1905年，荷蘭人埃因托芬發明了絃線電流計式心電圖機。它雖然龐大笨重，但能以電波將心臟的情形記錄在片子上。這個設備是心臟研究領域的一大突破，不過它的笨重與昂貴限制了市場的發展。
英國的劍橋儀器公司繼埃因托芬之後，也推出了心電圖儀。20世紀20年代初，劍橋儀器公司在美國成立了分公司，而美國的桑伯恩公司也開始生產類似產品在美國銷售。這種最早期的設備每套超過1000美元，研發重點在於如何使儀器便於攜帶，容易使用。20世紀20年代末，便攜式的心電圖儀問世。但這個產品仍有50磅（1磅約合0.0536公斤）重，而來自醫療研究部門的需求仍在快速增長中。
20世紀30年代，真空管和放大器的技術問世。由於放大器具有減少儀器體積的作用，而真空管則能使電波信號的傳輸更有效，美國逐漸取得這個產業的領先地位。桑伯恩公司在1935年時，向一位美國的發明家買下在儀器上使用真空管和放大器的專利，再雇一位馬薩諸塞州理工學院的學生對原始產品進行改良，同一時間，美國好幾所大學也在同步進行相關技術的研究。20世紀30年代末，心電圖描記器問世，不過這個產品直到50年代才普及。
第二次世界大戰使得醫療檢測儀器的開發受到更多的注意，戰時電子相關產業對電子和雷達波的研究更使這一行業突飛猛進。這種情形使得檢測器的技術在美國有了大幅的進步。心電圖描記器的技術和相關產品至此算是正式萌芽。
桑伯恩公司在第二次世界大戰後發展出一種新的測量方法，就是用熱針頭熔解白紙的外層塗料，並在儀器上呈現資料。這一新技術的顯示試紙無須經感光處理；與傳統技術相比，這種直接記錄的系統還有一個優點是，它是記錄在有弧度的表面上。1948年，桑伯恩公司一舉推出包含單波段、雙波段和四波段的檢測記錄系統，明顯領先還停留在電流計和其他傳統記錄技術的英國劍橋儀器，也讓劍橋儀器從此喪失了在市場上的地位。
第二次世界大戰後，美國市場同時出現好幾家新公司，它們大多在醫院或醫學院附近成立。一個最突出的例子是馬丁·沙伊納創建的醫療電子公司。沙伊納的本行是電子工程師，1947年他曾在美國的電子物理實驗室（ElectrophysicalLabs）研究開發利用陰極射線管檢測心律的新一代心電圖描記器。電子物理實驗室是專門製造心電圖描記器的企業。當沙伊納與紐約的貝爾維尤醫院的亞倫·希梅爾斯坦醫師合作發表關於陰極射線管的檢測產品報告後，這項檢測器帶來的利潤讓沙伊納有能力獨立門戶。因此，他於1950年創辦了儀器實驗室這家企業，5年後才改名為醫療電子公司。
沙伊納的另一項創新同樣也是美國相關產業支持下的產物。這個創新就是應變計式傳感器。這個產品最早是由美國斯泰瑟姆儀器公司研發，用來研究飛機金屬的材料。20世紀50年代初，沙伊納就是以這種傳感器測量血壓，為量壓技術帶來了重大的改進。
美國市場，空間無限
電子技術對戰後醫療業的影響可分為研究設備、醫療檢測產品、診療儀器和治療設備等四個領域。美國在這四個方面都扮演著顯著的角色，但個別的市場成長速度則快慢不同。20世紀50年代興起的醫學研究器材業是後來20年蓬勃發展的醫療檢測儀器市場的先頭部隊。這四個領域各有各的競爭企業，不過企業跨領域競爭的現象也很普遍。
絕大多數醫療檢測儀器是由20世紀50年代的研究熱所產生的。這些成果大多由美國企業創造，也反映了同時期美國對醫學研究和醫療服務的重視（見圖5–3）。當時美國政府的醫學研究預算是各國中最高的，這筆預算主要是通過美國國家衛生研究院和各大學進行的。這也促使全美各醫學中心率先興起對先進醫療保健器材的需求。
美國政府支持醫學研究對醫療檢測儀器業的發展具有多重幫助。由於醫療儀器處理的是疾病或診療上的專業知識，過程必須十分精確，醫學研究人員通常也會主動參與新產品的研發工作。醫藥公司在推出新藥前，也需要精密複雜的檢測設備，以觀察新藥的臨床生理反應。
從50年代中期起，醫療檢測儀器市場的需求從研究領域往外擴充到護理方面。除了依照研究人員特殊需求而定制的研究器材外，大量標準化產品的需求也開始出現。美國再一次領先了這一波浪潮，成為需求最大、要求也最苛刻的市場。
首先掀起需求浪潮的是手術室中的檢測儀器。這類儀器早期是供麻醉師監控病人情況的。這個市場的供應商中，除了老字號的英國劍橋儀器外，頭一批跳進來的幾乎都是美國公司，包括美國的醫學電子、桑伯恩和科爾賓法恩斯沃斯等公司。醫院對手術室器材的要求，除了輕小、容易使用外，還包括防爆、不發出火星等條件，原因是火星會引發麻醉師使用的氣體爆炸起火。1957年，醫學電子公司率先開發出輕薄防爆的手術室檢測儀器。每台售價575美元，不僅比競爭者便宜，而且也比較容易普及，還有新的血壓計連帶問世。桑伯恩公司在60年代初，也爭取到美國國家衛生研究院兩個心臟手術室和兩個神經外科手術室的設備合約。
檢測儀器的另一個主要用途是追蹤病人極端不穩定的狀況。在企業的競爭中，為使醫護人員能迅速瞭解緊急問題的所在，能同時顯示四五種人體功能的儀器也被開發出來。這類產品的客戶最早是以有臨床醫學研究的醫院為主，很快也普及到一般醫院。
50年代末，固態電子學的發展加上半導體取代真空管，帶動了另一波的產業發展。新的技術使醫療檢測儀器體積更小，導熱更低。固態電子學技術是在美國研究成功的，60年代的美國醫療檢測儀器業自然成為引用這種新技術的先驅者。美國門嫩–格雷特巴奇公司在1963年成立，後來更名為門嫩醫學公司，在當時它是第一家將固態電子學應用在醫療檢測儀器的企業。
同一時期，大家對於監控不穩定病人病情的做法越加重視，美國同樣在這個新市場中扮演著領導角色。大約在1961年，堪薩斯市的戴醫師提出加護病房的概念31。這一概念迅速在醫院中落實，並引起更多迴響，美國政府也推波助瀾，主動支持全國幾家醫學中心成立加護病房監控中心。60年代，美國醫療檢測儀器業莫不投入加護病房監視儀器市場，使設備更精密化，還為病情不穩定的病人增加警報系統配備。可以同時監控8名加護病房病人情況的中央監控系統也在1967年出現。
此後，醫療檢測系統的應用更為普遍，一般的病人也有機會享用這些新科技。醫生開始以監視器監控一般病人的病情，以避免危急突發狀況。例如，監控儀器已發展到能監視心律不齊的情況，檢測儀器也能更準確地判斷診療效果。當初為加護病房而設計的較複雜的病理監視系統迅速普及，客戶訓練和維修服務也成為醫療檢測儀器產業裡極重要的部分。在一些重要的醫院據點中，製造商的維修人員可以全天候待命。從60年代初開始，這些企業就積極建立銷售和服務網絡。這個產業對售後服務的重視也成為新進入者的一大障礙。
50年代，醫療檢測儀器產業把銷售重心放在醫師和研究人員的密切關係上面。不過到了60年代，市場焦點則快速集中到與醫院的關係上。醫院中作採購決策的人通常包括：醫師、護理師、行政主管和生物科技工程師，這些人在大多數醫院增購電子儀器時，發揮了相當大的作用。
也正因為如此，醫療檢測儀器產業在20世紀60年代呈直線成長。美國因為醫院和醫師習慣以儀器診斷病情，理所當然成為了這個產業的領導市場。一般而言，美國的醫生喜歡收集大量信息以供診斷之用，也更敢提出新的醫療方法。這種喜歡嘗試新方法的態度，在心臟研究方面尤其明顯，也對醫療檢測器材產業形成了更苛刻的要求。
對美國醫療檢測儀器產業而言，心臟方面的檢測很早就成為發展的重心。與其他國家比起來，美國醫學界更是重視心臟保健，這也導致了它對相關檢測器材的大量需求。而且，美國的醫生也敢大膽採用新技術進行手術（例如用在冠狀動脈手術上），使用新的檢測儀器。
美國醫師在20世紀70年代中期發明的Swan-Ganz導管，就是說明美國領導心臟病學先進技術的絕佳例子。這種導管可以同時量出三個心室和心房的血流狀態。美國愛德華公司買下這項技術後，從70年代中期到80年代中期，共計賣出將近100萬支這種導管。歐洲因為缺少這種導管技術，在這方面的應用至少落後美國5年時間。32
大多數國家對精密醫療檢測儀器的需求並不如美國。在擁有全民醫療制度的國家，醫院為病人用儀器作檢查的情形並不像美國那麼頻繁，因為複雜而精密的檢查不但成本高，而且不是絕對必要。在歐洲，用以檢測的儀器通常比較簡單，功能較少，而且無法診斷比較複雜的症狀。歐洲以外的其他國家，雖然有些高級私人醫院可能不惜成本採購最先進、最精密的檢測儀器，但絕大多數醫院在成本限制下，卻寧可採購功能簡單的設備。
不過，這種情形在部分市場環節中也有例外。胎兒檢查就是歐洲國家非常積極開發的領域。在1968年，德國醫生康拉德·哈馬赫爾向惠普科技德國分公司提出發展胎兒檢查儀器的構想，這個計劃很快就由惠普科技的德國分公司實現了。同一時間，美國耶魯的醫生愛德華·哈恩則創辦克邁特公司，成為美國主要的胎兒檢查儀器製造商。不過，歐洲對胎兒的電子檢查儀器接受程度比較高，原因是歐洲嬰兒出生率低，人們普遍關注生育問題。
在美國，醫院採購檢查設備是相當有自主性的。政府介入這個產業的空間僅止於產品測試。由於醫院可以自由決定採購對像和採購項目，因此它們形成了一股強大的壓力，迫使企業改進產品和服務。醫療保健市場的激烈競爭，也使得醫院願意在設備上積極投資。一般而言，一個領導級的醫院必須具備最好的醫生和最好的設備兩大條件，而頂尖的醫生通常又是最好的設備吸引來的。醫生彼此之間也會為了爭取病人而競爭，又進一步形成對先進檢查儀器需求的刺激和推力。
在美國以外的國家，由於政府在國民醫療保健體系中所扮演的角色較重，設備採購多集中處理，引進新產品的速度也比較慢。醫療產業的競爭幾乎不存在。
70年代初期，醫療檢測儀器的基礎技術已經逐漸定型，產品的改善方向轉向使用的便利性，因此引進了像微處理器、電腦、遙感探測等新技術，其中又以微處理器技術最重要。微處理器能使檢測儀器在收集數字信息的同時，還可以計算出測量值的趨勢走向。它甚至不再只是提供原始資料，還能提供經過高層次分析的有用信息。微處理器的運用，使得傳統上一直在硬件上下工夫的醫療檢測儀器，也能通過軟件設計改善產品功能，並導致這個產業的產品發展重心大大轉變。
1975年，美國太空實驗室公司，首創將微處理器安裝在臨床監視儀器上的做法。70年代，美國有關醫療檢測儀器的微處理器技術一直領先全球，主要助力來自於它的相關產業—半導體和電腦軟件業。美國的半導體企業在微處理器領域可稱得上是全球霸主，電腦軟件業也領先全球。它們都提供了難以評估的幫助。檢測儀器使用的微處理器技術也因此大多是由美國企業所創。
美國醫療檢測儀器產業的另一股助力是該國醫學實務的國際化。當醫療檢測產業還處於萌芽時期時，它與全球各地醫學研究人員間的密切關係，有助於後來打開美國產品的海外市場。外國客戶偏好選擇頂尖醫師所使用的儀器，通常也是美國產品。美國醫學的先進又吸引更多外國人學習美國的制度、方法和產品，進而導致美國醫生慣用的產品也成為海外的需求。另外，從60年代開始，尤其到了70年代，美國政府為了協助發展中國家提高醫療水平，保留醫學院部分名額以鼓勵外國學生到美受訓，使越來越多的外國學生接納了美國的醫療體系及美國的醫療產品。
最後一個形成美國市場對醫療檢測儀器需求的原因是，美國醫學界訴訟不斷增多的文化特色。醫生為了在法庭上保護自己，診斷時盡可能使用儀器檢測患者。在歐洲由於免除了這類訴訟風險，有些人反倒認為醫生能更用心地為病人診斷，才是最好、最有用的診療方式。33
國際化戰略穩紮穩打
從20世紀40年代開始，醫療檢測儀器產業的主要競爭者就是美國人。這個新興產業，除了一些自行創業的小公司外，不少新公司是從關聯產業轉過來的。以消除心肌震顫的自動減顫器製造商為例，美國光學公司和電子力學公司開始時，先是在生產線上附帶製造心電圖掃瞄儀，並逐步往精密的檢測描記器發展。企業通常會選擇一個特定產品（例如手術室或心臟病相關產品），然後再逐漸擴充領域。
這個產業的國際銷售在50年代時還不普遍，往往只是靠偶然的機會促成。一般來說，一個外國的醫生可能在實習期間看到一個儀器，或是從另一個醫生口中得知某一個產品，進而向美國企業訂購。這種情況到了60年代開始改變。一位意大利的醫生向醫療電子公司的當地代理商訂購一些產品，醫療電子公司在交易完成後，和這家意大利代理商簽下了長期合作的合約。在沒有大張旗鼓的情形下，這個產業開始踏出海外擴張的第一步。
1961年，元老級的桑伯恩公司與惠普科技合併，為這個產業豎立了里程碑。惠普科技的主力原本放在測量設備，比如示波器等電子產品上。這兩家企業的合併使得桑伯恩立即在相關技術，以及國內、國際營銷與服務網絡上獲益。
到了20世紀60年代末，大多數醫院開始僱用生物科技人員以應付越來越多的電子儀器方面的需求。這些專業人員喜歡搜羅高質量且記載詳盡的產品，並且大多聽過惠普科技的名字，因此，這段時期醫療檢查儀器市場因惠普的品牌知名度而迅速成長。同樣，惠普科技強調產品之間的相容及產品專業化資料的完整，以使客戶在維修上比較容易，這些動作都使得惠普科技成為這個產業的盟主。
在快速成長的60年代，不少自行創業的新公司加入了醫療檢查儀器產業。這個市場最吸引人的是加護病房監視設備和冠狀動脈檢查器材兩個領域。企業之間因為市場佔有率相差不多而競爭非常激烈。新公司如門嫩–格雷特巴奇是由固態電路領域轉進，展開這個產業新一回合的研發。同一時期的其他主要競爭者包括：電子力學、美國光學、通用電氣、太空實驗室以及醫療電子等公司。其中很多是從其他相關產業轉入這一行的。以太空實驗室為例，這家公司在50年代末成立，最初目標是為了協助美國國家航空航天局（NASA）監控宇航員在太空中的生理狀態。但這家公司很快就意識到，醫院才是它們產品的大市場所在。這些企業大多設在馬薩諸塞州的波士頓、加州或俄勒岡州的波特蘭，原因是當地有主要的醫學研究中心及密集的電子產業集群。
在60年代末和70年代初，醫療檢測儀器已經高度電腦化或系統化，監視器大多與中央系統或大型電腦聯網，以便進行信息處理，惠普科技則在這波浪潮轉向中大獲其利。
1970年是美國醫療市場的成熟期，也是醫療檢測儀器產業向外擴展的起點，企業不再依賴傳統口耳相傳或在國外設代理商的方式處理海外業務，它們在海外建立營銷和服務分公司，或是提高在海外擴展的經費—主要是用在人員訓練和業務推廣方面。
外敵環視
外國企業進入醫療檢測儀器產業始於60年代初。與美國競爭對手相比，它們傾向於發展體積較小、功能比較單純、適合所在地需要的產品。德國的西門子在1962年將它的X光部門獨立為一個醫療檢測儀器公司，同屬德國的海力格公司則在60年代末進入相關領域。在醫療檢測儀器產業的海外市場中，德國因為生物醫學研究的悠久傳統而佔有一席之地。荷蘭的飛利浦則在60年代末，以它在電子方面的優勢進入了這個產業。丹麥的西蒙森與威爾的醫療檢測產品則在北歐保持優勢，有一些產品還賣給美國的Narco公司，後者是一家早產兒保溫箱的製造商。
70年代中期以前，外國公司的醫療檢測儀器在美國市場的表現並不顯著，不過，西門子因為在德國市場上的強勁地位，使它逐漸成為這個產業的重要競爭者。341973年，西門子試圖以「歐洲風格」的檢測產品打入美國市場，但是因為產品性能過於簡單、不合市場需求而沒有成功。西門子雖然在X光和電腦等產業有相當的優勢，不過並不足以動搖美國競爭者的產業鑽石體系。
西門子在1978年，再度發動攻擊。這一次，西門子首先與馬薩諸塞州的安絡傑公司（Analogic）建立了合資關係，後者的專長在數據處理上。這項合資行動使得西門子在美國市場上獲得了技術和製造上的能力，以及眾多的專業人員。35美國市場支持創新，而西門子這一次轉進美國市場的戰略相當成功。西門子合資成立的公司事實上成為它在醫療檢測儀器全球戰場的大本營，也是研發和製造的基地。1988年時西門子買下合資公司中安絡傑公司的股權。
1970年，日本企業生產的產品大多數是基本型的單波心臟監控器。到了80年代初期，日商日本光電開始朝國際市場進軍，目標是在大型顯示系統產品中佔有一席之地。它試圖以遙感探測等創新技術，以及小幅度改變產品設計等方式與當時的產品加以細分。此舉雖然小有成績，但因為沒有提供國外市場的售後服務功能而功虧一簣。
日本在無線的遙感探測技術領域上領先於其他國家。主要原因是日本醫院希望病床旁邊不要有零亂的電線。另外，日本醫學界對癌症的重視大於心臟疾病也是原因之一。美國人罹患心臟病的比例較高，而癌症卻是日本社會的重大疾病。遙感探測的醫療檢測儀器讓癌症病人的活動不受限制，因此可以為病人提供更多的活動空間。遙感探測儀器最初由美國的太空實驗室公司於60年代末研發推出，不過，日本企業在努力追趕後，已有取而代之成為市場領導者的趨勢。
外國醫療檢測產品打進日本市場的速度很慢，因為它需要重新經過測試才准進口。日本的藥品法不但不承認國外的測試數據，還要求所有外商必須尋求日本代理，才給予產品認證（這項規定在1983年已經廢止）。在日本，獲得產品認證所需的時間比美國多出兩倍。
美國競爭地位的改變
從20世紀70年代開始，醫療檢測儀器產業掀起了一波併購風潮，牽涉其中的大多是美國公司。這波併購風潮主要吸引的是一批製藥公司，像美國的雅培、貝迪、施貴寶以及瑞士的羅氏等製藥公司，紛紛以購買美國既有的醫療檢測儀器企業的方式，加入這個市場。
不過，這一波併購行動的結果多半不如預期中那麼順利。醫療檢測儀器與電子產業的關係比較密切，甚至大於它和醫藥產業的關係。雖然這兩項產業都與醫院有生意往來，但在製造、銷售和服務上面的做法大不相同。當醫療檢測儀器的產業集群逐漸成形時，製藥公司的競爭技巧更不適用。在一些併購案中，醫療檢測儀器部門被置於整個企業集團中的次要位置，也導致這些醫療設備企業遠遠落後於全力投入的競爭者。
圖5–4顯示，70年代有很多醫療檢測儀器企業股權易人。例如，電子力學公司被貝迪買下來，然後又賣給利頓，再被轉賣給PPG。醫療電子公司先被霍尼韋爾集團買下，後來又賣給PPG。泰克把它的醫療檢測儀器部門賣給太空實驗室公司，但後者又被施貴寶買下後再轉手給韋斯特馬克。在這一易手與合併風潮中，惠普科技是大贏家，它對這個產業始終如一，並且通過相關產業部門掌握交流所得的技術信息。與惠普科技比較，20世紀70年代早期很風光的美國光學與貝迪兩家公司，後來都走了下坡路。如圖5–5顯示，整個80年代，惠普科技佔據了美國市場的主導地位，並且也佔據了全球市場的盟主地位。
圖5–5也顯示，80年代中期，醫療檢測儀器產業中主要企業的全球市場佔有率。許多發達國家中都有醫療檢測儀器產業，而最主要的生產基地是美國、德國和日本。企業在海外設廠生產通常取決於當地的需求，如惠普科技等美國公司在歐洲有生產工廠，而歐洲最大企業西門子，則在美國生產它的醫療檢測顯示器。
圖5–4?醫療檢測儀器產業中的併購過程
半導體、陰極射線管等重要零部件供應商，主要集中在美國和日本。然而美、日兩國的檢測儀器企業並未出現逆向整合的情況，原因是這些零部件也可以在全球各地取得。對先進的檢測儀器而言，軟件是最主要的組件，美國就是因為軟件工程師供應無虞，才使美國的醫療檢測儀器企業具有決定性的優勢。
醫療檢測儀器在80年代的改良創新動作，依然是由美國主導，不過這些動作比較缺乏革命性的變化，改善重點放在更簡易的操作方法等方面。例如，一家自行創業的新公司迪納門，開發出一種套在手上的環狀間歇性血壓計，另一家公司Nellcor則發展出可以在病人指尖測量血氧飽和度的小型測量儀。這些新產品都運用了微處理器技術。其他在顯示器上的創新包括增加液晶數字顯示，以使顯示器的讀數更精準，閱讀距離也可更遠。這些創新都是為了使產品更容易使用。由於各家產品在造型和性能上越來越相似，產品的差異一般取決於外觀的美感。
很多創新產品來自堅持如一的企業或小公司。大企業要集中注意力、在規模不大的新產品環節下工夫或選擇高風險的創新構想，通常較為困難。一般而言，當企業有一項創新技術時，它常以收取專利費的方式，允許其他企業參與生產，促使產品標準化，使自己的產品能與其他企業的系統相容。
醫學界廣泛使用電腦的趨勢，也是醫療檢測儀器產業發展的一大契機。惠普科技領先開發一種檢測儀器，可以將檢測數據直接輸入電腦，隨時提供病人的最新狀況和有關數據，這將可取代傳統病床尾端的病歷卡。這個產業往病理信息管理發展的速度並不快，但是等到傳統領域高度成熟飽和後，這將是一大出路。
不過，一個更重要的產業需求正在出現，並且這種現象在美國尤其顯著。1980年，發達國家普遍緊縮全民醫療保健開支。在社會醫療保險制度相當普及的歐洲國家，似乎更有理由緊縮政策，執行起來也更容易。第二次世界大戰後的歐洲國家在投資發展醫療檢測儀器方面比美國保守，這與歐洲醫學界嚴格管制設備採購的制度有關。80年代的景氣停滯更加深了這種投資緊縮的現象。日本政府也在80年代初期，重新分配並減少了對醫院的財務支持，同樣導致了各機構在採購醫療檢測儀器時，態度更趨保守。
美國市場的情況也不好，聯邦政府在同一時期正試圖削減預算，醫院則感受到來自保險公司和投資人的雙重壓力。如全民健康維護組織等形態的醫療保健體系快速崛起，對醫院形成了競爭壓力。這些壓力也影響到醫療檢測儀器的採購，強調提高生產率與升級的潛能等條件。
當外國產品與美國產品的相容度越來越高時，低價位的外國產品在美國市場上的普及程度也開始提高。日本光電和其他日本企業採用單機多於組合化的設計，使它們的產品比大多數美國產品便宜了許多。在重視成本的80年代初期，這個產業的成員認為，日本光電的產品穩定性良好，將使它有絕佳機會大舉進駐美國市場。然而，日本產品因為缺少足夠的市場營銷和維修服務能力，在市場的佔有率依然有限。36而美國公司感受到降低成本的壓力，也正努力發展平價的顯示器，以舒緩這種威脅。
另一個更激進的變化是閉環控制概念的問世。一個閉環控制系統可以根據病人的生理跡象，調整用藥劑量等治療作業，減少醫生貿然作決定的問題。這套系統在歐洲日趨普及，在美國卻因為碰到診斷責任歸屬的問題而難以推廣。不過，面臨醫療訴訟的威脅，若是監控系統可以降低醫生風險而不介入診斷，將對醫療檢測儀器及其他醫療研究領域的研發產生重大的影響。
回顧與展望—支持產業不可少
美國成為醫療檢測儀器產業誕生與發展的主要國家，有下列幾個理由和關鍵要素。其中最重要的條件除了市場需求，與生產要素及關聯產業的輔助配合也有關。美國因為在醫學研究上一向領先，刺激了好幾類檢測儀器的問世。美國也是早期的電子和電機產業的領先者。這些因素帶動了技術的轉移，培養了大批的電子工程師，並形成一個有助於新公司成立的環境，而爭相進入市場的新公司又創造了新的利潤和積極的競爭。美國又有如電腦業、檢測和計量器材產業等實力強勁的關聯產業，為這個產業帶來了新的成長，惠普科技就是一個例子。
不過，美國醫療檢測儀器產業能成長為世界的盟主，原因是它的市場能搶先反映對精密先進的產品的需求，又有活躍的內部競爭推波助瀾。與其他國家的市場相比，美國市場對產品的接受度比較高。美國許多醫院和研究人員享有採購自主權，也沒有成本上的顧慮，重要的相關產業又為這個產業的持續創新加了一把勁。比如說，美國在20世紀30~60年代是半導體產業的盟主，直到今天仍然在微處理器上面稱霸。另外，美國在電腦業和軟件業的主導地位同樣意義非凡。
在醫療檢測儀器方面，美國企業能夠搶先國際化，得力於外國醫師在美國接受訓練，以及美國醫學研究界在國際上的地位。隨後當美國市場因激烈的企業競爭而趨於飽和時，這股壓力驅使企業致力於出口，接著又以海外設廠方式向國外市場滲透。
和其他醫療相關產業相同的是，美國的大環境為醫療檢測儀器產業提供了一個在創新和保持上難以匹敵的優勢。和美國企業比起來，西門子是唯一有抗衡條件的外國公司，但一直到它在美國生根發芽後，西門子才能確保它的競爭地位。美國由於具有挑剔的客戶、世界一流的上游產業、國內競爭對手以及在生產要素上的投資龐大（尤其是醫學知識與專業人才方面），使得美國企業幾乎擁有創新這個產業的所有條件。
不過，足以挑戰美國這種產業優勢的情況也不是沒有。例如，美國企業因為併購風潮一波未平一波又起，而發展停滯，如同德國的印刷機產業，多次合併導致活力十足的競爭群消失，創新能力受到腐蝕。另外，美國市場因為缺少對遙感探測和閉環控制系統的需求，因此這些領域的技術已經落後，成本壓力也使得美國市場和其他國家的市場日趨相似。日本企業則因為擁有強大的電機產業體系、生產標準化單機的技巧，對美國醫療檢測儀器產業形成與日俱增的威脅。不過，如果美國在醫療保健的開支能繼續維持一枝獨秀、美國市場能維持現在的重要地位，美國企業在先進顯示儀器事業的領先地位應該不太可能在很短的時間內發生變化。
案例三：意大利的瓷磚產業37
到1987年，意大利的瓷磚製造業每年的產值達100億美元，是瓷磚業名副其實的生產和出口王國。意大利瓷磚業的產量占金球總數的30%，全球出口量的60%。381987年，意大利瓷磚業的貿易順差是18640億里拉（大約14億美元）。從1980年開始顯著成長的意大利瓷磚業海外分公司，在1987年的出口額達1億美元。
意大利瓷磚業主要集中在薩索洛鎮。39在當地，數百家註冊公司都與瓷磚業有關。這個地區同時也是全球制釉、琺琅飾品和瓷磚設備業的重鎮。
意大利瓷磚主要以美觀和質量聞名於世。不過它的生產技術並不亞於設計能力。第二次世界大戰以來，全球瓷磚製造技術的主要突破大多來自意大利企業，其中包括可以節省相當多成本的「一次燒成」技術。
一片瓷磚的出爐
瓷磚是具有裝飾功能的建築材料，同類產品中有60%~65%是地磚，30%~35%是壁磚。地磚的設計比較簡單，壁磚則強調美觀和質量。根據用途，瓷磚的主要競爭對像包括：木材、合成樹脂、大理石、地毯與其他建材。
到1987年，共有3種主要生產瓷磚的方式；首先是「二次燒法」—調配後的黏土經過特殊的設備壓平，進入1000攝氏度的窯中烘烤，燒硬。這種維持原色的磚材經過上釉後，再送進窯中烘烤，使釉呈晶瑩的流體狀附著在磚材表面。
在「單次燒法」中，釉料是直接塗在磚狀的黏土上面，然後送入窯中烘烤，使黏土成磚而釉料呈流體狀。這種技術所生產的瓷磚因為美感較差，主要是用來生產地磚。
「三次燒法」則是一種高級的工藝技術，它是將二次烘烤後的瓷磚再著上特殊的釉料，畫上彩繪，乃至於加入特殊的金屬箔片。三次加工法的產品屬於高級品，所生產的瓷磚具有高度裝飾價值，價格也非常昂貴。
從小規模起家
薩索洛的瓷磚業當初是由相關產業誘發的。從13世紀起，薩索洛就有陶器和瓦器的製造業。19世紀，當地出現了第一批瓷磚產品，主要應用在路標、門牌上和地下墓室中。直到第二次世界大戰結束時，當地的瓷磚企業仍然屈指可數。
戰後，意大利對瓷磚產品的需求卻大量增加。因為戰後的重建計劃需要大量建材，而意大利本地對瓷磚的需求尤其強勁。一個原因是具有抗熱能力的瓷磚適合當地的地中海式氣候；另一個原因是意大利傳統上偏好石材而不喜歡合成樹脂材料或地毯。瓷磚是最接近當地品位的建材，此外，意大利本身缺乏木材，木地板價格昂貴，這又使得瓷磚具有價格上的優勢。最後，意大利的建築堅實，適合粘貼瓷磚，而木造房屋則承受不起瓷磚的重量。
和意大利其他地區相比，薩索洛一地的經濟達到小康水平，當地居民是以生活差強人意的農民以及在鄰近機械廠工作、待遇尚可的工人為主。這段時期，不少瓷磚廠的老闆只要籌集了小額資金並找來一批有經驗的工人，就開始建工廠。一個流傳至今的笑話是，湊足4個人可以打橋牌，只有3個人的話就只好開家瓷磚廠，這用來形容當地創業的氣氛十分貼切。在當地銀行業的支持下，新成立的燒窯廠如雨後春筍般出現在這個地區。公司一旦運作，企業還可以用企業內部的基金作為財務支持。401955年時，當地共有14家瓷磚廠，到了1962年，瓷磚廠已增至102家。薩索洛以外的地區，出於缺乏產業信息的流通，瓷磚企業要出頭並不容易，而1964年，意大利瓷磚行業協會在薩索洛成立，全意大利的瓷磚企業都向它登記，成為它的會員。41
離薩索洛鎮不遠的艾米利亞–羅馬涅區和摩德納是法拉利汽車等傳統精密工業所在地。它們為薩索洛發展瓷磚產業提供了充沛而且經驗豐富的工人。
當意大利的國內市場需求出現並增長時，許多工程師與聞風而來的人都湧進薩索洛找工作。42以1986年的意大利瓷磚行業協會理事長為例，他早年是法拉利工廠的技師。1959年瓷磚業開始蓬勃發展時，他開了一家針對瓷磚企業需要的機械廠，不久之後，他買下一家瓷磚廠，轉而生產瓷磚。
克服進口依賴
意大利瓷磚業發展之初，黏土和生產技術完全依賴外國。20世紀50年代，瓷磚的材料是高嶺土，但薩索洛本地並沒有這種材料，企業因此必須由英國進口。和薩索洛鎮本地出產的紅土比較，進口高嶺土的價格比較貴，但是容易燒製。43
在20世紀50~60年代，意大利瓷磚業的設備大多數也是進口的。窯爐是由德國、美國和法國進口，磚板的平壓機則是由德國進口，即使最簡單的上釉機也必須依賴進口。這些設備最初是用在食品工業，經過改裝後才用到瓷磚生產上。
瓷磚業本身是一項綜合了設計、生產和流程管理等方面技術的產業。每種瓷土的物理性質和化學性質都不同，要減少損失並提高產品質量，基本條件是要有純熟的經驗，掌握陶土在流程中的變化。隨著生產經驗的累積，意大利企業發展出它們的獨門絕活，而員工在各公司間流動加上企業比鄰而居的地緣因素，又使得相關信息在當地得以快速地流傳。
突破困境，集群擴大
根據經驗，意大利瓷磚企業學會使用進口設備，以當地的天然氣烘烤當地的紅土（一般窯爐是以重油為燃料）。薩索洛鎮瓷磚廠的技師一旦有所成就，往往就會離開東家，自己成立瓷磚機械廠。在20世紀60年代中期，意大利瓷磚業已經不再從國外進口設備。1970年，意大利自製的窯爐和平壓機不但在質量上是世界一流，而且開始出口。有趣的是，過去薩索洛的企業進口燒高嶺土的窯來生產紅土瓷磚，如今外國企業則向薩索洛鎮採購燒紅土的窯以生產它們的高嶺土瓷磚。
由於設備製造商和瓷磚生產商幾乎是比鄰而居，它們之間也有著異常緊密的關係。80年代中期，意大利大約有200家瓷磚企業。其中60%是在薩索洛地區，這個地方也成為了意大利瓷磚設備企業競爭最激烈的戰場。44在當地，瓷磚企業採購設備的價格通常比外商要低，它們往往也比外商提早一年取得最新設備。45由於供應商雲集於此，薩索洛的瓷磚企業在設備維修和服務上也更快捷便利。在它們之間流通的商業情報更是使雙方都受了益。意大利的瓷磚設備業者與生產商同步作業，以尋求設備的改進創新。
隨著薩索洛地區瓷磚業不斷成長和集中化，這個產業的工程師、生產專家、維修工人，服務技師、設計人員等專業族群也都在不斷成長。在當地，新公司很容易就能找到它所需要的專業人才，而製造商要解決生產和設計方面的問題時，就地徵詢的專家更是多不可數。46
意大利瓷磚業在薩索洛形成的地理集中性，連帶促成了如模具、釉料、包裝材料、運輸等供應商和服務業在當地的發展。小型專業化的咨詢顧問公司也應運而生，提供瓷磚企業在工廠設計、物料管理、財務、廣告和營銷方面的服務。由於客戶群的地理集中現象，服務業在這裡可說是發揮得淋漓盡致。
整個60年代，意大利的建築業持續繁榮，北部地區的經濟尤其景氣。國內市場需求使得瓷磚業也持續快速成長。在60年代中期，意大利是世界各國中最大的瓷磚市場。47到了1976年，意大利市場佔全球消耗量的23%。居次位的德國（10%），以及法國（8%）、西班牙（7%）都不能與之相比。48到1987年，意大利市場依然是全球最大的市場（見表5–3及表5–4）。
表5–31987年世界各國瓷磚消耗量表5–41987年人均瓷磚消耗量
資料來源：依據意大利瓷磚行業協會提供的數據。
資料來源：依據意大利瓷磚行業協會提供的數據。
*為估計值。
意大利在對瓷磚的人均需求量上，同樣高於世界其他國家。在1976年時，意大利平均每人使用2.68平方米的瓷磚，其次是西班牙的1.26平方米、德國的1.06平方米和法國的1.03平方米。到1987年，意大利平均每人使用3.33平方米的消耗量，依然居全球第一。
意大利瓷磚市場也是全球最高級的精細市場之一。專家認為，瓷磚質量最佳的是意大利，其次是西班牙、法國、德國。49意大利的消費者會率先使用新設計的瓷磚。意大利市場需求品位的提高過程是雙向強化的。一方面，強大而挑剔的市場對製造方法和設計的改善形成了壓力，製造商又形成推動市場消費和要求的良性循環。和意大利情況相反的例子是英國，在當地，瓷磚企業每年生產的瓷磚在造型和形式上幾乎一成不變，市場需求也相對停滯不前。
意大利市場對瓷磚產品精細化的需求特徵，也延伸到它的下游經銷商。在產業的發展過程中，瓷磚是被當成磚塊般由建築材料商買進賣出的。到了需求強勁的60年代，意大利出現了瓷磚的專門展示場。因為意大利的建築翻修業務大多是由建材零售商包辦，因此也順帶包辦了相當比例的瓷磚銷售。意大利對舊屋新建的規定甚嚴，使得大多數意大利人要改善他們的住家質量時，必須在翻修或改建上面下工夫。
在1985年，意大利建築業（尤其是翻修或小包商工程方面）約80%是掌握在7600家專業建材零售商手中。建築公司能掌握的建材市場不過11%，而直銷商所佔的部分更只有9%。意大利的瓷磚零售商通常同時展售好幾種品牌的瓷磚，它們對產品的忠誠度也不高。50根據估計，大約49%的零售商會同時代理至少10種品牌的瓷磚，29%的零售商代理6~10種品牌的瓷磚，19%的企業代理3~5種品牌的瓷磚，代理品牌等於或低於兩種的企業只有3%。51
由於瓷磚企業不容易在消費者心中建立起自己的品牌形象，因此常常受制於零售商。在意大利，一般消費者選購瓷磚的條件包括：美感（25%）、造型技術（24%）、價格（21%）、品牌（16%）、設計師（14%），而只有極少數消費者會記得製造商的名稱。52意大利的瓷磚展場同時也展示衛浴設備和其他相關建材，使這些相關產業在國際上也充滿競爭力。
意大利瓷磚企業為了能在展架上保有一席之地而激烈競爭。由於消費者是以展架上的產品為選購對象，瓷磚企業因此必須努力跟上新造型的風潮或支付大筆促銷經費給展銷企業。製造商更被迫不斷尋找新構想以吸引展商陳列它們的產品。為了拉攏展商、建立消費者品牌忠誠度，意大利企業甚至首開先例，請知名設計師設計瓷磚。在意大利瓷磚業中，製造商和零售商間的互動關係是很罕見的，但也使瓷磚朝專業化與更完美的狀態發展。德國和法國隨後也走上瓷磚展場的方式，但是其展商都不如意大利的同業強勢，原因是這些展商只習慣與某幾個生產商維持良好的合作關係。
小鎮的瓷磚大戰
意大利瓷磚業的競爭可以用肉搏戰來形容。薩索洛地區的企業密度極高，因此競爭是一種動態的，未曾稍有停息，企業挖空心思，目的只是在技術、設計和營銷等方面超過同業一點點。任何有關產品和流程的創新一發展就會被傳開來，其他企業通常在兩天內就能掌握創新的信息，幾個月內就有仿製的產品推出。因此試圖以技術上領先的企業必須不斷追趕改善的腳步。同樣，在美感設計上，著名的企業每隔一段時間就得更新產品，以保持領先地位。企業的危機感如此強烈，部分原因是意大利對專利和著作權的執行不嚴格。在德國，瓷磚企業集中度不高，企業機密也能長期保持，企業創新壓力因此相對減弱。
意大利瓷磚業的競爭也摻雜了個人的面子與榮譽。企業間比鄰而居，公司完全自營，大多數又是家族企業。企業主因此不但要為個人事業負責任，也要為自己的家鄉爭口氣，他們在此地成長，彼此熟識，更是這個鎮上的領導
人物。
前面提過，意大利瓷磚行業協會的會員大多在薩索洛一地，這個協會也逐漸開始對會員提供如大宗採購、國際市場調查以及法律事務和財務咨詢等方面的一般服務。它也出面調解產業與政府或工會之間的問題。瓷磚產業集群不斷成長使得協會有能力創造一些生產要素。1976年，博洛尼亞大學、地區代理商以及不同的瓷磚組織聯合組成了「博洛尼亞中央瓷磚協會」，這個協會的職能包括：研究瓷土原料、生產流程、成品的化學性質與機械性質分析等。
優勢的升級壓力
在20世紀70年代早期，意大利瓷磚企業在同業競爭和下游零售商的壓力下，努力降低人工和天然氣的成本。意大利企業相信，它們所生產的每平方米的瓷磚，人工成本比重是全世界最高的。企業估計每賺2000里拉，其中人工的薪水、獎金和社會保險開銷就佔去一半。53意大利必須從阿爾及利亞和蘇聯進口天然氣，這也使它在成本上不如美國競爭對手（因為在美國，天然氣價格遠低於國際市場價格）。在基本的生產要素上，意大利企業和其他歐洲同業之間並沒有特別突出之處。1973年的世界能源危機對意大利企業的打擊尤其嚴重。
一個瓷磚企業的標準成本結構大致上包含下面幾項：瓷土成本占售價的35%~40%，燃料成本（主要是天然氣）占10%~15%，人工成本占20%~30%，以及設備折舊約占15%左右。瓷磚製造業是個資本密集型產業，每一塊錢的營業額中，投資成本比例就佔了65%。54
明顯的能源和人工成本壓力也導致意大利瓷磚業出現了第二個重大的產業突破。該地瓷磚業發明了將瓷土硬化—輸送、上釉等步驟在窯內一次完成的「一次燒」流程。美國在50年代末即曾以高嶺土進行一次燒的嘗試，意大利則在60年代初開始進行這項實驗。1969年，薩索洛地區已有5家企業使用一次燒法製造紅土瓷磚，不過，產品在美感和技術質量上仍然比較差。55
持續的競爭終於導致馬拉齊公司在1972~1973年間改善窯爐設計，取得快速一次燒法的突破。第二次世界大戰後，英國首先採用隧道式燒窯，美國、德國和法國隨後跟進。56隧道式燒窯是一個磚造建築，大約45~100米長，瓷磚由耐高溫的底盤載運，自動通過整個隧道完成燒製作業。隧道式燒窯隨後被體積更大的霍夫曼式燒窯取代。霍夫曼式燒窯是烤爐造型，爐內分成好幾個區間，每個區間都有蓋子可以開啟置放或取出瓷磚。薩索洛鎮的瓷磚企業在50年代中期是採用隧道式燒窯，自60年代中期開始採用霍夫曼式燒窯。
到了70年代初，馬拉齊與意大利設備製造商SITI合作發明了一種滾轉機，它不需要隧道式燒窯的滑動底盤，仍能將瓷磚由入口送到出口。滾轉機技術是從玻璃工業流程修改而來，它能大量降低能源消耗，並充分發揮一次燒技術的特色。
快速的一次燒法可減少天然氣成本並提高生產率。在1975年，原本使用225位工人進行二次燒的產品，改用一次燒法只需要90人就能完成。57生產流程時間也從16~20小時降到50~55分鐘。58
快速的一次燒法最初應用在裝飾價值較低的地磚生產上。到了70年代末，生產流程的改善使一次燒法也能製造裝飾用瓷磚。在80年代中期，這種生產流程甚至可以用到壁磚的生產上。
在意大利瓷磚業中，由於企業唯恐失去競爭力，一次燒法很快就流傳開來。1976年時，大約有13%的瓷磚產品是使用一次燒法製成的。1982年，一次燒法的瓷磚製造比例已佔全部產品的39%，1987年時更達到59%。59
意大利的設備企業也發現，體積較小、重量較輕的一次燒爐比舊式的二次燒設備更容易出口。80年代初，意大利的設備企業出口數量首度超過內銷。到了1988年，設備企業的營業額中，有75%~80%是出口所得。
名牌設計師來助陣
在1958~1961年間，意大利瓷磚業的國內市場銷售量，從2150萬平方米增加到4410萬平方米，成長率超過200%。不過從1963~1964年間，國內市場成長趨緩，然而瓷磚企業捨棄一般減產做法，改為全力發展出口，這也使得意大利出口的瓷磚從1958年時的只佔總產量1.7%的微不足道，驟增到1964年的16%（見表5–5）。這段時期意大利瓷磚業的推銷員帶著產品樣本，一個國家接一個國家地對潛在客戶進行推銷（對像中大多數是建材商），企業也在海外僱用代理商和經銷商。
意大利瓷磚市場在1970年飽和。停滯的國內市場迫使企業更勤快地擴展海外市場。創新技術雖然有助於提升生產率，但也容易造成產能過剩，有必要更加努力地擴展海外市場。因此，瓷磚出口占總產量的比例從1971年的21.7%，增加到1979年的54%。
企業能順利大舉出口，與關聯產業的協助有關。瓷磚企業通常會在國內外專業建築雜誌上刊登廣告。意大利的室內設計和裝潢雜誌本身就擁有大量海外建築師、設計師和消費者的訂戶。雜誌本身的優勢連帶著強化了意大利瓷磚的形象。
意大利的傢俱業也是國際馳名的產業，它們的知名度同樣提高了意大利瓷磚的聲譽。另外，意大利的大理石、建材、衛浴設備、燈飾、室內用品等產品即使不是全球第一，也算是世界一流，這些產業的形象都有助於瓷磚業的
出口。
拓展出口最關鍵的力量是，意大利企業在20世紀80年代中期，成功地打入美國等開放型市場，同時也保持住它們在其他歐洲國家的市場競爭地位。要打進美國市場，意大利企業必須克服高達19%的運輸成本。有些企業為了克服這個障礙，直接在美國投資設廠。例如，馬拉齊美國公司於1982年在得克薩斯州成立，到1987年，它已經是美國瓷磚業第四大生產商。瓷磚企業也獲得ICE（一個類似外貿協會的政府組織）在出口上的協助。不過，ICE的幫助無論在規模上和營業額上都有限，真正發揮海外促銷所需財力和組織力量的還是產業本身。
1980年，意大利瓷磚行業協會以紐約為據點，成立了對美銷售的輔助機構；1984年，它再以杜塞爾多夫為據點成立對德促銷的機構；1987年夏在巴黎成立對法國的促銷據點。它舉辦的商展地點從意大利的博洛尼亞巡迴到佛羅里達的邁阿密，同時大量應用精美的廣告促銷意大利瓷磚。意大利瓷磚行業協會在1980~1987年間，對美國促銷的費用大約是800萬美元，集體促銷的主要目標是建立意大利瓷磚質量卓越、造型優美的整體形象。這種集體努力擴展海外市場的做法在意大利產業中也是獨一無二的。
意大利也是重要瓷磚貿易展的所在地。這個每年在博洛尼亞舉行的展會是全球瓷磚業最重要的活動，吸引了大量的外國客戶和製造商。以1988年為例，該展會吸引了幾乎意大利的所有瓷磚企業，以及大約90家外商參加展示。60
窮則思變 探索新路
在20世紀70年代中後期，由於瓷磚企業和設備商合作，意大利瓷磚業獲得了另一次重大突破。它們在進料流程上首度以一貫作業取代傳統的單窯作業。以當時意大利的平均人工成本低於美國和德國來看，這種嘗試似乎不合常理。事實上，美國和德國在各行各業的薪資差異很大，同樣是進料作業，美國和德國也允許輪班制。反觀意大利，從70年代初開始，政府就嚴格限制企業要求員工加班或上大夜班，因此僱主被迫只能要求工人每天工作8小時，上大夜班需要另外加薪。由於燒窯一啟動就必須24小時工作，冷卻後再啟動的成本極為可觀，這種限制會嚴重削弱瓷磚業的競爭力。
大環境的不利因素對意大利瓷磚企業而言，是明顯而強烈的威脅，這迫使它們向生產流程自動化努力，並使意大利成為第一個採用自動化生產流程的國家。在美國和德國，瓷磚業因為沒有類似的壓力，自動化生產方面的努力非常有限。
意大利瓷磚業另一個領先的創舉是，1976年，皮耶姆首先推出由設計師設計的瓷磚產品。這個創新得力於意大利的設計服務產業。意大利的設計服務業全球數一數二，每年的出口值超過100億美元。6170年代初，馬拉齊首先將建築師和設計師組成團隊來設計瓷磚，不過由於設計構想過於抽像而沒有引起市場注意。在1976年時，皮耶姆和意大利設計師華倫天奴簽約。他設計了一系列的裝潢用瓷磚，打著華倫天奴設計的招牌，這種戰略成功了。其他企業因此紛紛向米索尼、費雷、克裡吉亞、范思哲等意大利設計師尋求協助。在1987年，打著設計師名號的瓷磚已佔這個產業總產量的10%。62
意大利瓷磚企業的另一個創舉是三次燒法。這是傳統工藝美術—手捏陶—的改良。當瓷磚從單一燒窯或傳統的二次燒窯出爐後，會上釉，接著燒第三次（通常使用較小的窯爐）。這個創新與意大利首先開發一次燒法有關。當一次燒法問世時，產品外觀無論色彩或圖案都不理想，因此刺激了技師再次加工的想法。三次燒法通常是由企業轉包給小型專業化的窯爐企業。這一類產品在企業的產品系列中屬於代表性的精品。在80年代中期，薩索洛大約有60家小廠專門進行三次加工的業務。63
生產過剩的20世紀80年代
1987年，意大利瓷磚業年產值40100億里拉（約32億美元），其中47%是出口值。另外，產品當中58.6%是一次燒法製成的，28%是二次燒法製成的，其他13.4%則是利用其他各種方法製成的。該年度意大利共有356家瓷磚企業。這個數字與1976年巔峰時期比較，數量略減。意大利的瓷磚產業本身非常零散，以1986年為例，最大的瓷磚廠占總產值僅5.3%，前26大企業合起來也只佔總產值的37.2%。64
意大利瓷磚企業共可分為三類。65第一類像馬拉齊、艾裡斯、西撒西迪薩和弗洛崗石，它們對技術進行大量投資，以改進生產力和提升產品質量或美感。這類企業通常與設備商的關係良好，並攜手開發新設備或改善舊機型。在意大利瓷磚業中，這類企業的規模較大並且是以出口為導向。
第二類企業數量不多，包括皮耶姆和亞特斯康克等企業，生產的是強調形象和設計的精緻型瓷磚，通常會大筆投資在廣告營銷和展示陳列上。
第三類企業是由一大批小企業組成，主要在價格上競爭，生存之道是快速模仿改善成功的技術、新的設計造型，尤其是高價位產品的造型。66
由於設備不斷改進造成生產過剩，80年代初期的意大利瓷磚業處於嚴重的價格競爭中。絕大多數以薩索洛鎮為基地的瓷磚企業是私人企業，老闆本身就是投資人，再加上與地方的關係密切，這些企業即使在產業的困難時期也不放棄追求成功的目標。薩索洛的企業在投資最新型的窯爐上從不遲疑，並拚命發展出口市場。對它們而言，不戰而降是無法想像的。
近年來，工資補償基金對意大利瓷磚產業助益頗多。這種基金是意大利政府為給遭僱主解雇的失業者設立的。意大利本身並沒有失業保險計劃，但每個失業的人都可以向工資補償基金申請補助並且都會以專案處理。在1984年3月，意大利前五十大瓷磚企業解雇了大約3500名員工（該產業近1/10的員工數），這些員工因為有工資補償基金的資助而沒有起什麼風波。67有些美國企業聲稱這個補助計劃是個不公平的補貼，因為它使得意大利企業能夠在關廠、減少員工的同時，依然維持一定的人工成本及設備使用能力。68意大利企業則反駁，這個計劃和美國的失業津貼沒有什麼兩樣。
西班牙緊追其後
意大利瓷磚業因為持續創新，直到20世紀80年代依然保持著優勢，甚至還能繼續開拓市場。西班牙則是世界第二大瓷磚出口國。1986年，它的出口量占國際市場的11%。到1987年時，西班牙共有170家企業，產品有37%出口。西班牙能有如此表現，原因包括：它的瓷磚業歷史悠久，而氣候條件適宜和當地人喜好以壁磚裝飾的習慣，導致西班牙人大量使用瓷磚，再加上進口瓷磚的稅率也較高，所以本土瓷磚業才有市場可以拓展。到了1992年，由於西班牙加入歐洲共同體，關稅壁壘已經完全打破。
在消費量上，西班牙是世界第三大瓷磚市場，而產值則居世界第二。觀察家評估，西班牙人對瓷磚的品位和挑剔程度僅次於意大利人。在該國，瓷磚零售商超過1萬家，不過與其他國家不同的是，西班牙的上游製造商中有些也直接投資建專賣店。從80年代中期起，西班牙瓷磚還開始在電視和雜誌上打廣告以刺激內需市場。
在1980年之前，西班牙瓷磚業的主要發展障礙是，天然氣燃料來源不穩定，所以它們不能採用以天然氣為燃料的一次燒技術。當西班牙取得天然氣能源後，企業開始大量投資最新的技術，並從意大利購買最先進的設備。在1987年時，大約半數的西班牙瓷磚是用一次燒法生產的。
和意大利的紅土相比，西班牙的紅土含碳成分較低，燒製所需的時間較短，產品缺點也較少。土質好使得西班牙有利於生產大尺寸的瓷磚。另外西班牙企業也在一種一次燒法並同步脫水的生產技術上領先。69
約90%的西班牙瓷磚是在西班牙北部巴倫西亞附近的卡斯特蘭平原生產的。這個產業的前十大企業生產近40%的產品，其中還有上市公司。不過，即使是前十大企業之間，也會如一般小廠般進行非常激烈的競爭。西班牙在瓷磚業具有明顯的內需條件、有利的生產要素等好幾項鑽石體系的條件。不過它缺少關聯產業的互動，而企業之間的競爭程度也不及意大利。因此，西班牙瓷磚業尚未對意大利瓷磚業構成明顯的威脅。
德國是世界第三大瓷磚出口國。1986年，德國瓷磚的出口量占國際市場的10.4%。德國瓷磚的利基集中在一些特殊產品上面，企業一般生產性能佳、價位高的瓷磚，具有抗刮、耐磨、耐寒等性質，特別適合北歐一帶使用。與一般瓷磚業發展的平板式瓷磚相比，德國企業在生產表面有凸起的瓷磚方面實力也很強。此外，德國也是世界第四大瓷磚市場。瓷磚生產主要集中在前十大企業，使用設備則來自德國本身或由意大利進口。
巴西的瓷磚產業如果走出南美洲，在國際市場上的影響並不顯著。1986年，該國出口的瓷磚僅佔世界市場的1.8%。巴西企業主要是進口意大利的設備進行生產，它的產品在質量和價位上都不高。70
意大利大量出口瓷磚生產設備，是否會反過來因為扶助外國競爭對手而打擊本國的瓷磚產業？這個問題在1988年成為意大利人關心的重點。在80年代中期，新起的競爭對手如泰國和韓國都是使用意大利的生產設備，儘管如此，目前還沒有一個國家能夠在技術或產品種類的完整性上超越意大利。71
回顧與展望—有活力的產業團隊
薩索洛的瓷磚產業是由好幾個條件促成的。當地原本就有與瓷磚相關的產業，促成了這個產業的萌芽。第二次世界大戰後建築業的繁榮，以及意大利人對瓷磚建材的偏好，也刺激了競爭者投入這個產業，再加上當地也具備如資本、人力資源等生產要素，終於形成企業紛紛投入的局面。
由於國內市場的激烈競爭，薩索洛地區的企業便改進進口設備以降低生產成本，適應本地紅土材料需求，繼而孕育出本土的機械設備並成為全球盟主。同時，這個地區與瓷磚業相關的上下游產業也在成長，並為瓷磚業提供需要的服務，而行業協會也發揮了作用，完善這個產業的基礎條件。企業和供應商的地理集中現象，導致企業主之間密集激烈的競爭、快速而進步的信息流通，以及創建了一個基本的研究環境。
意大利本身特殊的情況導致它成為世界上最大，也是最挑剔的瓷磚市場。強勢而且對瓷磚內行的零售商是促使企業創新的壓力。展示場所和意大利活力十足的傢俱、擺設品、廚房用具等產業，又促使瓷磚業進一步自我創新。
密集的競爭逼得這個產業必須持續進行重大的創新。第一個創新的「一次燒法」、第一條自動生產流程只是無數新點子中的兩個。瓷磚業在生產流程上的創新明顯是針對本身的不利因素而進行的。在競爭壓力下，意大利企業很早就開始努力解決本身的困難，所採取的途徑正是創新。
意大利市場經過60年代的蓬勃發展後，70年代進入飽和期並開始往下滑坡，瓷磚企業隨即將目光轉向出口市場。整個70年代就是它們成為全球生產和出口盟主的時期。到了80年代初，意大利過剩的生產能力使得意大利企業更積極地出口。它們在海外增加意大利瓷磚高質量的宣傳行動，再配合意大利的設計服務、媒體、擺設品等相關產業的優勢，使它們既能在產品上有創新，又能取得國際市場上的競爭優勢。
當年促成意大利瓷磚業成長的很多優勢如今已不存在。瓷磚業的傳統已經不是一個資本密集、技術密集的現代產業中可以持續依靠的優勢。紅土資源雖然可以從本地取得，但也可以從全球各地進口。意大利的天然氣大多是進口，而意大利獨門的機器設備也已經通過設備製造企業、專業顧問或專業期刊擴散到世界各國。
薩索洛瓷磚業持續的競爭優勢並非來自一成不變的光榮歷史，而是產業內部的活力和變革。由於本地企業之間的激烈競爭，下游企業的強勢和主導力，以及本國消費者重品位的挑剔需求，企業面臨著持續創新的壓力。私有企業以及對家鄉的感情與責任感則又形成企業持續投資、不輕言放棄的產業忠
誠度。
意大利瓷磚企業的專業知識能夠迅速發展，靠的是它們在生產經驗和持續實驗上的累積。這個產業集群中已高度發展的上下游關聯產業和整體結構也有助於瓷磚企業的競爭。關聯產業在世界上的一流地位又使瓷磚業獲得進一步強化。最後，地理集中性主導了這個產業的進程。在薩索洛，連空氣中都充滿了瓷磚業的競爭味道。
薩索洛的瓷磚業代表著一套國家競爭優勢的各個關鍵要素彼此強化的系統。在薩索洛這個全世界最大，也最精細的瓷磚市場中，各個關鍵要素之間複雜的互動形成了此一地區瓷磚企業得天獨厚、外國競爭者難有的優勢。外國企業的競爭對像事實上不是哪一家企業，而是一大群企業，甚至是一整套的環境文化。這個系統本身的自然優勢幾乎是無法複製的，因此也是薩索洛企業最有持續力的優勢。
案例四：日本的工業機器人72
日本在1987年時，是全球最大的工業機器人生產國和出口國，大約有300家日本企業生產出3000億日元（約合23億美元）73的工業用機器人。在80年代中期，日本製造的機器人也佔全球市場的50%以上。到80年代末，日本在出口機器人方面仍然傲視全球，產量也還在繼續增長中。每年生產的機器人中有20%是出口（產值約690億日元）。其他有機器人產業的國家包括美國、德國、瑞典和意大利等，不過在產品的深度和廣度上，沒有一國趕得上日本的水平。
從不抱怨的勞動力
工業用機器人主要應用在工廠中的生產流程和物流中。根據控制的方式，共可分成下列6種類型：
人工控制型機器人—整個動作過程需要人員操作的機器人，人員的動作直接反映為機器人的機械行為。
預設型機器人—這類型機器人的所有動作都被事先設定，而且不能更改。
不連續型機器人—這類機器人的工作指令可以快速更改，強調工作的彈性。
教導型機器人—這類機器人根據操作人員的指令，進行學習和執行動作。
數控型機器人—以電腦數值控制器操作的機器人，它的性能很像綜合機床。
智慧型機器人—這類機器人使用人工智能軟件，具有自行修正本身動作的功能。
絕大多數的工業用機器人是根據用途而設計的，它們的用途包括：弧型加工、焊接、噴漆、電子零部件的電路板插件動作等。其他種類的機器人，如運送物料、裝配或加工型機器人，功能通常比較簡單。以電腦程式控制的機器人是根據程式的功能執行各種動作。另外，由機器人組成的自動化生產線，所有規格都必須標準化。
工廠引進機器人的理由包括：提高生產率、提升產品質量、保持穩定的生產狀態、執行危險性工作。但是工廠要充分獲得機器人所帶來的好處，本身也需要很大的改變。許多傳統的工廠設計與流程都必須修正，以配合機器人的作業。由於工廠很少為了直接降低生產成本的目的而引進機器人，所以大多數國家在引進機器人的步調上都很緩慢。
設計一個工業用機器人，需要機械、電子、軟件系統等各方面的專業知識結合。機電整合過程中，軟件系統的開發是一個很重要的部分，同時也是指揮現代化自動工廠各類型機器同步工作最主要的成本因素。
工業機器人的生產過程與一般精密機械相同。它的組件經過鑄造後，進行裝配，並安裝馬達和驅動系統以控制動作，然後再裝上控制器進行測試，以確定它符合專業化的需求。
他山之石
工業用機器人的發源地是美國，當時的美國是生產技術的世界盟主，也是工資最高的國家。因此喬治·德沃爾在1954年申請到第一個有關機器人的專利權時，美國聯合控制公司在4年後就研究出第一台數控型機器人。1962年時，美國企業如優尼梅生、AMF推出第一批工業用機器人，它們是今天各類型機器人的原型機。不過，工業機器人直到60年代末，才被當成產品來競爭。
日本的第一個機器人是1967年由美國進口的。1年後，日本也開始發展自己的機器人產業，川崎重工和優尼梅生簽約，以付專利費的方式生產美國人設計的機器人。川崎重工投入這個領域的原因是，它具備使用及生產的雙重角色。這家企業的業務涉及造船、整廠輸出，飛機、機床、摩托車、發動機等各種機械零件和設備的製造。1969年，川崎重工推出第一台在日本製造的優尼梅生型機器人。與此同時，神戶鋼鐵公司也以付專利費的方式向美國學習機器人的設計與生產方式。
機器人走入工廠後，效果並不如預期。工人給它們取了一個綽號—「昂貴的笨蛋」—而且大多數被請出生產線，擺在工廠角落蒙塵。74但是，日本人改良了他們從美國引進的機器人。像川崎重工把優尼梅生的機器人作了局部的修改，重新設計，並提高了它的質量。60年代末，一個進口機器人的平均工作時間不到300小時，但在1974年，川崎重工改良後的機器人，平均工作時間已提高到800小時。次年，更增加為1000小時，超越當年優尼梅生機器人所能達到的900小時。神戶鋼鐵則對所引進的機器人進行速度和重量等方面的改進，並將改良後的機器人用於工廠搬運系統。75
川崎重工和優尼梅生簽約後，其他日本電子和機械企業也開始自行發展機器人的技術。他們當中比較重要的像石川島播磨重工、日立以及東芝精機，全都是日本機電產業多元化經營的領先企業。
1971年，距離日本自行發展機器人不過3年時間，這些企業舉行了一個非正式的會議，決定在次年成立日本工業機器人協會，以為整個產業的發展奠下基礎。日本工業機器人協會很快就扮演起推動研發、推廣產業、與政府溝通等多重角色。
全天守候機器人
在日本，工業機器人早期主要應用在汽車和五金產業中，日產汽車公司就是早期工業機器人的使用企業。它與川崎重工合作，為對方提供有關的軟件信息，協助設計汽車生產線上的機器人，並在20世紀70年代初成為日本第一家大量安裝機器人的汽車廠。機器人最初時的上線遭遇了重重的困難，以至於川崎重工的工程師幾乎是全天候地守在日產的生產線上，隨時搶修機器人漏油、短路或零件故障等問題。最後，問題終於一一解決，日產工人也開始接納操作機器人的工作，並能作些簡單的維修。76日本的汽車產業向來處於高度競爭狀態，其他企業因此馬上跟進，以免生產技術落在日產之後。
造成日本的汽車和電子產業率先引進機器人的另一個原因是，這些產業快速成長，但是勞動力短缺問題嚴重。在1965年，日本調查得知產業界的勞動力缺口高達180萬人，這種缺工現象一直持續到80年代。另外，工廠的設備生產能力也受到工作形態轉變的影響。當收入條件轉好時，日本工人對小夜班和大夜班的工作意願很低。而工業用機器人是解決上述兩個問題的重要方式。
1973年，第一次世界能源危機導致日本的經濟衰退，也造成原本就相互競爭的企業更是不惜成本，只求能解決生產能力過剩問題。緊接而來的通貨膨脹又造成工資大幅地提升。這些打擊在提醒企業成本上的壓力。因此日本企業在終身僱傭制維持不變的原則下，謹慎引進新人，以免經濟差時人事成本成為包袱。工業機器人則適時達到節約能源和提高生產力的雙重效果。
在企業引進機器人方面，日本的工會採取支持而非排斥的態度，這和美國或歐洲的情形不同。日本的工會通常是以公司為單位，因為有終身僱傭製作保障，不會把機器人視為搶飯碗的對手，與機器人共事的意願也較高。此外，在70年代末和80年代初，機器人在日本產業中快速成長的期間，產業界勞動力不足也是事實，解僱員工的可能性也減少。反觀美國和歐洲，由於機器人走上生產線的計劃遭到工會的全力抗拒，汽車等產業無法進一步成長。
日本的管理層也比他們的國外競爭對手更重視機器人。在日本，管理層中有很大比例是工程師出身，他們對新技術的興趣高於美國的管理層。日本的管理層也比較沒有短期獲利的壓力，而能進行長期性的生產決策。一般而言，採用工業用機器人很難在短期間內看到它對生產成本的影響，而日本企業關心的則是機器人在改善質量上的長遠效果。
還有一個引進機器人的次要因素是，當時的日本產業正逐漸走向全球製造業王國的地位。這個過程包括：高層次的自動化生產、改進工作流程、強調質量等動作，也就是重新定義傳統的生產形態。斤斤計較的日本企業因此成為極為挑剔的機器人使用者，並為這個正在成長中的產業帶來持續創新的動力。
日本工業用機器人的加速成長和大量使用，使日本成為世界上最早、最大、要求也最高的機器人市場，這正是這些因素的綜合效果。70年代初，日本使用的工業用機器人超過全球總數的60%，已經是世界最大的工業機器人使用國。同年，日本所生產的工業用機器人高達7200台（產值為141億日元）。到1978年，機器人生產量增加為10100台（273億日元）。1980年，機器人生產量增加到19900台（784億日元）。1982年時，機器人生產量再增加為24800台（1884億日元）。1985年，日本的工業用機器人產量已達48500台（產值超過3000億日元）。產量不斷增加的同時，機器人性能也不斷提升。以1984年時美國和日本使用機器人的情況來看，日本使用的工業用機器人佔了全球總數的66%，遠遠超過北美洲所擁有的14.9%。當時各主要工業國家引進機器人的情形，可參考表5–6。
表5–6各國使用工業機器人的情形
國 家1984年1980年
日 本6730015250
美 國14500147001
加拿大70022503
比利時7758588
丹 麥114133813
芬 蘭1877207
法 國270055805
德 國6600412554
意大利258563536
荷 蘭2132561
挪 威250142101
瑞 典2400129409
瑞 士1102501
英 國26231237112
西班牙5161228410
奧地利8011
合計10170323415
資料來源：日本工業機器人協會，1985年7月。
註：此項數據不包括人為操控機械與固定連續控制機械。
1.機器人行業協會研究報告
2.機器人行業協會研究報告（1983）
3.國家研究委員會（1981）
4.德國生產技術與自動化協會
5.法國機器人行業協會
6.意大利工業機器人協會
7.芬蘭機器人協會
8.比利時自動化控制技術協會機器人研究
9.瑞典工業部電腦和電子委員會（1979）
10.英國機器人協會（1982）
11.維也納科技大學（1983年3月）
12.英國機器人協會
13.丹麥工業機器人協會
14.MVL（挪威）
在購買機器人的日本企業中，除了大企業外，也有不少中小型企業，原因是日本汽車和機械等產業的中心衛星體系和轉包網絡，有助於日本工業用機器人的推廣。轉包制度強調的是彈性、經濟和質量改善，這些都是機器人的長處所在。此外，小公司因為工作環境和發展不如大企業，勞動力短缺對他們的衝擊更大。因此它們必須依靠自動化才能繼續成長。產業專家估計，在1986年，日本有20%的工業用機器人是賣到中小型公司，這個數字還在持續增長中。77與意大利的機器人產業比較，日本機器人產業特別注意到這個環節的發展。
1980年，日本產業中引用工業機器人最多的是電子業（占總數36%），其次是汽車業（29%）、塑膠業（10%）、機床和機械業（7%）以及金屬工業（5%）。這種分佈形態到1985年時都沒有改變，該年度家用電子產業和汽車業的機器人市場，佔全日本機器人銷售量的49%。78
同年，日本政府也制定了數項推廣使用機器人的政策。這些政策分別是：79
成立日本機器人租賃公司，以租賃制度協助中小企業普遍使用機器人。
通過中小企業金融公司和國民金融公司提供特別貸款，協助中小企業引進機器人，提高人工安全。
針對包含電腦設備在內的高級工業機器人等自動化設備，實行特別優惠的折舊辦法。
由地方政府擬定機器人租賃辦法，協助中小公司更新設備。
1984年，日本政府再推出兩項機器人推廣政策：
由日本開發銀行撥款給日本機器人租賃公司，使企業租賃彈性製造系統，能夠享受特惠利率。
小型企業投資先進設備（尤其是機電設備）可以在報稅時申請扣除。
這些政策雖然激勵了中小企業引進機器人，但是所產生的效果有限。相關辦法中，機器人租賃的對象並不限於日本制機器人，進口機器人也能享受優惠。企業所負擔的成本大約只是機器人出貸價格的1%。另外，折舊辦法可以回溯到1978~1979年，在這兩年業者引進機器人的話，設備折舊率可以高達25%，依此遞減。如果企業在1982~1983年度引進機器人，第一年的設備折舊率是10%。但一般人們認為，這些辦法對機器人在產業界中的成長效果有限，機器人產業的成長，主要還是來自供給面的競爭。
夜半的無人工廠盛行
在20世紀70年代中期，一批新企業加入機器人產業，並引起另一波成長風潮。這一波的成員大多是機器人使用企業以及機器人產業的上游和關聯產業。富士通旗下的發那科公司（FANUC）是全球數控機床的生產盟主（產量佔全球市場一半左右），也是伺服馬達的領導企業。在1974年時，它加入生產機器人的行列，最初的目的是想滿足該公司的自動化需求。
從數字上看，發那科公司是全日本機器人產量最高的企業。它的產品主要是供應日本汽車產業，其次才是本身使用。它在富士山下的機器人廠是全球自動化程度最高的工廠之一，白天，這個工廠大約有100位員工，但是入夜後整廠只有一個警衛，所有工作都交給機器人執行。在發那科的自我評估中，這個工廠如果以傳統設備和技術進行生產，投入的資金和人力都將是現有的10倍以上。
1971年開始生產機器人的松下電器，本身是以消費電子產品知名的松下集團旗下的一個廠。松下企業集團在1967年就開發出它第一台電器產品自動插件機，並供內部生產線使用。到了1975年，松下把機電部門獨立出來，發展更精密的機電產品，並於1980年推出焊接機器人，兩年後再推出裝配用機器人。
70年代後期的新企業中，安川電機公司最有代表性。安川是生產數控系統（CNC）以及馬達等重型機電產品的企業。1977年，這家公司設立了它的第一條機器人生產線，主要是生產弧型焊接機器人，後來也生產供搬運、印刷和裝配用的機器人。1986年，這家公司開始生產自動裝配站，並且利用這套技術將零部件組裝成該公司最普遍的L10焊接機器人。成功後，該公司的策略是將自動裝配站列為內部使用技術，以累積更多經驗，同時成立一個供客戶參考的展示場。在80年代中期，安川宣稱它是日本市場上最大的機器人供應商。
川崎重工最早是以支付專利費的方式模仿美國的機器人，後來也逐漸形成了它自己的技術能力。1982年時，川崎重工開始銷售Puma系列的焊接機器人。1985年，它與美國的專家科技公司技術合作，發展直接驅動式機器人。它所生產的機器人以用途分，包含點焊、弧焊、切削、輸送、搬運、封裝、噴漆等多種類型。
1980年，日本的機器人企業至少超過130家，它們大致分成4種類型。第一類是電子電機企業，其中如日立、東芝、NEC、三菱電機、安川和富士電機等。第二類是機械企業，包括發那科、豐田工機、小松機械和東芝精機等。第三類是運輸業企業，其中如川崎重工、三菱重工、石川島播磨重工和三井造船工程等。第四類是鋼鐵企業，包括神戶鋼鐵與大同制鋼等。80
根據《機械電子產業暫行法》（1971~1978年）以及《機械情報產業暫行法》，機器人製造企業享有向日本開發銀行以低息貸款的資格，不過，很少有企業重視這項優惠條件，原因之一是所謂低息並不比正常利率低多少，而且企業本身的規模都不小，籌措資金的渠道很多。
另外，日本的機器人企業，通常根據它們傳統上所專長的競爭項目，採取不同的垂直整合策略。像川崎重工有國防工業的傳統，在液壓機械方面能力很強，因此生產主力放在液壓機械方面，並向外界採購馬達、齒輪和小零件。松下電器則生產馬達，對外採購齒輪和液壓機械部分。發那科則自行生產馬達和控制器。
這些日本企業背後也有強勁的關聯產業支持。日本是當前全球工業機器人垂直整合技術最完善的領導國，這些技術涉及數控系統、機床、馬達、光學感測器、電子零部件及其他電子設備。原因是許多相關產業都已經踏入機器人產業參與競爭。
許多日本機器人企業同時也在機械和電子領域進行著多元化經營。因此，它們不但發展各種工業機器人的專業製造技術，還將技術應用到自己的機器人生產線上。應用技術的不斷累積，正是日本機器人產業成功的一大要件。81
日本機器人企業在電機和電腦方面的基礎，也比它們的國外競爭對手強。美國的機器人企業大多是自行創業，使用者兼製造商或機械設備企業。歐洲的企業主要來自汽車廠，少數例外是ABB集團、Olivetti和西門子。比較起來，日本電子企業基本上要比純機械企業更能處理精密機電和數控方面的技術。
日本機器人從1975年開始出口，起初被當做劣等品。到了1981年，出口占產值的比重還是只有5%左右，因為當時大量的內需市場相對沖淡了企業對海外市場的興趣。到了1985年，日本機器人出口已佔產值的20%，正是日本汽車業和汽車零件業稱雄的時刻。
機器人通常是由企業直接賣給客戶，營銷過程本身就是高度技術導向的，並需要對客戶的生產流程相當熟悉。因此，教育潛在客戶是不可缺少的營銷措施。採購機器人的決策一般由管理層負責。企業也要協助客戶正確認識機器人的能力和優勢，並介紹其他相關的自動化設備。日本機器人在出口市場的進展緩慢，部分因素是這個產品需要高度的服務能力，必須為客戶提供維修、服務和培訓等支持。若工業機器人只是客戶採購自動化設備中的一項，整個買賣談判的複雜程度也連帶著提高。
許多日本機器人企業願意與外國公司合作，目的就是培養對國外市場的營銷、服務等能力，或借此取得特定的技術。
一個著名的例子就是1982年成立的通用/發那科公司。通用汽車負責這家合資公司的有關軟件、營銷和市場的部分，發那科則提供機器人與相關的硬件設備，新產品的開發則由雙方共同進行。
1986年，大約有20%的發那科機器人是專為通用汽車生產的。此一合資公司在美國的市場佔有率高達27%，是全美最大的機器人企業。發那科在1986年，再次與通用電氣合作，目標放在發展自動化工廠系統上。
這兩項合作計劃都反映了一個事實，美國企業承認本身的產品無法和發那科競爭。除了發那科與通用的合作模式之外，日本企業和美國企業的合作模式大多是制定銷售協定，也就是由美國公司促銷日本的產品。82其他日本機器人企業也還沒有在美設廠的行動，所有對美銷售的機器人都是出口。
80年代中期，日本機器入產業在美國市場的成績比在歐洲的表現好。對日本企業而言，它們的銷售重點是國內市場，其次是美國市場，歐洲市場只是第三位，而歐洲市場對日本機器人的排斥力也比美國市場要大。
20世紀80年代國內激戰
80年代初期，日本機器人企業仍在不斷增加。1983年大約有204家，1985年增為279家，到1986年已將近300家。其中大約有100家所生產的機器人是供本身使用。不過，企業之間的競爭還是非常激烈，產業界人士就認為，日本市場是競爭的最佳寫照。以殘酷的價格競爭為例，1986年時，一台小型裝配用機器人大約是三四百萬日元，這個價格只有數年前的一半。
由於競爭激烈，日本機器人企業在推出新產品和創新的速度上日漸縮短。一個產品推出後馬上會被模仿或被更新的產品取代。例如，美國的專家科技公司在1984年推出全世界第一台商業化的直接驅動式機器人，不到1年，山葉、松下、發那科等7家日本企業也推出直接驅動式機器人。再過1年，安川、精工電子、精工–愛普生等數家企業，更推出清潔住家用的機器人。
日本企業投資機器人的意願不但強烈，而且會持續投資，金額還相當高。對日本企業而言，機器人雖然不是旗下各種產業中最大的一環，卻是一個主要的成長產業。它們投注在機器人上的研發經費甚至相當於整個機器人部門的營業額。它們大量投資的原因之一是，日本企業集團流行內部採購，機器人部門最先進的產品大多是賣給母公司或集團內部的其他子公司，藉以提高整體的技術和生產力。企業真正對外銷售的機器人，往往是已經在內部生產線上成功的產品。因此，要評估機器人部門的獲利程度究竟有多高是很困難的事。一般來說，它的獲利能力比姊妹部門稍低。
集中資源火力的投資也為日本機器人企業創造了一些生產要素。在日本，大約有180家大學設有機器人實驗室，日本政府也積極贊助有關機器人方面的研究。1983年，通產省擬出一個8年計劃，研究可以使用在太空、水下和核能電廠等特殊環境工作的機器人。這個計劃投入的經費高達200億日元（相當於每年2000萬美元的預算）。
半官方的科學技術局（AIST）電子技術研究所也展開了一項為期7年、高達300億日元（相當於每年3400萬美元預算）的智能型機器人研究計劃。日本頂尖的機器人、電腦和機床製造商都參與了這項計劃，並負擔半數的研究經費。
日本政府的贊助雖然可觀，但如果和企業本身的投資相比，還是略遜一籌。事實上，日本政府在機器人產業的影響力還不如對機床產業的資助程度。
關鍵的1988年
截至1980年，日本在機器人產業的領先地位已很牢固。其他國家的企業能在部分產品上成功，主要與國情和偏好有關。美國在1986年時約有70家機器人企業，前十大業者壟斷了81%的美國市場。該年度，美國從國外進口近1.6億美元的機器人和相關零部件，占市場總值的1/4。出口的產值則約3370萬美元，主要對象是歐洲客戶。83大多數美國企業偏好發展多功能精密而昂貴的機器人。這個趨勢與日本機器人大多簡單、功能單純的特徵正好相反。
美國機器人產品的走向反映出該國在太空、國防產業上的應用需求，也反映出了軟件設計業的強勁能力。1986年，大多數的美國機器人企業處於衰退狀態，它們當中不少轉而代理日本進口的機器人。
瑞典工業的機器人領導企業是ASEA（艾瑟亞公司，已併入ABB集團）和以焊接機器人出名的ESAB。ASEA的機器人產量占瑞典市場的70%以上，並在美國、西班牙、法國和日本都設有裝配廠。ASEA是全球機器人產業的重要企業，也是少數能打入日本機器人市場的外商；另一家是美國辛辛那提米拉克龍。瑞典機器人產業能在全球扮演重要角色，得力於該國有先見之明，提早推廣，以及產業界本身對機器人的需求。ASEA的產品主要是針對汽車和汽車相關產業用途的機器人，沃爾沃和薩博就是該國市場最重要的兩大客戶。
德國主要的機器人企業包括：Kuka、大眾、博世、賴斯、克魯斯、多爾、莫泰、永恆力等。德國市場中的主要外商包括ASEA、辛辛那提米拉克龍、優尼梅生和挪威的塔勒法。截至1985年底，德國共有8800台機器人，其中近45%是進口產品。而這些進口產品中，23%是歐洲國家製造，12%是美國製造，另外10%是日本製造。這個市場的最大客戶是德國汽車產業，它佔了機器人市場銷售量的40%。84日本產品在這個市場不受歡迎的原因之一是，日商還沒有展開積極的銷售行動。此外，像大眾、博世等機器人的使用者本身也是機器人的生產商。
在80年代中期，意大利的機器人企業超過50家。以1985年為例，意大利機器人產業的產值約1110億里拉，其中出口佔了40%（438億里拉）。意大利的機器人和自動化工廠技術主要集中在都靈和皮亞琴察兩個地區。主要領導企業包括：該年度市場佔有率達27.3%的科默、DEA（14.2%），以及普利馬工業（占10%）。85
科默原本是菲亞特的一個部門，70年代末期，它和其他相關部門一起由菲亞特內部獨立出來，成為專門經營機床和自動化工廠設備的子公司。由於意大利保護勞動力，菲亞特因此成為全球自動化程度最高的汽車企業。DEA是1963年，由兩位菲亞特離職的工程師創立的。它最初的產品是一系列汽車裝配線上的自動測量器材，隨後也生產裝配用機器人。普利馬工業則是一群工程師在1977年成立的，其中有部分員工是從DEA離職出來的。
1987年，日本部分機器人市場已經飽和。當時的產業專家估計，日本各汽車廠近90%的裝配線已經自動化。而日本電子產品企業必須減少日元升值壓力並提高生產率，以便和韓國、中國台灣等地的競爭者抗衡，因為這些地區應用機器人裝配電子零件的情形也相當常見。日本市場快速飽和的另一個原因是產業的激烈競爭。當一家企業引進機器人、提高自動化效率時，其他企業也會主動跟進。日本市場的飽和也使製造機器人的企業把目光移向海外，尋找更多的市場機會。截至1990年，日本機器人企業的出口雖然仍在成長，但最主要的競爭市場還是日本國內。
日本機器人企業應對市場飽和的另一個對策是，找出原本忽略的地方增加更新、更先進的機器人用途。不少人預測，日本機器人市場的新一波成長必須等到更多產業引進機器人或現有使用者發現機器人的新用途時，才會出現。
機器人的程序語言大多是以英文編寫，對英語並非母語的國家而言，有其發展上的天然障礙，所以日本機器人企業在軟件方面的表現，也一直落在美國和歐洲競爭者之後。不過，日本企業已不斷提升它們軟件工程方面的能力。這不但有助於它們發展機器人，更會帶動整體生產設備的更新。此外，日本機器人產業的另一波攻勢是找出機器人活動的新空間，它可能在水下工作，可能用在建築業，也可能是高危險性任務的執行者。機器人的應用潛力可以說永無止境。
回顧與展望—政府干預恰如其分
美國是機器人產業的開拓者，早期機器人的主要發明都是美國企業的成績。從20世紀60年代開始，日本卻成為這個產業的真正主導者。美國與日本的位置交替，鮮活地呈現出徒具研究創新能力卻缺乏鑽石體系的條件搭配，結果並不能轉換成產業競爭優勢，實有其理由。
美國機器人企業最早投入這個產業，但許多知名的企業其實是新成立的公司。這反映出美國具有刺激新產業的環境，但大部分的競爭優勢到此便即告結束。日本的情況則不然，它的市場需求搶先出現，並享有全球知名度，是高質量的代表。另外，日本人工短缺、工資上揚、日元升值等不利因素，持續擴大了機器人的國內市場需求。在市場需求的作用下，日本機器人企業針對最廣泛的一般用途，發展形式簡單的機型，美國企業卻把發展方向引至功能複雜的機器人，以及較冷門、差異較大的產業領域中。
日本的機器人企業來自各種產業，有些從下遊客戶轉進，有些是上游供應商或關聯企業，也有小型的創業公司。但是絕大多數的企業本身也是機器人的使用者，這使得它們因為內部使用上的精益求精，發展出更多的製造技術。
日本機器人產業走到世界領先地位，背後還有各個重要上游產業的支撐。其他國家沒有一個像日本般具有完整的機器人產業集群。這個產業集群中，機器人製造商與上游供應商、使用客戶間緊密聯繫，很多時候它們的關係是一體的各個面向，彼此的密切配合也加速了產業的創新。
由於國內市場競爭激烈，日本企業在降低成本、改善產品和開發新市場等動作也被迫加速。在競爭企業眾多的情形下，企業不但要改善現有產品，還要不斷推出新產品，這種主動的形勢也有助於改善強化機器入產業內部和大環境的條件。
國內市場需求旺盛，使得日本機器人企業直到最近才把出口看成是發展目標之一。不過到後來，該國內需市場逐漸飽和，使日本企業出口也越來越頻繁。近年來的日元升值，造成日本企業更加努力生產，而日本機器人企業也已留心開發機器人應用的新領域。和日本的表現比較，美國機器人企業還停留在產業發展的第一階段，注意力只集中在發展先進技術上，至於產業本身對大環境的主導能力則還未體現。
日本政府對機器人產業的發展，影響力相當有限。這也是絕大多數日本成功產業的翻版。對於創新導向的競爭優勢，政府應該扮演間接而非直接的角色。以機器人產業為例，日本政府的政策集中在改善國內市場需求狀況和刺激生產條件兩方面，角色扮演很恰當。
到今天為止，因為大環境充滿創新的動力，日本的機器人企業簡直看不到任何足以威脅其領先地位的對手。