在我們的勞資關係中有著一種別的地方沒有的平等。索尼公司中藍領與白領員工之間的差別非常小。如果一個男職工或者一個女職工成功地當上了工會領導，就會引起我們的興趣，因為這正是管理階層上需要的人，這種人具有說服力，能夠使別人與他們合作。管理並不是專制。一個公司的最高管理層必須具備領導員工的管理能力。我們一直致力尋找具備這種能力的人，僅僅根據缺少學校的某種證書或者他們一時從事的工作來劃分人只是一種短視的行為。在我們的公司裡很少有逆反的精神，依靠反對某些東西來過日子是不可能的。
我不想給讀者一種這樣的印象，似乎日本的公司工人和管理階層總是親密無間的，因為這並非現實。1950年，豐田汽車公司遭受了一次大罷工，結果導致最高管理人員的辭職。戰後在其它公司也發生過一些大的、時間不長的罷工。在日本幾乎每天都有罷工，當然時間很短，但是示威者最後會與管理當局達成一致。石油禁運以後，1974年勞資爭議造成的工作日損失達到了一個新的高度，但從那時起，這種損失一直在減少。1974年，由於勞資爭議，日本損失了9，663，000人均工作日，同一時期內，美國的損失是47，991，000，英國的損失是14，750，000。後來我們的情況得以改善，拉開了差距。1984年，勞資爭議給日本工業界帶來的損失只有354，000人均工作日，美國的損失是8，348，000，英國的損失卻猛升到26，564，000。當然美國的國土大得多，情況更加複雜，但是對自由世界數一數二的經濟大國進行這樣的比較是很有趣的，而且英國的數字看來不穩定。
我親身經歷過的唯一一次罷工發生在1961年，當時恰逢公司成立十五週年慶典，而我受命處理此事。我們公司原來的工會深受左派分子的影響，那一年左派將索尼公司作為目標，向我們挑戰，要求只准有一個工會。我接受了工會的挑戰，聲稱唯一一個工會是不公平的。我告訴他們：「唯一一個工會違背了個人的權利。如果別人想成立另一個工會，他們有權利這樣做。這才是自由，這才是民主。」我的回答是針鋒相對的，我感覺到工會領導人的態度越來越強硬，他們想擴大事態。我也有同樣的想法。
工會領導人知道我們將在五月七日舉行週年慶典，他們威脅要在那一天舉行罷工。他們認為週年慶典對於我們非常重要，所以這個威脅足以使我們讓步。但我卻不這樣看。我瞭解我們的工人，他們中的大部分人我都認識。我知道，很多工人都有良知，他們贊成成立多個工會，他們會脫離深受政治影響的工會，而加入另一個更加負責任的工會。我對我們與員工之間的良好關係有信心，我不想看到與公司有合作關係的人受到幾個極端分子的誘導。
我採取了嚴厲的措施。他們的頭頭認為我只是虛張聲勢，在最後時刻我將會做出讓步，因為我畢竟想成功地舉行慶典。我們原計劃在總部大樓裡舉行慶典，邀請了很多上層人物，也包括池田首相。隨著慶典日期的臨近，我們與工會做了不少的交易，但是他們卻越來越過分了，看來他們不想解決問題。他們認定我們終究要妥協，因為在舉行週年慶典時街上到處都是糾察會使公司丟盡臉面。我沒有向他們暴露一點內心的想法，但我把討價還價拖到了最後一刻。直到週年慶典的前一天晚上還是沒有達成任何協議。工會領導人一哄而散。
在週年慶典的那天早晨，罷工者包圍了品川的公司大樓。罷工者和一些被帶來湊數的人封鎖了街道，一些人舉著寫有譴責井深和索尼公司的標語的牌子。同時一些工程師決定成立他們自己的工會，很多人打出旗幟支持我們。成百上千的忠於索尼公司的員工也來到大街上，站在罷工者和工程師的後面。我穿著晨裝出現在窗前，為慶典做準備。我們打出為慶典準備的旗子。但是井深和其他客人沒有到索尼公司大樓來參加慶典，罷工者以為他們已經迫使我們取消了慶典，但是很快他們就意識到搞錯了。
前一天晚上，在與工會日以繼夜的討價還價期間一直守候在總部大樓裡的許多公司負責人分別給三百多名客人逐一打電話，告訴他們慶典將改在大約兩公里以外的王子飯店舉行。首相未受任何阻撓地參加了我們的慶典，慶典獲得了很大的成功。井深代表索尼公司發表了演講。當罷工者知道上了當時，感到羞恥的是他們自己。我從後門溜出去，在結束之前趕到了飯店的慶典會場。當我步入會場時受到了大家的熱烈掌聲，首相說，索尼公司對待極端分子的態度值得別的公司讚賞。原來的工會放棄了罷工，第二個工會成立起來。今天在索尼總公司有兩個工會，包括原來的那個工會，有時候很難與他們打交道。當然我們還有很多沒有加入工會的員工。事實上我們的大部分員工並沒有加入工會，但是我們與全體員工的關係都非常友好。
我們能夠與員工保持良好的關係是因為他們知道我們對他們的感覺。在日本，如果一個企業家將工人當作自己的工具來組織一個公司，那是無法營運下去的。他可以開創一個公司，僱用員工來實現他的理想，但是一旦他僱用了員工，他就必須把他們視為同事或者助手，而不是賺取利潤的工具。管理者必須考慮給與投資者很好的回報，但也必須考慮他的僱員，或者說他的同事，這些人幫助他保持公司的生命力，他必須對他們的工作給與報酬。投資者與僱員在同一位置上，然而有時僱員更加重要，因為他們會在公司里長期地工作下去，而投資者為了賺取利潤，出於一時的想法就會離開或者加入公司。工人的任務是在其工作生命的每一天都對公司的利益和自己的福利做出貢獻。他們才是真正需要的人。
甚至在日本，公司也有很多種途徑來實現這個目的，但是有一個基本原則，那就是相互尊重和達成這樣的認識，即公司是員工們的財產，而不是少數幾個高層領導的。身處高層領導職位的人有責任忠實地領導這個大家庭，並能夠關懷每個家庭成員。
我們有一個政策，無論在世界上那個地方，我們都把我們的員工視為索尼公司的家庭成員和有價值的同事，正是由於這個原因，索尼公司在英國的工廠開張之前，我們把管理人員，包括工程師，都帶到東京，與我們一起工作，像家庭成員一樣地培訓他們，對待他們，所有的人都穿一樣的工作服，在只有一個等級的餐廳裡用餐。通過這種方式使他們懂得不應該區別待人。領導人都沒有專用辦公室，即便工廠的廠長也是如此。我們提倡管理人員與辦公室的職員坐在一起並共用辦公設施。在車間裡，領班每天早晨在上班之前與他的同事們開一個短會，告訴他們當天的工作。他匯報前一天的工作，做這件事的時候他認真地觀察每個隊員的臉。如果有人的神情不對頭，領班就會專門去瞭解這個人是否生病了，或者有某種問題和煩惱。我認為這一點很重要，因為一個職工生病了，不高興，或者有煩惱，他就不可能正常工作。
有時一個人的工作或工作條件並不適合這個人。在日本變換工作也變得比較普遍了，但與美國工人相比還是少得多。這是因為在我們的體系裡沒有美國工人享有的那種機動性，他們可以容易地辭掉一個工作，再另找一個。我想，我們應該在公司裡為應付這種情況採取一些措施。我們希望保持公司的健康，讓員工心情愉快，而且我們也希望他們能夠留下來工作，並保持旺盛的生產能力。
我們所有的工程師剛開始都要分配到生產線上去工作很長的時間，以便他們瞭解生產工藝如何與他們所做的工作相互匹配。有些外國的工程師不喜歡這一套，但是日本的工程師卻似乎願意由此獲得第一手經驗。在美國，一個領班可以終生當領班，如果他本人和公司都願意這樣的話，當然也無可非議。而我個人卻認為，如果一個人在一個崗位上幹得太久，心裡已經有了厭煩情緒，那麼改變一下他的工作崗位會更好。
為了培養同事般的工作關係並保持聯繫，我以前幾乎每天晚上都要和很多年青的下層管理人員共進晚餐，和他們長談到深夜。有一天晚上，我發現一個年青人有點鬱鬱不歡，我鼓勵他說出心中的苦惱。喝了幾杯後，他感到輕鬆了一點，於是坦誠地說道：「我進公司以前對這個公司的印象很好，認為這裡是唯一適合我工作的地方。但是事實上我現在是在為某個部門的頭頭工作，而不是在為索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我幹的每一件事和提出的每個建議都必須通過他。就我個人而言，這樣一個愚蠢的傢伙代表著索尼公司，真是令人大失所望。」