最簡單的是崗位職系，意即「工種」。最複雜的是資位，分為「全敘」和「不全敘」；「全敘」又分為員級和師級，員級分為員一、員二、員三，師級又分為師一到師十七。每個級別的薪資都不同，這套體系師自台灣軍隊的管理等級劃分方法。至於管理職位，也從組長、課長、專理，到經理、協理，再到副總經理、總經理、副總裁等，一個事業群的級別高達12層。富士康有12個這樣的大事業群，之間還存在競爭，每年都要根據業績進行排名。
富士康常設「檢討制」和「集合訓話制」；每週業務檢討，每日交接班集合訓話，常有工人被訓到哭。在日夜排班、高速運轉的流水線生產體系中，基層管理似乎奢談「人性」和細緻，常伴以訓斥與責罰。
在這種高壓體制下，富士康就像是一台高速運轉的機器，每個工人變成了這台機器上一顆冰冷的螺絲釘。這雖然保證了蘋果產品的優良品質，但卻是以數十萬員工的幸福作為代價的。
富士康的生產線很容易讓人想起卓別林的電影《摩登時代》中的場景。這種由福特開創的流水式生產線在富士康的工廠裡被演繹到了極致，不可避免地帶來了社會的悲劇。
《南方週末》那篇在富士康臥底採訪28天的報道中這樣記錄道：
在富士康觀瀾園區的插針機流水線，人幾乎被機器劫持了。富士康工人李祥慶說：「就站在機器前，『罰站』8小時（一個班8小時），一直工作。站著的時候，有個東西掉了就彎腰去撿，恨不得一直有東西掉，一直不用站起來。要是可以躺一分鐘，那就是天大的享受。」
「我原來用的那台插針機傷過三個人。一個普工、一個全技員和我們線長。有兩個都是在運行的時候去調機器，結果把手指紮了。不過也怪，本來是很難開的機器，在扎傷人之後，連續十幾天都沒出過問題，線長說這機器『有鬼，吃血』。」富士康員工李祥慶說。
「富士康工廠的生產線上，人人都是一顆面目模糊的螺絲釘。這個工廠的工人們用雙手支配世界上最尖端的電子產品的組裝生產，不斷刷新令人激動的貿易紀錄，連續7年內地出口額排名第一。但是似乎在他們操縱機器的同時，機器也操縱了他們：零部件在流水線上的一個個環節中流過，加工成型；他們單一而純粹的青春，也在機器的特有節奏中消磨。」
「凌晨4點，我上完衛生間側耳貼在車間走廊的牆壁上，聽到機器的隆隆聲從四面傳來，頻率穩定不息，那是這個工廠的心跳。工人們每天就在這種固有頻率的支配下工作、走路、吃飯，我此刻明白了為什麼我在沒有人催促的情況下會在工廠的路上走得那麼快，會在食堂裡吃得那麼急，雖然並不舒服。你就像每個零部件一樣，進入了這條流水線，順從於那節奏，隸屬於那凌晨4點的心跳，無法逃逸。」
這篇報道最後寫道：
「這個容納40多萬人的巨型工廠並非是人們想像中的『血汗工廠』，它提供食宿，規模達到一個中等城鎮，流水作業，井井有條。與同類相較之下，這裡的設備齊全而優越，待遇標準而規範。每天都有成千上萬的人蜂擁而至，只為找一個自己的位置，找一個也許他永遠無法實現的夢想。」
這實非一個工廠的內幕，這是一代工人的命運。
這種流水線式的生產模式在1910年由福特汽車最先發明。一輛汽車的組裝，走過流水線，每個工人只做一件工作，我插個螺絲釘，你安個方向盤，每個人每天都做同樣的工作，這樣效率最高。
但就是因為這個緣故，人被異化了，人只是整個機器裡面的一個小機器，這個有血有肉的機器每天只能幹一件事，而且這件事不能出錯。
流水式生產線在全世界被廣為採用，日本也在早期引入了這種生產線，並被看成是導致日本高自殺率的原因之一。
對此經濟學家郎鹹平表示，富士康應該學習日本佳能公司發明的細胞式生產線。
郎鹹平舉例談到，佳能放棄了1.6萬米長的流水線，改成圓桌式生產線，或稱細胞式生產線，即10個人圍一桌，這10個人圍一桌有什麼好處？同樣的照相機就由這10個人做，而不經過流水線了。
不再是你插一個螺絲我插一個鏡片，這10個人可以邊做邊聊。照相機拿過來了，我插個螺絲，然後你放個鏡片。你去吃飯了，我幫你裝鏡片，我幫你裝另外一個皮帶。也就是每一個人每個工作都會，他不是只裝鏡片裝一輩子，而是整個照相機裡面所有零配件他都會裝，為什麼？因為這位休3個月產假，我得幫她做3個月。
1997年，佳能廢除了1.6萬米長的流水線後，採用細胞式生產方式改造。1998年之後開始取得成效，勞動生產力平均提高了50%。
其中佳能集團在中國大連的工廠因為採用了細胞式生產方式之後，一年內的勞動生產率提高了370%。公司的邊際利率潤由1999年的2%（也是富士康的邊際利潤率），提高到了2004年的10%，是之前的5倍之多。而且佳能每位員工的貢獻利潤在1999年—2000年單年內升幅高達80%，2004年更是1999年的4倍。
而在富士康，工人們被盡力抹去自己的印記，他們不再需要有個性，不再需要有想法，他們需要做的就是服從、去執行，明知道錯了還是要去執行，這就是富士康的文化——這很顯然來自軍隊的文化。
在中國台灣，150名大學教授聯署聲明，批評富士康造成勞資問題，對其有意返台設廠，政府不應袒護，有些學者更直斥郭台銘是「台灣之恥」。
實際上，一些分析人士指出，讓富士康一家企業承擔整個社會的責任也是不公平的，富士康危機所展現出來的問題，在深層次上反映出了整個中國社會所面臨的尷尬局面。
作為中國製造的代表，富士康已經算是一家相當成功的企業，然而，這家企業在國際分工中的位置決定了它無法為大多數員工提供體面的收入、體面的生活。相反，現代產業的高度精密性要求這些工人必須忍受極高的勞動強度。此外，飛漲的物價以及不斷拉大的貧富差距，都讓工人們感到無望和迷茫。
美國喬治敦大學國際商業教授、《T恤衫的全球之旅》（TheTravelsofaT-ShirtintheGlobalEconomy）的作者皮特拉·利沃裡（PietraRivoli）說：「中國不想再當世界工廠。」
經濟學諾獎得主劉易斯對二元經濟研究的結果，有一個非常著名的「劉易斯拐點」，亦即勞動力從過剩走向短缺的轉折點，是指在工業化過程中，隨著農村富餘勞動力向非農產業的逐步轉移，農村富餘勞動力逐漸減少，最終枯竭。
「劉易斯拐點」一個最重要的假設，就是勞動力的無限供給。劉易斯這一研究成果，正是他的《勞動力無限供給條件下的經濟發展》論文所揭示的。
中國之所以能夠在短短二三十年內成為「世界工廠」，和中國廉價勞動力的無限供給有著直接關係。北京大學的周其仁教授在一篇文章中這樣說，英國領導工業革命時，人口規模以百萬計；美國奮起直追時，以千萬計；日本和東亞起飛時，以億計；到了中印等國捲入時，以10億計。
在勞動力無限供給條件下，勞工是缺乏議價能力的，工資水平可以長期保持不變。當「劉易斯拐點」出現，工資開始由水平運動轉變為陡峭上升，企業如果按照原來的價錢，肯定是招不到工人的，出現了民工荒，有訂單卻找不到工人幹活，與此相對應的是所謂的「人口紅利」時期的終結。其實，企業永遠不會招不到工人，只是不願出招得起勞工的工價，這是中國出現民工荒的根本所在。
富士康的工人跳樓事件在台資工廠中產生了極大的震動。從2010年下半年開始，台資工廠由中國沿海遷往中國內地省份的進度開始明顯變快。
更多的中國台灣的廠商選擇提高工廠的自動化程度，以降低對人工的依賴。富士康在其深圳工廠組裝了1.8萬台機器人，據稱至少可以取代一半人工。眾多的蘋果供應商開始倣傚這種做法，許多工廠將新增產能遷回中國台灣，而不再需要建在勞動力便宜的中國內地。