西點軍校不說個人是渺小的。但是，西點軍校十分重視團隊精神，重視到有時要扼殺學員個性的程度。團隊精神，是達成大目標最關鍵的條件。團隊精神是軍人職業的特別要求，也幾乎是所有行業不可或缺的成功因素。塞耶將軍深知團隊協同的重要，極力倡導甚至是強制推行一種共同行為、共同理念。結果，許多西點老學員明確喊出：「西點第一，陸軍第二，美國第三。」實際上，這句話反過來說也是一樣。
在西點軍校，大家所信奉的是：「我們這樣團結起來可以創造一種集體觀念的氣氛。」軍官在人行道上相遇，總是彼此問候致意；學員們總是自覺地幫助學習較差的同學；如果某學員的汽車壞在路上，毫無疑問，過路者一定會伸出援助之手。這是一種基本素養，是西點軍校長時間形成的習慣。
西點學員會團結一致地貫徹執行美國的內外政策。西點學員首先關心的是他們在軍校、在陸軍、在美國社會的團結，其他問題則只能擺在第二位。
實際上，精誠團結使西點獲得了意想不到的成就和榮譽。一個有著悠久歷史，有著光榮傳統，有著名人輩出的教育團隊，一個始終以集體精神、團結一致進行灌輸的團隊，逐漸形成了一種社會網絡，以致在美國的各行各業都能體現出來。西點學員用西點學員，幫西點學員，成就西點學員，光大西點的影響，幾乎成為西點學員的自覺行動。因此，不論在軍界、政界，還是在工商界，西點學員的聯繫，西點學員的作用都令人不敢小看。
對公司來說，高度的團隊效率乃是力量之所在。不好的主管只把手下當做自己手腳的延伸。三隻狼打不過一隻狗，是因為一隻狼倒下後，另一隻狼才衝上去。未來的管理者要能充分體會到，人的一生中有太多時候，必須把自己的命運交付在別人手中，這才是真正瞭解團結的真諦，遠勝過任何分組作業或活動的效果。一旦眾人形成合力，其效果將是驚人的。
在一個公司組織裡，各種團隊如具有高度的內聚力，那麼，員工之間的溝通會迅速，產量會提高，工作會更有效率，而且大家都看重團隊的名聲。如此一來，整個組織的目標便易於達到，公司的發展也將生生不息。
西點軍官與其上下級之間關係的牢固程度，可以從他們的相互尊重、信任和信心程度以及道德程度上得到反映。這一關係中尤為重要的是上級要尊重下級的人格，不論種族和性別，公正待人。官兵之間的緊密關係是十分必要的，特別在戰鬥中更是如此。
戰鬥中占統治地位的恐懼不是害怕懲罰，而是害怕負傷或死亡。在大多數令人生畏的戰鬥情形中，只有那些尊重和信賴自己的上級和同伴的士兵，才能有目的地進行戰鬥，甚至以死相拼。
在公司上班的員工，也同樣是服從於一種命令系統的。例如在一個公司中，若員工不能無條件地服從上司的命令，那麼在達成共同目標時，則可能產生障礙。反之，如能完全發揮命令系統的機能，此團隊在公司中凡事必可勝人一籌。
如此分析，並非意指要對新進公司的職員以軍隊方式加以訓練，而是指由於新進員工在初期對公司的確完全陌生，因此可能對上司的教導產生反感和疑問。為了防止此種現象，並能有效地實施教導，不妨讓他們遵守一些不成文的規定。
例如，「新進員工必須在上班前３０分鐘到達」，或「新進員工在進入公司１年之內，必須身著藍色制服」。如此一來，即可使下屬形成接受上司命令的風氣。
整體合作
沒有哪個組織能比西點軍校更加強調隊員自力更生的能力，也沒有哪個組織比西點軍校更加重視團隊精神。這種表面上的矛盾很容易理解：每一位西點隊員首先必須盡可能地足智多謀，才能為自己的團隊出謀劃策——而不是依賴團隊。
在西點新學員訓練營的經歷，同時也是一個自我發現的過程，因為每一名新學員要應付面前的挑戰，都必須盡量挖掘自己的潛質，這是培養團隊意識的開端。新學員意識到，他必須首先取得個人的成功，才能對他所在的團隊有所裨益；無論是對組（由３位隊員組成）、對班（由４個進攻小組組成）還是對排（由４個班組成），還是更大的隊伍來說都是如此。這就是為什麼每個基本訓練項目的設計都旨在提高團隊活動的效率。
即使是最傳統的「單人」活動，也被進行了修改，以促進團隊合作和競爭意識。西點以前的角力棒搏擊（模仿刺刀搏擊）是絕對的「一對二的」比賽。來自不同排的兩位選手頭帶橄欖球頭盔，相互對峙，等哨音一響，即手持頂端有墊襯的角力棒展開搏擊，直到一方被「擊斃」為止。而現在，兩隊新學員圍成內外圈，士兵不僅要知道如何為自己而戰，還要保護自己的同伴。如果同伴都被「擊斃」，剩下的士兵則不得不代表全隊與眾多的敵人作戰。這樣，士兵在防衛和攻擊中學會了團隊合作。
在軍隊的日常生活、對抗演習和實際戰鬥中，西點學員都是協同完成任務的。通過不斷的訓練，他們已經切身體驗到團隊的力量是多麼強大。
在公司裡，「團隊合作」是管理層的時髦口號，在每一次對員工訓話時都頻頻使用。團隊合作的宣傳海報，幾乎在所有大公司的辦公室和生產車間的牆上都能看見。管理者不放過任何時機宣傳「團隊合作」。但是，真正的團隊在哪裡呢？
除去所有這些關於團隊合作的宣傳，在許多公司裡很難找到團隊。如果說團隊的概念確已得到執行，那通常只是在上層。比如，「團隊銷售」是專門為最重要的客戶提供的服務，而小客戶都是由單個的銷售人員處理的。「團隊生產」在某些生產線上已成為現實，但它們只是限於昂貴的產品，如汽車生產線；而單個員工重複相同的工作仍然是許多行業的普遍狀況。或許讓一大群專家擁進一個小客戶的辦公室，或讓一群裝配工圍著一個微型電路集成板工作，都是不現實的，但西點的團隊概念絕對能應用到公司的各個層級，包括最基層。
事實上，從協同工作中得到的精神力量是自下而上的。西點的團隊精神從一個進攻小組的３名學員開始，之後他們的熱情會與其他小組合併，通過橫向和縱深發展，遍及所有的學員行列。這種團隊精神讓其他組織羨慕不已。需要注意的是，基層組織（３名學員一組的進攻小組）的士氣與上層組織（排或團）的士氣一樣高漲，只是它沒有被聒噪地宣傳而已。
必須獨立工作的員工，從他們對集體所作的貢獻來講，也是團隊不可或缺的部分。一位滿腔熱情的管理者若想在最不可能的工作場所建立員工的團隊精神，他只需要讓每位員工對同事都產生感激之情和責任感。正如西點隊員之間的相互競爭並非為了個體的認同，而是以一種近乎自我犧牲的精神報效團隊一樣，我們也能鼓勵公司員工不要只囿於對自身的考慮。團隊的認同和獎勵，能使最玩世不恭的心靈也感到溫暖；但如果事實不盡如人意——如果員工希望依賴他人的努力，而非盡自己的努力「報效」團隊——管理者就需要和他單獨談話了。
無論在公司的哪一層，團隊都絕不是個體成員的避風港。西點中的團隊，無論是在演習還是戰鬥中，都是積極進取的，他們不斷向前推進。班組和排裡的西點學員或許會相互掩護，但他們不會只考慮自我保護，完成任務才是最終的目標。另外，團隊也鼓勵進攻（用商業術語來說，這叫「競爭姿態」），因為每位學員都不願在自己隊友面前表現出畏懼的情緒。如果管理者聽到他的團隊由於集體的原因未能完成目標，那他還不如讓一群單打獨鬥的個人經過一段時間的訓練之後，養成彼此幫忙的習慣。
在團隊生活中，學員體驗到團結合作的好處。他們看到在團隊中每一個人都會變得更有力量，而不是變得微小或默默無聞。在西點軍校，依靠是一件好事，只要你依靠的是跟你一樣堅強的學員。有些學校的管理訓練課程認為屈從於團隊的目標會限制個人的發展，因此他們強調獨立作業的技巧。西點的訓練跟這種態度正好形成了強烈的對比。
團隊建設
團隊合作的意義，不僅在於「人多好辦事」：團隊行動可以達到個人無法獨立完成的成就。巴克納營的演習都經過精心設計，要讓每一位學員在演習中體驗到團結的力量有多大。我們可以長篇大論地分析團隊合作如何增強個人的力量，但是再多的文字，也不如在實際行動中親自體驗這一驚人的力量。
事實上，在公司中信任是維繫一個團隊的根本條件。管理者如果忘了這一點，必然會自食其惡果。未來的管理者要能充分認識到，人的一生中有太多的時候，必須把自己的命運交付在別人手中。真正瞭解團結的真諦遠遠勝過任何分組作業或活動的效果。
巴克納營的訓練從一開始就有管理力障礙的課程，讓學員自己去體會團隊合作的根本障礙，共同想出解決之道。其中有一項活動是讓學員６人一組，爬上一個４級台階的平台，每級台階間隔２．７米，每個人都必須爬上去再爬下來。事先不告訴學員如何完成任務，不過他們站在地上看到這個１０多公尺的高台，心裡都非常清楚，不管用什麼辦法，一定離不開通力合作。
在這個活動中，西點看到了團隊合作的兩大阻礙，而且相同的問題一再出現。第一個是技術問題，如何從地面爬上平台（各組以疊羅漢的方式，先把最高的一個人送上去，再由他從下往上拉大家上去）。第二個是人的問題，如何克服個別的弱點，例如說個子最矮或體重最重的學員。這就要求每個人對問題的看法是不是都能充分表達，如何選擇一個最理想的解決辦法，同時又能夠維持團隊精神和士氣。
《美國陸軍軍官手冊》明示，每個士兵都希望確信無疑地得到自己指揮官的公平對待。最能引起士兵響應的動力是得到指揮官的信任、保護和尊重，並與他們同甘共苦，生死與共。軍官絕不能在士兵中有自己偏愛的朋友或「哥們兒」，軍官不得成為「老夥計」，也不得成為「老兄老弟」。如果軍官深得部屬擁戴那只能是善於管理、辦事公正、知識豐富和決策明智。西點正是從這些實際需要出發，引導學員獲得人際關係的技能。
軍官與軍官之間的關係也十分重要。陸軍軍官是美國公眾中的典型代表，國家幸福和國防安全利益把這個由不同成分組成的群體凝聚到一起。連接軍官之間的友誼紐帶使軍官隊伍得到加強。同其他職業一樣，軍官中存在著競爭，但要求是健康的競爭，與人為善的、專業上互相尊重的、機會均等的競爭。軍官必須成為為國效勞的榜樣，並樹立絕大多數青年都願意效仿的形象。西點正是從陸軍甚至美國的需要出發培養學員的。
西點軍校有計劃地培養學員在員工際關係方面的種種技能。比如，與所有團隊的學員們交往的技能，包括與女兵、少數民族士兵以及種種民間人士的交往；影響學員們態度和信念的技能，包括道德征服、人格引導、說服教育等；在部隊中通過商討、說教和爭論有關問題；形成種種非正式準則的技能。
在公司中也一樣，人際交往技能優化了員工的人格。好的管理者可以激發員工內心中「我們就是整個機構」的認同感，由此強化員工對團隊以及對整個公司的雙重忠誠。主管人員要讓人明白，整個公司不是「你」、「我」，而是「我們」。這一點可以在言語上做得到，提到整個單位的時候要說「我們」，因為事實上一個公司確實是由所有成員共同組成的。
以團隊人才為本企業文化的建設是一個優秀的公司建立高效能團隊的重要元素。公司文化分為硬性文化和軟性文化兩個層面，例如規章制度、績效考核、培訓計劃等等都屬於硬性文化的範疇。公司可以實施３６０度績效評估，來自主管及周圍同事的評估，可以讓員工切身感受團隊工作的重要性。
團隊建設更加強調員工在團隊中的價值，強調員工對管理工作的參與性，最大限度地滿足個人發展的需求。
進行團隊建設首先要理順公司的作業流程，每一個或幾個關鍵流程可以組建一個團隊，同時要定義出團隊中每一個崗位的職責和它收集信息及輸出信息的渠道及標準。即便是兩個人做同一項工作，也要定義出各自的工作職責。
其次，需要建立團隊間信息溝通的方法和標準，並且制定出團隊協調人的工作職責。在團隊中，公司的高層領導屬於決策團隊中的成員。另外，需要建立一個調度團隊，它負責各團隊間的協調和資料收集整理，並對信息進行過濾後，向決策層提出參考建議。決策層提出的決策直接向各團隊發出（而不通過調度團隊發出）。
再次，要在公司內部宣傳團隊建設的重要性，及未來團隊管理的工作方式，讓員工對團隊建設產生濃厚的興趣。同時要做好部門經理的工作，因為團隊建設的最大衝擊是部門經理，可以將部門經理的崗位津貼劃到他的固定工資中，在不影響他們待遇的情況下，取消他們的部門經理職務。
最後，組建團隊，一般採取公司任命和員工民主組建相結合的方式。在團隊的構成上，要注意成員能力和性格的互補性，並將每個人放在最合適的崗位上。
「小公司做事，大公司做人。」現在很多公司強調員工是否具有一系列的「軟」素質，包括團隊精神、知識分享和愛心等等，缺乏這些你就很難融進這個集體中。