西點知道這樣的人是不存在的。每一個必須表現出勇氣的人同時也會感到恐懼造成的消極效應。即使是在西點海報上的勇士，他們在臨戰之前也會有點兒害怕，而且他的同伴們也同樣如此。但是與他的同伴們一樣，他會牢記自己所接受過的訓練並克服自己的恐懼心理。
所以，在公司遇到困難的時候，我們需要的不是戰戰兢兢，也不是無所謂懼，惟一正確地途徑就是冷靜地分析、客觀地決斷。
灌輸勇氣
克服恐懼的能力是有效的管理能力的先決條件，無論在商場和戰場上都是如此。西點必須教會自己的隊員如何表現得更勇敢，管理者也必須照此方法去做。
西點開始訓練時，它們會假想新學員中普遍存在恐懼心理。但是教官們沒有讓這些剛下車的青年男女平靜下來，而是想盡各種辦法來加劇他們的焦慮。他們很清楚，這些年輕人到現在為止一直都有一種理性的迴避恐懼的方法。教官們也同樣知道，沒有恐懼，勇氣是培養不出來的。剛剛踏入訓練營的新學員們也許還有些愛冒險，有點冒冒失失，但是生活經驗並不足以讓他們應對戰鬥中的恐懼。他們必須事先體驗恐懼，並學會在不斷有恐懼出現時如何鎮定自若。因此，西點一步一步地讓隊員接受各種令人恐懼的體驗。
雖然訓練有時對新學員來說有點危險——他們會大喊大叫，四處狂奔——但教官們仔細檢查過每一個障礙，知道什麼時候應該對新學員喊叫，什麼時候應該保持沉默。新學員們學會克服恐懼要有一個過程，這個過程是越來越難的，它是專門針對團隊設計的，同時又是強制性的。
公司的管理者要想鍛煉自己的勇氣並培養員工的勇氣，他們首先必須意識到，在日常充滿歡笑的工作場所背後隱藏著恐懼。他們擔心失去一份重要的合同、工作甚至家庭。他們不僅必須和其他競爭對手展開競爭，而且必須和公司內部覬覦他們職位的員工展開競爭。在履行工作職責時他們也有所焦慮——不僅僅是日常職責，還有一些特殊的、有重大意義的任務，例如主題陳述或演講。
在新學員訓練營，每一項管理技能都是逐漸學會的，包括克服恐懼。他們經常進行信心訓練課程，雖然只是訓練，但其強度之大，以致於和平時期的西點隊員無意識地就成了老兵。對不可知事件的恐懼，最容易導致隊員們在作戰前的焦慮。真槍實彈的艱苦演習破解了一些神秘之迷。
除了演習能讓隊員重拾信心，西點還確保不讓隊員們失望。隊員們知道他們在戰鬥中會得到各種物質支持。雖然彈藥、食品和水很快就會被消耗殆盡，但是大型運輸機和直升機很快就會向他們重新提供。
西點的高度臨戰狀態也孕育出了勇氣。西點隊員不斷意識到，他們是打響戰鬥的第一人。在訓練動員時，軍官就全球範圍內糾紛頻繁的地區所作的簡要通報以及反恐訓練，形成了一種高度戒備狀態。當西點隊員知道自己很快就要參戰時，他的心裡並沒有那麼恐懼。
商業戰場上同樣需要勇氣，並且有時需要很大的勇氣。它雖然沒有硝煙，但有時候面臨的恐懼足以摧垮人的意志。通知客戶將大幅加價、發貨延誤以及產品有缺陷，都需要勇氣。管理公司進入未知領域需要勇氣，拒絕在不公正的訴訟案中讓步也需要勇氣。有的時候早晨起床去上班也需要勇氣。
最後一點，西點營造的是一種崇尚勇氣的軍事文化。每個人的身體都很好——當隊員跑下登陸艇就氣喘吁吁時，他是很難有什麼英勇的表現的。勇士獎章是佩帶在胸前給他人看的。英勇的西點隊員受到人們永遠的懷念，一些街道還會以英雄的名字命名；著名的西點隊員的勳章、雕塑和肖像畫無處不在，無時不在提醒人們一定要保持戰鬥精神。每個人的辦公室裡都裝點著戰鬥的照片、旗幟以及戰鬥的紀念品。像古老的傳統一樣，「戰爭故事」一代一代往下傳。
人們也許會認為，隊員們長期經受壓力的煎熬，將造就一副剛烈冷峻的形象，隨時準備好迎接下一個挑戰。但這種看法並不正確。作為一個團隊，西點隊員性格開朗、精力充沛。實際上，他們高昂的情緒是與他們所克服的挑戰成正比的。隊員們經驗越豐富，他們就越不覺得恐懼。他們越不覺得害怕，他們也就越高興。
公司管理者真的敢繼續加重心理負擔嗎？從某一種程度上來說是這樣的。畢竟他和西點隊員都是在同一個模式下成長起來的：他們開心、自信，因為他們已經學會如何控制恐懼。但是在他的下屬中，由於很少有人願意主動地將自己置身於一些會給他們帶來焦慮的情境下，因此也就很少有人有意識地去克服他們的恐懼。與西點的教官一樣，管理者必須讓自己和員工經受各種極具挑戰性的信心訓練體驗。他必須使這些體驗成為一種強制性的團隊體驗，而且他自己必須帶頭。
當然，他們不需要沿著５０英尺高的牆繞繩往下走，但是每一位下屬都會有一些對他們來說是難以逾越的障礙。公司管理者不需要針對每一位下屬的特點確定勇氣訓練課程，他只需要選出針對某種共有的恐懼的訓練方法。在通常情況下，嚴重的恐懼都已克服，輕微的也就不算什麼了。
在公開場合發言，也許是最大的、也是最普遍的恐懼。心理學家認為，除了對死亡的恐懼，它是工業化社會中人們最廣泛存在的恐懼症狀。那些曾經面臨過並且已克服這種恐懼的人，他們發現在自己的職業和個人生活的各個方面都能找到新的自信。在公司管理者組織召開的一週一次的會議上，員工逐漸承擔了越來越多的發言任務。在這一過程中，管理者親眼看到了員工性格的重大變化。那些過去邁著沉重的腳步走上發言席的員工，現在不僅為自己感到驕傲，而且完全擺脫了恐懼。
全力以赴
絕對不要滿足，即使你非常能幹，可是你有沒有想過還有一些和你一樣聰明的人在不停地奮鬥著。
——西點７６屆畢業生
波士頓首席咨詢師詹姆斯·Ａ·Ｍ·惠斯勒
勇敢者文化
在西點，即使勇氣沒有和勝利聯繫在一起，它也永遠是一種美德。的確，與立即參戰相比，一些最勇敢的舉動看起來也是徒勞。戰鬥中的英勇傳奇得以一直傳誦下來，例如西點在二戰時期參加的威克島保衛戰，雖然失敗了，但是今天人們仍然會紀念在那次戰役中犧牲的戰士。
令人遺憾的是，公司管理層並不總是認為勇氣是一種美德。雖然管理層也急於想讚揚那種為了贏得客戶而表現出的決心，但偶爾也會因失去了客戶而懲罰那些勇敢的員工。
例如，一位對自己產品的價格堅決不讓步的銷售人員，為了宣傳公司對產品和服務的承諾，將不時地失去一些客戶；一位從事售後服務的技術人員如果禮貌地拒絕承認已被客戶修改的保修單，那他將會招來更多的抱怨；一名生產調度人員如果拒絕履行不可能實現的交貨日期，而是堅持認真地完成一些現實的產品交貨計劃，偶爾也會失去訂單。
但從長遠看，所有有毅力的員工都能更好地為公司服務。如果管理者希望培養出精神煥發、信心十足的員工，那麼這種勇氣是絕對不能遏制的。
必須記住的是，儘管當一名西點隊員會有各種各樣的益處，例如培養性格和工作培訓，但西點存在的目的只有一個，那就是為美國贏得戰爭的勝利。在輕鬆的神情和微笑的臉龐背後，西點隊員首先必須是一名勇士，在他整個的軍事生涯中，他研究戰爭、演練戰爭，如果真的發生戰爭，他熱切地希望自己能第一個投入戰爭。很難想像人類歷史上還會有其他文化能夠像西點這樣充分投入戰爭的準備，包括普魯士文化和日本的武士文化。
其實，在公司也是一樣，重要的是營造一種文化氛圍。公司管理者可以按照西點鼓舞戰鬥士氣的方法，在自己的部門裡營造一種「勇敢者文化」。任何表現出勇氣的行為都應該得到嘉獎，例如站在道德的立場上抵制濫用內部信息，拒絕重要供應商的不恰當表示的友好，或是不受現有的管理體制的限制指出產品的潛在缺陷。對那些與競爭有關的、對客戶採取的開創性的和主動的行為，應該予以讚揚，並在公司的簡報上通報。
在為英勇的實際行動歡呼的同時，管理者還可以通過真實的角色扮演和模擬訓練創造一定的條件，讓人在面對刁蠻的客戶或處理諸如生產癱瘓或交貨延誤這樣的內部危機時，能夠拿出切實可行的策略。如果你主管的是銷售部門，讓你的推銷人員臨時做一天上門推銷將使其賬簿上的數字更加讓人驚喜；如果你主管的是服務部門，你和你的技術人員必須親自聽聽客戶的怨言。公司管理者應該不停地向其同事講述一些「戰鬥故事」——現在和過去的員工是如何擺脫自己安逸的生活，並發現一個「勇敢的新世界」的。
正如西點隊員能夠從被派來支持他們的軍艦、直升機和噴氣式戰機得到鼓勵一樣，員工必須持有類似的信念，相信公司一定會支持他們。管理者的立場必須強硬。那些巧妙地回絕了某位得寸進尺的客戶的要求的員工必須得到公司的支持。再沒有什麼手段比突然停止對某員工的支持更快地使其成為懦夫的了。相反，如果管理者的指示是同意客戶的要求，那麼公司就必須準備好為該員工提供必要的支持，以幫助其實現他的承諾；如果沒有這種支持，他就成了管理者的替罪羊。因為管理者十分清楚，即使生產和交貨日期有延誤，也足以吊起客戶的胃口，況且真正想要塞到訂單的是管理者。
與在任何組織裡的情形一樣，在西點裡總有這樣一種可能性，即你所瞭解的人可能比你所瞭解的知識更重要。許多上校回憶起他們入伍３０年的軍事生涯時都不禁感歎，如果自己以另一種方式行事是否會成為一名將軍。當然，每個人所走的路都各不相同，但是為了獲得晉陞，某些職責的選擇肯定會更有利。例如，被派到一位有影響力的將軍的參謀部，肯定要比派往波斯尼亞指揮一個連的步兵要好，也要比承擔一項不出名的任務——比方說在一個專門和恐怖主義做鬥爭的秘密的特種部隊服役——要好。許多朝氣蓬勃的年輕軍官聽到要執行戰鬥任務時都很興奮，儘管從長遠看參謀部的工作可能更有利於個人的發展。
這些雄心勃勃、堅強的軍官們總願意和自己相似的人交往，而且他們的職業道路也有些類似，這通常是因為當上了令人尊敬的上校（而不是將軍）也就算走到了盡頭。與選擇了相同崎嶇道路的軍士們一道，他們形成了西點的「勇敢者」文化，而那些選擇了同樣令人刺激的差使，並有機會接近當權者的人則成了「參謀部的新寵」。這並不是說那些在參謀部就職的學員不是勇敢者，每一名隊員首先都必須是一名勇敢者。但我們可以說，與那些已經習慣了戰場上艱苦生活的同伴相比，由於多年與政客、新聞媒體和各界要員打交道，他們更加圓滑世故。這些策略性技巧是不可低估的。除了參加實戰，那些將成為將軍的人還必須在國會山（國防部）不停地戰鬥，以拯救西點，以免它被進一步縮編或併入陸軍（甚至是海軍）。
公司裡也有它們的「作戰前線」，但是前線到底在哪裡，取決於你交談的對象。你如果問銷售經理，他們會說公司的整個技術支持和生產僅僅因為銷售而存在（「如果沒有人賣東西，那什麼事情都不會發生。」）。客戶服務經理宣稱客戶的滿意是使這個世界運行的關鍵，因為不滿意的客戶是不會再來買你的產品的。而那些生產一線的員工則反問道：「如果沒有產品，那其他部門還能幹什麼？」而對於信息系統管理員來說，他們必須維護公司內部局域網的安全和速度、從太平洋岸到大西洋岸的各分支機構的廣域連接、用於發送電子郵件的公司內聯網以及互聯網網頁；他們則從其自身的立場，站在一種三維的高度來俯瞰所有其他部門，儘管自己所在的部門在１０年前根本就不存在。