這個問題提醒了我。我意識到公司裡肯定還有很多人也有類似的問題，我們應該弄清楚他們的困難處境。於是我辦了一份公司內部的週報，在上面登出招聘廣告。這樣一來，一些職工就可以不動聲色地嘗試一下其它的工作了。我們大約每兩年就把職工換到相關的或者新的崗位上，但是對於準備調動工作而又有幹勁的人必須先給於一個內部調配的機會，以便他們找到自己的工作水平。
從這種做法中我們得到兩方面的好處，職工通常可以找到更加滿意的工作，同時人事部也能發現那些部下紛紛離去的經理的潛在問題。例如，我們發現過一個不稱職的經理，因為他的部下中很多人都想調離。解決這種問題的辦法是把這個經理調到一個下屬人員很少的崗位上，通常這個辦法可以奏效。我們從聽取職工的意見中學到了不少，因為智慧畢竟不是管理人員所專有的。
內部調動系統還有另一個重要方面。例如出於偶然，我們原來錄用的門衛或者其它低級崗位上的職工根據招聘廣告應聘當一名廣告詞撰寫人或者從事其它類似的工作，通過考試後，我們發現他是合格的人選，而且後來在新的工作中也很出色。我們經常出招聘廣告，徵用打字員、司機或者門衛，來應聘的人並沒有考慮他們的真實能力，因為當時他們急需這份工作。剛開始時，人事部給新職工安排工作，但是人事部和經理並不可能瞭解所有的情況，而且管理者也不可能做到每次都將適當的人安排在適當的崗位上。但每個員工都想找到適合自己的工作，所以我對那個抱怨自己的領班的工人說：「如果你對自己現有的工作不滿意，你應該有權找到更加合適的工作。為什麼不呢？」如果一個人選擇了他想幹的工作，他就會受到鼓舞，因為他喜歡幹這個工作，他就會努力地幹好這個新的工作。至少這是我們的經驗。我們有很多工作崗位和很多職工，有了這些從事實際工作的職工們的幫助，我們沒有任何理由不做到人盡其才。
不幸的是這並非日本公司的典型情況，但是從很久以前我就決心要建立一個不同的體系，在這個體系中，變化和改進的大門總是敞開的。在我看來，任何關閉這扇門的企圖都是錯誤的，所以我訂了一條制度，一旦我們僱用了一位員工，他的學歷就成為過去，不再用來評價他的工作或者決定他的陞遷。針對這個問題我寫了一本書，結果引起了不小的反響；這本書在日本賣了25，000本，這說明了公眾對現在其它大部分公司中仍然存在的體系的態度。這本書問世後不久，我們曾一度很難從「名牌」大學招聘畢業生，因為他們認為我們對他們有偏見。好在我們可以做出解釋，說明實際上並非如此，我們只是想要找到有實際能力的人，而不是那些以學校的驕傲為資本的人。現在我們從所有的尖子學校招聘人才，也包括「名牌」學校。
公司剛開張時，我們還是管理上的新手，我們沒有別的辦法，只好採取我們自己的非正統方法。剛開始的時候人很少，我們可以與公司全體職工討論每一件事，找出不同的途徑，直到我們滿意或者問題得以解決為止。我相信，我們在一個時期內取得顯著進展的原因之一正是我們有這樣一個自由討論的環境。我們從來沒有試圖取締它。
井深是一個極具領導才能的人，他能吸引人，大家願意矢志不渝地與他一起工作。事實上，我們公司的歷史就是一群人試圖幫助井深來實現他的夢想。他從不相信一個人的專制管理。井深在技術領域具有天才和創意，或者說是一種洞察未來、料事如神的能力，這使得每個人都深為折服，然而不僅僅如此而已，他還有能力使一群年青的、充滿自信的工程師組成一個管理團隊，讓這個團隊在一個鼓勵各抒已見的環境中相互合作。
當大部分日本公司談到合作或者共識的時候，它意味著取消個性。在我們公司，我們卻受到了將意見公開的挑戰。如果這些意見與別人有衝突，那是件好事，因為從中可能產生更高層次的好辦法。很多日本公司喜歡用「合作和共識」這樣的詞，因為他們不喜歡有個性的員工。不管是否有人問我，我都要說，一天到晚談「合作」的經理其實沒有能力利用優秀的個人以及他們的想法，更不能使他們的想法一致。如果說我的公司成功了，那麼主要是因為我們的經理的確具備這種能力。
甚至在我們公司裡，我也曾為這個觀點長期地大聲疾呼。幾年前，當我擔任副總裁，田島道治擔任董事長的時候，有一次為了闡明我的觀點，我們之間發生了衝突。田島是個很好的人，他是一個傳統派頭的紳士，曾經擔任宮內廳長官，專門負責處理皇室的內部事務。我的一些觀點使他很生氣，但我還是堅持按我的想法行事，雖然我已經看出田島持反對意見。事情已經過去多年，現在我想不起來當時究竟為了什麼。由於我一再堅持，很明顯，他越來越惱火，最後他忍無可忍地站進來說：「盛田，你和我有不同的想法。我不願意留在像你這樣的公司裡，在這個公司裡你的想法與我的不一致，我們有時就會發生爭吵。」
我的回答非常強硬，對這個問題，至今我還有著與當時一樣的強烈感受。我說：「先生，如果你和我對所有的事情都有著同樣的想法，那麼就沒有必要我們兩個人都留在這個公司裡拿工資。這樣一來，我們兩個中的一個就應該辭職。正是因為你和我有不同的想法，公司才能少犯錯誤。」
「不要生氣，請想一想我的觀點。如果你因為我的不同意見而辭職，那你就是對公司不忠誠。」
這在日本的公司裡是一種新思想，田島剛開始的時候感到有點驚訝，但他還是留下來了。實際上我們的爭論在公司裡並不算什麼新聞。如前所述，最早的時候我們還沒有公司歌曲(誰能想像長于思索、內向的井深會唱歌？)，但我們還是有一個宣言，叫作「索尼精神」，我們信奉這個宣言。我們首先聲稱索尼是先鋒，決不甘願跟在人家後面。「通過進步，索尼願意為全世界服務，」我們以前是這樣講的，現在還要繼續這樣講，按照這個宗旨去做，我們公司就「總是一個未知領域的探索者」。
我們也曾這樣說過：「開拓者的道路充滿了困難，儘管經受了千辛萬苦，索尼人總是緊密地團結在一起，因為他們熱衷於參加創造性的工作，並為這個目的貢獻了自己特殊的才能，所以他們感到驕傲。索尼公司還有一個原則，那就是尊重和鼓勵個人的能力，人盡其才。從一個人身上找出他的長處，信任他，而且讓他充分發揮作用，這就是索尼公司重要的力量。」
我們認為一切工作的中心其實就是人。當我們環視其它的日本公司時，我們看到認同者太少，因為他們的人事部簡直就像上帝，給別人下命令，把他們調來調去，硬塞到工作崗位上。
我總是擠出時間去熟悉我們的僱員，去查看公司的每個部門，盡量去結識每一個人。隨著公司的成長，要做到這一點變得越來越困難了。現在已經不可能去逐一認識公司的四萬多名職工，但我還在努力。我鼓勵所有的經理去認識每一個人，而不要一天到晚呆在辦公室裡，坐在辦公桌後面。只要有可能，我喜歡出現在工廠或者分部辦公室裡，與人們交談。不久前，我到了東京的市中區，我的日程表上還有幾分鐘的多餘時間，我看到索尼旅遊服務公司的一個小辦事處。我從來沒有到過那裡，於是我走了進去，自我介紹說：「我相信你們從電視或者報紙上已經認識了我，所以我想，也許你們希望看一看真正的盛田昭夫。」大家都笑了，我在辦公室裡走了一圈，與職員們交談，幾分鐘內我們就產生了共同努力的感覺。有一天我到離帕羅阿托不遠的一個索尼公司的小實驗室去，我們的一個美籍經理問我是否願意照幾張像，我告訴他，我非常願意。那次我與三、四十個職工照了像，我還對那位經理說：「我欣賞你的態度，你弄懂了索尼公司的方針。」
為了慶祝索尼美國公司成立24週年，我和良子飛往美國，與美國的全體職工一起野餐或者吃飯。我們是這樣安排的，和紐約的職工一起舉行野餐，與阿拉巴馬州多特罕磁帶廠以及聖迭各工廠三個班的倒班職工一起吃飯。在芝加哥和洛杉磯和大家跳舞。這個活動使我感到很滿意，我想他們也會很高興地見到我和我的妻子。這不僅僅是我的一部分工作，我喜歡那些人，他們是我的家庭成員。