創意也指打破對傳統創業的看法。從以前到現在，創業的焦點幾乎都放在資源上：公司有多少資金可以周轉？工廠位置設在哪兒？使用什麼機器？人力資源這個概念便透露出以資源為思考出發點。即使是人，也被看成是一種資本、一種資源。我們可以說「人力資源」在持續豐富資源。也可以說，這是以資源為基礎觀點的公司。但現在情況改變了，重點已轉移到別處。
今天，沒有這些傳統資源，也可以創立一家公司。越來越具決定性的並不是資源，而是深思後的創意與形式，以及如何完善這些想法。因此，創業在今日可以視為一種創意構成。哪一種凝聚在產品上的創意，可以凸顯出公司的優點？一般人以什麼樣的價值觀來評斷公司？哪種態度、活動能讓公司贏得好感？要透過何種東西，員工的頭腦和情感才會向著公司（而非送他們去動力訓練營）？哪些概念會讓公司未來居領導地位？什麼能讓模仿者知難而退，無法危害公司？
以前，關鍵是公司的規模，也就是經濟規模上的表現。但今天，我們都曾經歷過由於太依賴資源、過度擴張資本以及市場地位等因素，而一夜之間情況危急，即使是IT產業的大公司也會出現在這種情況。彼得·杜拉克（PeterDrucker）說，「每家大公司全都發源於一個小創意。」那表示到最後公司規模變大時，創意也變大了嗎？組織越大、官僚體系越大，不一定會驅除創意？不是有種說法：龐大和原創性不一定兼容嗎？大公司把職員不按理出牌的古怪夢想丟掉的速度，不是比成立沒多久的小公司還快嗎？
共同創業（corporateentrepreneurship）之所以呼籲公司要有更多原創性，不正是在批判公司因為組織龐大，導致辦公室行政效率緩慢？但不能因此認為資源不重要，只是沒那麼重要罷了。只強調資源，無法再切中實際。資源之外，我們還需要以創意為基礎觀點的公司。
成長率危機掠奪立身之地
我們的部件模式還有一個決定性的優點。大家都知道（經濟學文獻中也常描述），年輕的創業者在創業之後會經歷好幾個典型階段，每一個成長階段都會產生該階段的危機。成長危機是問題核心，經營者必須及早對新情勢作出反應。薛尤格（Schreygg）說得很好：對眼前危機作出的反應處理，將是下一個危機的基石。沒有適當的反應，公司將不保。
1983至2002年間的一個調查結果顯示，破產率在創業前六年特別高，只有大約50%的公司能安然度過第六年。原因在於公司規模小與缺乏規律。市場新鮮人創業時，一般容易傾向從很小的公司規模開始。這裡清楚顯示，借由不同部件組建公司，能減少創業期間的危機。利用這些部件，我們就擁有了穩定又規律的單位，通常這些單位的經營規模大，效率又高。
創業之初，經營問題尚不是核心焦點。創辦者一人總攬所有事，公司內部溝通隨性又簡單，也沒有溝通不足的問題，公司洋溢夥伴情誼。創辦人或為數不多的同事士氣高昂，願意為工作犧牲。這個階段跟顧客的接觸也比較直接、沒有問題。公司繼續成長，新的職員加入。隨性的氣氛在職員人數增加時，就變得麻煩。新進員工也較無熱情。公司現在需要的是比較嚴謹的領導，若不如此，可能會發生「先鋒危機」。創辦人因為新的管理需求而沮喪，懷念舊日美好時光，緊抓隨性的溝通方式不放，導致共同創辦人彼此發生爭執與互相推卸責任。
這個階段重要的是，必須過渡到有組織作用的專業管理。而一個制式化的組織，必須引進賬目系統與支出控管。成長繼續，下一次危機已經等在門口。權力越來越集中，高層領導逐漸遠離一般業務，專業部門與管理人員越來越不滿，要求參與更多意見。於是，「自治危機」開始降臨。解決之道是解除中央集權，分權給下面階層的人員。不過，這些措施在公司繼續成長的同時，也將公司帶入下一個危險地帶。也就是最高領導者害怕會失去控制權，子系統各自獨立，離心力漸強。此時「控制危機」威脅著公司。
在此成長階段，成立指揮部門也許是當前之務，而且要建立平權的項目小組、完整的組織形式。只是，隨之而來的便是文書滿天飛，經常發生職權衝突，管理工作不成比例地增加等等，「官僚危機」已經在敲門了。薛尤格認為，公司崩毀的原因經常歸因於管理不善。管理問題常被創業者低估。根據第二次創業比第一次創業容易成功的跡象顯示，這個觀察是正確的。
薛尤格從典型的成長危機得出結論：管理專業化尤其關鍵。這個論證性的觀察對創業者來說，有非凡的價值。不過前提是，他們是以一般的傳統方法創業！若利用不同的部件來組創公司，又會如何？利用不同部件的同時，創業者也一併買進專業化。他們一開始便與效率、大規模以及高度專業合作。之前提到的危機根本不會出現，導致危機的原因不復存在。這樣一來，新事業的存活率大大提高。既要擴大，也要保持短小精悍。
對創業者而言，優點是他能專心於創業計劃，並發展計劃，不必多花心思在辦公室日常的業務中。對典型成長危機的觀察也清楚指出，如果你投入競賽的是一個簡單的創業計劃，這是一個很大的優點，因為大多數的危機來自於複雜性增長的結果。原則是既要擴大，也要保持短小精悍。利用更大、更有效率的單位，而非去建設它、管理它。你的公司會茁壯，但是你親自經營的核心部分，規模依舊跟原來一樣──如此一來事事透明，而且容易掌握。
利用「內嵌知識」
我們已經知道，大多數的意見認為，創意並不是新公司成功的絕對要素：「一塊錢就能買一打創業創意。」薛尤格如此認為。
傳統的觀念使創意的意義被過分貶低，認為真正重要的是能力，是把創意建設成有經濟作用的公司，而做這件事，必須具備企業管理的能力，比起創意，企業管理才是重要得多的成功因素。創投公司就常喜歡強調一流團隊二流創意，比二流團隊一流創意重要。這類看法的正確之處在於，我們不需要比爾·蓋茨的超級微軟創意，才能創立成功的公司。但是，將結論反推回去的話，創意對創業來說意義微薄，就太輕視以創意來創業的潛力。創意真的只佔第二位嗎？
擁有偉大的創意，並且熱情追求是重要的。即使最優秀的博士、最有名的大學以及公司就算做夢都不相信你的計劃，你還是可以成功。
──沃茲尼亞克，《品牌經濟》（BrandEins），2006年10月號
接下來，我們從前所未有的角度仔細檢視一下「執行」這件事。試想下列場景：你是一個商人，想從馬德拉群島（Madeira）購買價格便宜的商品，在家鄉的市場上高價賣出。創意有了，但要靠什麼才能成功？答案似乎很清楚：依賴執行。
你需要一艘船。你必須會駕駛船，而且技術很好。船的品質也要很好。你知道自己對船員的要求，也仔細挑選好船員；你有帶領船員的知識和經驗，即使是艱難的情況也難不倒你。你詳細研究航程、航程上各式各樣的阻礙，以及可能遭遇的困難。你買好足夠的食糧，小心領著船航行在一條危險的航道上。多方面的考慮與衡量是必要的，但你最後能否安然到達目的地，要看你自己、船員、船、所收集的物資，以及對所有能見風險的評估，也許還要靠一點運氣。
這個例子中有一點很清楚：相對於執行時的必要條件與困難，創意幾乎不見蹤跡。這不是清楚證明了論題：執行才是重要的嗎？何況，這些考慮似乎都能運用在公司情況上。公司一旦在市場上、競爭上遇到困難，靠的不就是領導、產品質量以及全體職員的努力？不就是周全考慮公司每天會遭遇的難題與意外狀況嗎？這個比喻似乎很合理。
可是，果真如此嗎？今天一名商人想從遙遠的馬德拉群島盤貨，他還需要考慮到船隻、船員以及所有計劃相關的細節嗎？不用。我們想像的這個場景，時間點並不是我們身處的時代，而是某個過去。今天的創業者不需要考慮這些。一名帆船手，或者要舉辦帆船比賽，也許就得考慮。但一個現代商人要做的應該是，利用包含許多不同部件的標準化服務系統，來取代他以前熟悉與執行的動作。大部分的執行程序他便不用親自涉足。
我借此要表達的是：能夠利用不同的部件，徹底改變「執行」這個問題，在質與量上都是。各個部件各司其長，「執行」則只剩下結合各項部件。我們可稱之為「內嵌知識」（embeddedKnowledge），就是我們自然而然使用不同部件的能力。使用表時，我們看的是時間，很自然地使用表內的複雜功能，而這精密的機械是幾百年來發展出的高度藝術。
我們也許覺得遺憾，不能像收集古董表的專家般瞭解眾多細節，但是當我們使用內嵌知識時，知識替我們服務，我們因此不用事必躬親，效率會更好。
所以第一步重要的是，構思出一個創意，而後將之發展，直到完成可信賴的計劃。第二步則是，找到可供利用的專業部件，實際組織、執行計劃。概念加上不同部件，同時是幫助我們踏入龐大經濟體系的靈丹妙藥。你覺得完全合理？並且打入你的心扉？你是對的。一切都是那麼真實。讓我們從中學習，打開機會的大門吧。