;:B照明光源產品，爾後在發展中才有了消費品集團和醫療集團。
三個集團中，醫療集團的業績最好，一季度的淨收入就超過六十億美元，年增長率超過百分之十，利潤方面也優於競爭對手。消費品集團次之。最差的是照明光源集團。
在中國市場上，照明光源集團的業績尚可，排名能在前五之內。但在美國市場和歐洲市場上，飛利浦佔了二分之一以上的市場，歐斯朗和通用照明次之，另外還有些本地競爭者，C.B.照明連前十也排不進去。可是照明產品在中國市場上的銷售額只佔全球的百分之十，歐美則佔百分之六十以上，所以中國市場的業績無法抵償全球市場的頹勢。
C.集團的盈利情況，導致C|:股票不斷下跌，所以決策層才有了這樣的決定，將C.B.照明剝離出去，由他自生自滅。
C|::B.照明獨立後，獨立的新公司大約在全球財富五百強榜上排兩百位左右。
SPIN-OFF同SALE不同。如果是SALE，對方在收購行為上會花很多資金，這部分資金必然會體現在被收購方的大規模裁員和現有員工的薪水降低，還會體現在中層及高層領導者的更替上，為了管理被收購方，收購方一定會派人替換重要職能位的團隊領導，在被收購方中，只有少數幾個無法被更替的職位上會有加薪。所以，無論是對普通的員工，還是對中層甚至是高層的管理者，收購都不是好事，雖然能得到一筆補償金。
SPIN-OFF首先對員工gt;.基層的員工、還是中高層的管理者都不會擔心失了工作，高層管理者還會有不錯幅度的加薪；其次對公司也是好事，因為不會影響原有公司的文化。SPIN-OFF中唯一會發生的情況是，有大財團投資幫模幫助上市，在上市後財團則會收取回報。
繡子估計托特.金現在是惱恨兼歡喜。惱恨的是C.B.集團總決策層是典型的窮兄弟，當年C.B.發家全靠照明光源，現在做大也做強了，反過來把照明集團丟棄了，明眼人一看就知道那是能共苦難不能同富貴。
托特惱恨的還有別的，比如C做了那麼多年的貢獻，整個十多年來，C.B.照明的出差費用和報銷額度都比另兩個集團低上一截，比如C.B.照明的出差酒店標準是一人三百元，而C.B.醫療的出差酒店標準是一人六百元，員工薪水上也是，同樣等級和職位上C.B.照明的員工薪水只是C.B.醫療的百分之七十到八十，省下來的錢全都貢獻給C.B.醫療和C.:|.B也不至於差到現在的程度，之所以落難到此，同缺少市場推廣和產品研發經費密不可分。這就好比兩個合夥人，其中一個用另一個賺到的錢發展自己的生意，最後還把另一方踢掉了。
托特估計也歡喜，歡喜的是，他終於不用聽斯蒂夫（C.B.全球總裁）的指令，他現在是一家跨國公司的老大，這家跨國公司全球財富排名大約在兩百名左右。過去斯蒂夫從來只把投資預算放在另外兩個集團上，托特拚命爭取也來不了，他現在終於能隨心所欲支配所有的預算了，想放在哪個產品線上就放在哪個產品線上，想要在哪個市場上布重兵做推廣就在哪個市場上投推廣費用。
SPIN-OFF後，會有專gt;;L行財務結算，有專門的法律團隊進行服務轉型協議的審查並準備各項條款和條件，集團公司的業務開發團隊也會協同某個跨國咨詢公司審查相應詳細的獨立時間表、管理條例草案以及品牌和廣告等。獨立出來的C.B.照明的公司名肯定要改，但新公司能繼續使用C.B.品牌的照明產品，使用期限未定，大約在五年到八年之間。
繡子覺得一切聽起來都還算順耳，或許就因為是SPIN-OFF而不是SALE的關係，即使像她這樣的基層員工，也有種當家作主的感覺，而不是被賣的顛沛流離的感覺。
裴如健接著又給了提問題的時間，他很認真地把每個問題記在本子上，做了向羅德裡做詢問的準備。繡子禿自在神遊亂想，錯過了提問題的時間。
裴如健最後向整個團隊說：「現階段我們要確保的，是穩定住我們的客戶，如果客戶放棄了我們的產品，那才是真正的大麻煩。」
繡子突然想到，過去認同C.B.照明光源產品的客戶，會不會因為C.B.照明從整個C.B.集團上剝離獨立出去而不認同公司的產品了？她突然不怎麼有信心…