引子：現在聯想的年輕人很難見到柳傳志著急的模樣。經過大風大浪後，如今的柳傳志沉穩老練，不動聲色。聯想老人張祖祥還記得，1989年香港聯想大虧，柳傳志急急忙忙坐飛機趕到香港，立即召開會議。他瞪著通紅的眼睛，對香港的合作夥伴說：「這是國家的財產，把你們全家的資產、全家性命都拿到公司來。我這次是腰裡別著手榴彈來的，如果公司垮了，我會綁著你們一塊兒跳樓！」
不打無準備的仗。
當著我的面，柳傳志從褲兜裡掏出樂Phone。他身體微微向前探，問：「你知道我用樂Phone做什麼嗎？」接著，他用手指輕快地劃過手機屏幕：「你看，裡面裝有百度客戶端。除了打電話，樂Phone對我最大的用處是搜索，比如說今天下午有客人來拜訪，我用樂Phone一搜索，這位客人的背景、經歷、特長等全出來了。包括你，你來之前，我搜索過，你發表過什麼文章，我都知道。」他帶著有點得意的語氣說。
在錯失2005年PC市場消費領域興起的機會後，樂Phone被聯想集團寄予了厚望——他們期望趕上這一波方興未艾的移動互聯網浪潮。2010年4月19日，在樂Phone發佈會上，柳傳志作了一場令人難忘的演講，他稱聯想站在懸崖邊上，到必須背水一戰的時候了。
對於樂Phone和聯想集團的移動互聯網戰略，外界的批評聲音不斷，很多人認為聯想集團在大勢激變面前表現得遲鈍而緩慢，並沒有體現與其地位相匹配的戰略眼光和創新力。IT評論家謝文說：「只要聯想集團仍舊是IT產品製造業的傳統思維，定位不從產品製造商轉為產品服務商，就不可能提高收入規模和利潤。所以，聯想集團的移動戰略，就是賣點便宜貨，賣完後跟聯想沒關係了，那是電信的事。」
柳傳志對此不以為然：「對於聯想這樣的企業來說，你如果走一條新路，投資巨大，但最後不能引領市場，會死掉的。DEC（美國數字設備公司）就是例子，當時是比惠普還要大的公司，為了跟IBM（國際商業機器公司）競爭，DEC把大量的錢用在開發一種叫阿爾法的芯片上，最後沒爭過，整個就死了。」
「像聯想，大家可以積極地要求我們，應該跟美國人拼一把，但我可得算準了，贏不了會死人的。」他很推崇毛澤東的一句話「不打無準備之仗」，並在這句話基礎上總結出「要瞄著打，不能蒙著打」。
在樂Phone手機發佈會上，柳傳志作了一場慷慨激昂的演講，他眼睛放光，臉因激動而漲紅。「他明顯老了很多，但興奮勁頭和1976年那次批判『四人幫』的演講基本沒有太大變化。」聯想創始人之一、聯想集團前副總裁張祖祥說。
35年前的冬天，在中國科學院一間普通會議室裡，一場針對「四人幫」的批判大會正在進行。當時，32歲的柳傳志身穿藍色的確良中山裝，在台上慷慨激昂地演講，他目光如炬，雙手緊握拳頭，額頭青筋暴起。這給張祖祥留下深刻印象，後來，他欣然接受柳傳志的邀請，共同創辦聯想。
現在72歲的張祖祥退休有11個年頭了，閒暇時四處遊山玩水；而67歲的柳傳志一直擔任聯想控股有限公司董事長兼總裁、聯想集團董事長等職位。近十幾年來，他被譽為「聯想教父」、「中國企業家之父」。國內的企業家對他是一片稱讚聲。萬通集團董事長馮侖說，柳傳志的財富在富豪榜上排不上號，但每逢企業家聚會時，大家很自覺地將柳傳志排在第一位。美國《時代》雜誌曾將他評為「全球25位最具影響力的商業領袖」之一。我接觸過柳傳志幾次，他對每一個人都很和藹，低著頭和每個人交換名片，和人握手時，臉上微微掛著笑容，讓你覺得很受尊重。柳傳志不喜歡拍照，採訪前，聯想控股的員工就告訴我：柳總不愛拍照，拍攝時間只有十分鐘，時間長了他會不自在。實際上只拍了五六分鐘，柳傳志就和攝影師商量：「可以了吧，要不就這樣吧。」柳傳志說過，如果讓他擺樣子拍照，就不是他了。
他的下屬覺得他不怒自威，這是長年居於上位的天然威儀。「和柳總說話前要打好腹稿，沒考慮清楚前不要輕易開口，否則可能受批評。」一位聯想控股員工說。
在柳傳志的掌舵下，從1984年的20萬元起家，聯想控股已經成為龐大的企業，2009年綜合營業額約1063億元，員工總數近3萬人，其旗下有聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資等五家子公司，其中聯想集團於2004年收購IBM的PC業務，成為一家國際化公司。另外，聯想控股直接參與的天使基金聯想之星，自身也在做企業，主要涉及化工、大農業和現代服務業這三大領域。
「聯想就是我的命根子」。
2010年四五月正是聯想集團新財年部署開局的時候，那段時間柳傳志忙得他自己幾乎受不了。之後，他就比較放心了。聯想集團的事基本上路了，他和楊元慶定期通個電話，瞭解瞭解聯想集團的事就行了。他更多的精力放在聯想控股上。這和2009年大不一樣，整個2009年，他對聯想集團是比較揪心的。
2008-2009財年，聯想集團全年虧損2.26億美元。財報糟糕的直接後果，即是當時的CEO阿梅裡奧走人，楊元慶接任CEO，柳傳志復出出任聯想集團董事長。這是一場賭博，所有人都在觀望，如果聯想沒有起色，柳傳志數十年不敗的赫赫聲名將蒙塵。
柳傳志問我，如果你家小孩在馬路上玩，汽車眼看著要過來了，你是衝上去拉他一把，還是先考慮萬一把自己撞死了怎麼辦？他說：「聯想就是我的命根子，如果需要我，我隨時會上。」反對他復出最堅決的是他妻子，理由是「你歲數這麼大了，身體可能受不了」。當時柳傳志血壓不正常，聯想控股這邊又剛剛啟動聯想之星。「有些事情離開我是有一定困難的，如果我再去抓聯想集團的事，身體是否吃得消？將這些事情考慮得很周到細緻後，我才決定從聯想集團復出。」
我問他，復出壓力那麼大，有沒有著急到坐立不安的時候？他指著在一旁的聯想控股女員工，提高聲音說：「你問問她，我什麼時候坐立不安過？」
現在聯想的年輕人很難見到他著急的模樣。經過大風大浪後，如今的柳傳志沉穩老練，不動聲色。聯想老人張祖祥還記得，1989年香港聯想大虧，柳傳志急急忙忙坐飛機趕到香港，立即召開會議。他瞪著通紅的眼睛，對香港的合作夥伴說：「這是國家的財產，把你們全家的資產、全家性命都拿到公司來。我這次是腰裡別著手榴彈來的，如果公司垮了，我會綁著你們一塊兒跳樓！」
柳傳志跟張祖祥他們列出的聯想規則中有一條，公司是國家投資20萬元的，國家是船主，我們是船長。「我們一定要有船長的心態，不能損害國家利益。在這個公司，要把國家和個人的關係擺清楚。把公司辦好，就是要為國家把公司辦好。」
2007年年底，柳傳志、張祖祥等幾個聯想創始人去俄羅斯旅遊時，開了一個小會。那時候，柳傳志已有感覺，聯想集團的問題很嚴重。他準備了好幾個方案，其中一個就是迫不得已的時候他將復出。張祖祥等聯想老人都覺得他此時應該站出來，但柳傳志說再想一想，還需要做好各方面的思想工作。如果調整不好，實在不行的話，他就上。「當時我也很緊張，如果不採取堅決措施的話，聯想集團是會毀掉的。」張祖祥說，「我的一個強烈感覺就是，一個企業要有真正的主人，敢於負責。一般的人大概會先想到自己，如果做不好會帶來什麼樣的問題。」
一名聯想控股員工告訴我：「柳傳志從聯想集團復出的一個原因是，聯想集團的國外投資人對楊元慶做CEO還是缺乏足夠的信任，楊元慶做CEO的前提是柳傳志得當董事長，因為他們對創始人是絕對信任的。」
2009年3月，柳傳志在聯想集團復出後，聯想集團前工程師、半導體博士王艷輝因事拜訪了聯想集團部分高管。「此前由於很多位置被老外掌控，國內的高管並沒有多少話語權。柳傳志復出後提拔了幾名中國高管。阿梅裡奧離開後，國內高管信心十足，覺得他們的機會來了。」
王艷輝一直認為柳傳志未必是千里馬，但一定是中國最大的伯樂。前陣子他見到柳傳志，柳傳志告訴他：「一個董事長或CEO，兩個品質最關鍵，一是容人，容忍那些比你強的人，第二是讓利。容人很多人做得到，但讓利這個度很難把握。讓早了，對方不一定具備相應的能力。讓晚了，這個人才很有可能會走。我自己在某方面未必比你強，但是我一定要把你用到極致，並且我會讓你獲得該得的利益。」