「創業」（entrepreneurship）與「企管」（businessadministration）的差別，更是重要。由於在德語中沒有專有詞彙可區分兩者，我們特別從英語選用這兩個詞，以說明創業與企管的差異，因為盎格魯薩克遜人長久以來的從商傳統，將這兩個概念分得非常清楚。「企管」主要指涉及組織安排和管理觀點下的公司任務；而「創業」則偏向新成立公司所採用的創意發明與革新。
掌握新的事物需要新的工具，也就是新的觀念。從經濟狀況改變而衍生出來的新機會，不能再用舊有的眼光看待，因此需要新的概念。這裡，我們的重點不是提出新的定義，而是要能從完全不同的角度看待一件事，並且透過精準的概念，得到新的想法。
德文中並沒有與「entrepreneurship」相對應的詞。雖然德國人對這個詞彙仍然陌生，卻無法繞過不講，除非我們發明一個完全切中意義，而且不那麼拗口的新詞彙。德語中比較近似的說法是「企業」（unternehmer）這個概念，但如果仔細觀察，會發現三個重要差異：
1.所有權功能（誰擁有這個企業）
2.管理功能（企業的業務如何運作）
3.革新功能（企業的創業概念是什麼，如何繼續發展）
把其中的關鍵好好區分清楚，是值得的。因為這些權責彼此差異懸殊，而且現代社會也非常講究分工。單拿「企業」這個概念來分析，可能會越說越糊塗。所以我們還是使用「創業」概念，回到以革新來創業的創意部分。用什麼樣的創意、什麼樣的觀念，可以跟市場上已經穩定的企業競爭，成為後起之秀？搜尋經濟學的德語學術數據，並且鎖定主題「創業」與「創業者咨詢」，多半會得到如何解決企業經濟問題的建議，至於創業者的創意概念通常著墨不多。
一般會認為創業者自己應該已有創意：「你想開餐館？你有沒有想過已經有那麼多競爭對手了？」「好，既然如此，那麼你現在就要開始準備好經營、管理、資金、營銷等工作，還有很多其他事務。」創意多少被視為已經存在，因此在咨詢時，強調的重點通常是將創意付諸實現的經營能力。「創意多少錢一斤？」這種輕視的態度可能也和德語「創意」（Idee）的字意有關。它聽起來像是一時衝動、粗略的、僅限於理論層面，可能還帶點理想主義性質。
至於創意是事業起始最重要的動力，則完全沒有提及。英語的相關專書，態度比較開放一些。如果我們以提摩理論（TimmonsModel）[提摩理論，美國著名創業管理專家提摩（J.A.Timmons）針對創業所提出的管理模式。
]為討論基礎，那麼創業成功的要素就是：人才、創意、資源。在這個理論中，經過深思熟慮推演而來的創意至少佔有一席之地。只是這個理論的思考方向，還是偏向資源整合與創業者經營管理的能力。
直到為數眾多的新經濟創業者失敗而引人注意後，革新的想法才開始崛起。1995年至2000年間，美國很多新公司吸引了全球最好的管理人才，有充足的資金可供支配，所以他們失敗的原因絕不在管理與資金。便利的網絡提供企業運作的眾多可能性，這點誰也無法否認。管理質量如此優良，投資人也願意冒險投入資金，在這種情形下，失敗率為何還這麼高？
缺少經過深思熟慮的企業概念才是主因。擁有一項高科技產品對創業而言，並不足夠。沒有企業概念，再多的資金、再好的管理，也無法永續發展。這是網絡經濟給我們上的第一課。
專利權或新的高科技只是原料
繼續延伸的思考模式。到目前為止，我們始終默默接受有革新理念的創業方法被主流研究與創業咨詢忽視，因為大家眼中只看見高科技創業。發明，或者說發明的專利權，似乎是事業成功的基礎和保障，新的高科技也一樣。果真如此嗎？專利和高科技只缺銷售實務就能成就一切？高等學院及研究機構的發明，當然應該運用在企業上。這個要求之所以合理，是因為已經投入大筆資金及人力在研發專利上──但是，核心關鍵卻往往被忽略。
最重要的，不是發明的質量或者科學技術，而是市場接受度。發明家或研究者的貢獻當然卓越出色，他們甚至可能因此獲得諾貝爾獎。但是，一項產品在經濟市場上成功與否，決定權在於購買方，而非諾貝爾獎委員會。研究的理念和經濟市場的邏輯就是南轅北轍，研究邏輯與市場邏輯絕不相等。
一邊是發明、研究成果或者新科技，另一邊是經濟市場上的成功，兩方之間最重要的一環就是企業概念，那是研究走向與市場走向之間的關節。我們以下稱之為「創業設計」。
原料
發明、研究成
果、新的科技
創意
徹底思考出
一個企業概念
市場
競爭
顧客接受度
銷售成功
創業設計不是經營的改革。這裡要求的是：對社會變遷的洞察力、對市場發展的敏感度。講得直接一點、風趣一點，就是我們需要如松露豬的鼻子那般靈敏的嗅覺。專業和科技只是原料而已，要知道如何在創業設計中運用原料，必須具備一種能力，亦即經濟學家熊彼得所指的創業典型。光是讓發明家或研究員相關業務人員，將發明轉換成商業運作，都是不夠的。業務人員，或者所謂的MBA企業管理碩士，並不一定就能做好事情。
這裡談的，不是現今的經濟學是否教導學生預測未來經濟走向，不是業務人員能否透過數學公式學習處理危機，也不是討論死記硬背是否算得上學習。重點並不在此。過去的時代，發明家加上業務員的模式運作良好。
19世紀與20世紀，市場重心是產品。利潤不一定會從天上掉下來，但也不是大問題，經濟學家稱之為供應取向的市場，因為供應本身，是大家所期待的。彼時討論的焦點在於管理與運作；保證創業成功不可或缺的雙響炮，是天才工程師與長袖善舞的經理。建造鐵工廠、船廠或者紡織廠所需的巨額資金也是創業不能缺少的，而且還要睜大眼睛注意財務計算分配。
如今，關鍵不再是產品，而是需求。全世界的產品比從前多出許多，甚至可說是產品氾濫。競爭激烈，需求決定市場，因此需求的影響最大。在這種條件之下，第一要務在於正確揣測市場心理與市場變化，利用科技快速的優勢，發展出如此困難狀況下能站穩腳步的概念。這跟完成企業管理學業的能力完全不同。單單「管理」二字，已經道出所指——業務相關概念下的領導行為。
企業管理學之所以產生，是為了透析大企業的全面概況。這才是此一學科的強項，而不是為創業者發展企業概念。發明家加上業務人員的組合，是另一種制度下的成功模式。這也解釋了為什麼大學和研究機構投入市場的轉換效率不高，那跟中介或者翻譯無關。轉換過程其實就是經營事業，它要求你當一個創業者，而不是大學行政職員。
2006年德國經濟研究部門的研究指出：在德國，發明與專利方面不乏好的創意，但在轉換成實際運用時，卻經常發生問題。這是很典型的一句話，許多期刊雜誌上都讀得到，似乎簡單易懂，但事實上我們卻會被它誤導。同樣，我們也可以說「人類是上帝的子民，皆擁有高貴的本質，但是在實際運用時遭遇困難」。當然每個人的心是善良的，多數人都想表現良好。但日常生活中，興趣與發展卻完全是兩回事。高貴本質至多就是原料罷了。而決定性的問題卻在轉換成實際行為時才出現。說得更清楚一點，也就是在轉換概念時發生。
哪一種政治體系比較適合？教育系統呢，權利呢，責罰制度呢？「轉換」一詞使人輕忽實際狀況，遮蔽真實問題，彷彿最重要的任務已經解決，只剩下一個小小步驟尚待完成，這一小步就是轉換。專利與科技只是原料。決定性的關鍵在於如何根據日常的市場狀況進行評估，至於是否具備原料和如何加以運用，則不值得一提。
以上並非強調不需要容易轉換成商品上市的發明與研究成果，只是這類發明與研究真的不多。不管發明多驚人、研究多卓越，也不一定保證有市場。研究邏輯與市場邏輯，本質上就完全不同。
優良的企業概念應該具備的條件
創業設計應該具備的條件：
1.清楚列出自己的市場優勢
2.確認領先抄襲者一大步
3.確保不被科技淘汰
4.確保不被經濟不景氣淘汰
5.將投入資金減到最低
6.市場營銷必須是創業設計的必要組成
對於創業設計，我們的要求很高，因為有一連串問題等著創業者解決。首要一點是，讓已在市場佔據穩定地位的競爭者瞭解你的企業概念所具備的市場優勢。企業管理專家明白「獨賣地位」的可貴，這是你進軍市場的優點，但還不夠。創業要能成功，市場優勢當然越大越好，所以值得多花時間斟酌你的概念結構，直到市場優勢大到幾乎萬無一失。
喝茶運動的例子中，優勢是低價。你的差價跟競爭對手越是明顯，當然越容易成功。此外，必須能讓消費者清楚意識到這個優勢。每個肉販都聲稱他賣的五花肉質量最上等，物超所值。也就是說，顧客要能察覺這一點，並且在能力範圍內做出判斷。而喝茶運動販賣的單一茶種是世界公認質量最頂級的紅茶，這便是優勢。你一旦成功了，保證一定有人跟著模仿。這些人很可能危害到你的事業。
如果他們有現成的營運網絡、豐厚資金、高額廣告預算，你被超越的風險就很大。申請專利有幫助嗎？現代的答案會是：有。但只在短時間內有用。只要競爭者發現另有解決之道，一樣會另尋出路。密契爾和柯爾絲（DonaldMitchell&CarolColes）告訴我們，一項新科技，頂多讓公司領先6∼12個月的時間。但是觀念優勢領先的時間長久，特別是觀念會持續發展。
我們來看柏林布蘭登堡省1988年的商業大獎：其中一項首獎得主是「皮質層邏輯」（Cortologic）。這家公司發展了一套能辨識語言的組件，評審一致認為值得讚揚。不只是評審，投資人也相當認可，進而是投資公司。這家公司2007年還存在嗎？不。這項事實令人吃驚嗎？答案一樣是：不。
全世界都在研究改善辨識語言的科技。雖然時間短暫，但柏林這家公司曾經在此一領域傲視群雄，從這個角度來看，已是一項成就。但能持續多久？是否明天在台灣、新加坡、硅谷或者慕尼黑就能發展出改良版？可能性非常大。在這樣的考慮下，如果希望永遠穩坐第一名的寶座，無疑風險很大，而且不可能。你必須先想好如何對付科技界一日千里的汰舊換新。如果你在國際性以及研究範圍廣泛的研究機構中做事，就有可能做到。
但是，一般人誰有那樣的職位？即使達成科技領先的條件，單靠這項要素也不會成功，公司還必須在瞬息萬變的經濟情況中跟上腳步。如果明天中國完成類似的系列產品，而且規模經濟更大、更廣，那麼剛起步的公司就望塵莫及了。這些考慮其實很矛盾，那顯示如果創立公司時，不押寶在自己的高科技技術上，而是態度開放、反應靈活，並且購買市場上技術方面最頂尖或最物美價廉的解決方式，公司存活的機會反而更大。