當一項新科技突然問世，
並威脅到整個產業的競爭基點時，
就是公司的靈活度面臨最大考驗的時候。
所謂「靈活機敏」就是能夠從容自在地迅速行動。靈活機敏的籃球選手可以在瞬間察覺到場上的情況有異，他會假裝射籃，然後一轉身將球傳給另一位可趁機攻堅的隊友。沒有時間等教練喊停面授機宜了，要搶得機先，就靠當下的瞬間。
在網路上經營事業必須像在籃球場上一樣靈活機敏。因為，等到市場情報循著正規管道上達的時候，一切就為時太晚了。一定要等待上司的指示才行事的話，可能對手早就跑到千里之外，而你只能徒然望塵興歎了。在網路經濟體系中，公司的競爭優勢很可能只維持幾個月，甚至幾個星期。沒錯，公司的總裁必須積極參與電子商務的策略擬定。但是，他或她也必須將權力下放給前線的低階人員，讓他們能獨立地迅速作業。
但是，這些被「授權」經營網站的職員會不會犯錯呢？當然會！就像《科技評論》（Technology
Review）雜誌所說的：「沒有任何人類的發明能像電腦一樣，讓你在這麼短的時間內犯這麼多的錯誤——手槍與龍舌蘭酒可能是例外。」
但是，聰穎的網站經營者應該知道哪些地方出了錯並迅速更正。網路企業家應該將誤判、過失及瑕疵視為正常運作的一部分。廣告界的前輩奧格威（David
Ogilvy）經常掛在嘴邊的一句話是：廣告最重要的工作就是嘗試錯誤。他指出，在試賣階段，二十五個產品中有二十四個會失敗。但是，你還是要繼續嘗試，然後產品與廣告才會不停地進步。雖然網路事業的成功比率應該比前述的比率高得多，但是基本的道理還是一樣的。從失敗中學習能讓你的事業更加適應瞬息萬變的網路經濟。
成功的網路事業不僅要能亦步亦趨地追隨市場的脈動，還要能積極主導業界的改變。在科技導向的社會中，凡事積極主動是很重要的。對經理人而言，「科技能幫忙解決公司的若干問題嗎？」已經是舊的思維方式。想在二十一世紀成功的經理人，必須在別人還沒有想到之前，就開始為新科技找尋應用的途徑——甚至要在新科技的用途才剛豁然開朗的剎時，就要能未雨綢繆。當你從這個角度去思考時，你就會如此自問：「這些是最新的科技，我要如何加以運用才能提高公司的競爭優勢，」
即時的全球／資訊網
從一開始，聯邦快遞對網路就採取主動積極的態度。早在一九九四年十一月，該公司就已縱身網路的瀚海中。當時，很多公司的網站都只是一頁頁的圖案與促銷性的資料。對消費者而言，這些並沒有什麼實際的價值。反觀聯邦快遞的網站，除了公司的商標圖案之外，還可以讓顧客追蹤郵包。
雖然這項功能在今天已經不稀奇了，但是在當時可是一項革命性的措施。聯邦快遞的網站經理瑞蓮說：「有些人笑我們的網站平淡無奇，連一點花俏變化都沒有。但是在當時，我們卻是少數幾個具有實際功能的網站之一，所以很多非常著名的媒體都爭相報導。」
這項競爭優勢維持了將近一年。大約在十二個月之後，優比速的網站也有郵包追蹤及許多其他的功能。從此之後，這兩家運輸業的巨匠就一直在互相較勁。同時，美國郵政局與其他小規模的競爭者也加入戰局。現在已經沒有任何優勢能持續一年之久了。只要其中有一家公司的網站增加新的功能，其他公司的網站就會立即跟進。瑞蓮說：「這是一個極度競爭的產業，我必須要經常抽空觀摩它們的網站（指的是優比速）。」
要能迅速有效地行動，最好的方法就是緊密地察訪消費者的需求。起初，瑞蓮都親自閱讀及回覆顧客寫來的電子郵件。因此，她的意見足以左右該公司網路指導委員會的決策。該委員會是由各部門的高階主管所組成，而這些部門的僱員總數達十二萬五千人。「我必須將顧客的意見傳達給公司知道，因為我是回覆顧客郵件的人，」瑞蓮說。
在會議中，委員會必須決定如何發展網站。科技可以解決很多的問題，所以，每個成員總是為自己部門的計劃大聲疾呼。於是，運貨部門希望這樣做、收款部門希望那樣做，每個人都認為自己部門的需求最重要。瑞蓮說：「最困難的是要決定下一個步驟，而取決的關鍵應該是：我們『該』做什麼，而不是我們『能』做什麼。」
然而，顧客最需要的是什麼呢？首先，當然是增進郵寄的便利了。一九九六年初，該公司引進了新的科技，讓顧客能印製送貨單、派遣信差、查詢投遞點，甚至送電子郵件給收件人告知郵包抵達的時間。
不久之後，瑞蓮每個月接獲大約二千封的電子郵件，以致於她必須另外僱用四名員工專門負責回信及編纂摘要報告。聯邦快遞不僅與這與顧客聯繫，還僱用他們試用線上的新功能。比如說，在郵包追蹤功能引進網站之前，該公司就邀請忠誠的顧客替他們做正式發表前的測試。公司會給他們一個秘密的網址請他們上網試用，然後顧客再把試用後的想法用電子郵件告知該公司。從這點看來，聯邦快遞倒像是一家新興的軟體公司。
顧客的回饋使得聯邦快遞能夠保持領先的龍頭地位。該網站的十五人小組現在已改稱為「虛擬世界服務中心」。他們經常研擬如何運用新科技。在他們的工作時程表上，列有重要應用項目的首要研發名單，另外一份希望名單則列載著天馬行空的點子。每個月，該小組的員工都會將排列在首要研發名單中的某些項目，增列為網站的新功能。所以，訪客現在可以在網站上進行其他的工作，如開立帳戶、下載軟體、及更改出貨單上的錯誤。
管理這些線上應用要非常眼明手快。剛開始，聯邦快遞的網站只有五頁，現在達資訊加上應用功能共有五百頁了。一切都必須經常更新與評估，讓網站盡可能地容易使用、準確、並即時．回應各種狀況。「我們每天都會做很多的小決策，」瑞蓮說。
最大的考驗——擾亂產業生態的新科技
當一項新科技突然問世，並威脅到整個產業的競爭基點時，就是公司的靈活度面臨最大考驗的時刻。
在各主要的產業中，這種擾亂既有生態的新科技屢見不鮮。《哈佛商業評論》的一篇文章中曾經提到電腦產業史上幾次主要的生態變遷：「IBM縱橫大型主機市場，卻看不到迷你電腦已經逐漸浮上抬面；迪吉多獨攬迷你電腦市場，但是幾乎完全錯失個人電腦的崛起，蘋果電腦在個人電腦市場中首屈一指，但是卻比其他領先的同業晚了五年才推出筆記型電腦。」
這種擾亂性的新科技經常都是在消費者與業者毫無防備的情況下突然冒出頭來。該文指出：「主流消費者通常不願意將這些新科技應用在他們熟悉的領域裡。所以，剛開始只有新的市場及新的應用會評估這種新科技並加以運用。事實上，如果沒有這些新科技的話，通常也無法開拓出新的市場。」
全球資訊網本身就是一種擾亂產業生態的科技。它的誕生並不是因為產業大老的奔走疾呼。在全球資訊網出現之前，一般的消費者及生意人根本想都沒想到這個概念。當時，他們不知道自已會需要它。現在，他們卻能利用網路發佈資訊、服務顧客、及銷售產品，簡直一天也少不了它。對整個媒體及電腦業界而言，全球資訊網的降臨更是一種天搖地動的震憾。
連微軟也被嚇了一跳。一九九四年，該軟體巨人將大部分的心力放在「微軟網路」（MSN、
Microsoft Network）的發展上。原先，微軟打算用微軟網路與美國線上競爭，並且將其整合於個人電腦視窗九五的作業系統中。但是在次年，微軟網路的會員數目不如原先所預期，而全球資訊網卻於此時起飛了。所以，微軟只好緊急換檔，動員許多資源集中火力投注於全球資訊網的相關發展上。該公司將微軟網路中的大部分內容搬到全球資訊網上，投入愈來愈多的資源發展與行銷新版的瀏覽器「網際探險家」，更試圖創造出全球資訊網上的新標準，如ActiveX程式語言。
從各方面看來，在一九九六年初，微軟就已決定要在未來的五年內投資八到十五億美元的資金在多種互動媒體上，包括MSNBC有線頻道及網站的設置。比爾蓋茲卯足全力企圖超越網景、升陽及其他主要的網路科技公司，正足以展現微軟的競爭力、影響力、及靈活度。
從拉取到推播
但是，全球資訊網本身也會受到新科技的威脅。第一個重要的擾亂力量來自新成立於矽谷的點播公司。大部分的網站必須設法誘引你上門，然後讓你翻閱網頁將資訊「拉取」到銀幕上。但是，點播公司就像電視一樣，能主動將資訊推播到你的眼前。
這當中的基本想法很簡單：寧可讓新聞主動找上顧客，也不要讓顧客再費心搜尋新聞。你只需上一次點播的網站，登記年齡、性別、郵遞區號、及其他家庭成員的資料，就可以免費下載該公司的軟體。在硬碟中裝置完成之後，該程式就會取代你的螢幕保護畫面，自動撥接上網，讀取新聞、音訊、及行銷資料。然後，在你起身小事休憩的時後，這些資訊就會顯現在螢幕上。
等到你回來時，你就會看到螢幕上整齊排置著各類新聞事件的索引，分成國內、政治、國際、商業、運動、及天氣。同時，你也能夠瀏覽某些公司及產業的公共看板。另外，在銀幕的下方還有為你量身訂製的股價即時行情，鎖定你關心的股票，追蹤最新的成交價。
當然，在銀幕的一角還有廣告。這些廣告不是一般網站中靜態的廣告看板，而日正動畫式的彩色圖案，有競賽中的賽車、飛行中的飛機、一閃一閃的商標圖案、及跑馬燈標語。既然該公司已經擁有所有顧客的資料，所以也可以鎖定某些特定族群設計廣告內容。比如說，男性顧客可以看到亞曼尼西裝的廣告，女性則可以看到安泰勒上班族套裝的廣告。這才是名符其實的點播公司——可以將商品的廣播資料「點」給每一個消費者知道。
當然，廣告是點播公司的收入來源，所以它才能提供顧客軟體與資訊。該公司的總裁及創始人之一克裡斯（Christopher
R. Hassett）解釋道，點播與電視很相似。所有的新聞、資訊、及廣告都放置在加州庫柏丁諾地區的伺服器電腦上，克裡斯稱之為超大型的「廣播」設備，它就像NBC、CBS或ABC電視台的傳訊設施一樣。每日的某個特定時段，用戶的電腦就會主動撥接，然後連上網際網路取用資訊。克裡斯說，這樣一來，用戶就可以輕鬆得到幾乎和電視一樣的資訊服務了。
談到靈敏機動，點播就是一個很好的典範。一九九六年二月，該公司將軟體釋出給社會大眾免費試用，讓這些潛在客戶幫忙除錯，然後在五月正式上市。年底時，該公司已經吸引了超過二百萬名的用戶，而且籌集了將近五千萬美元的創業資金，於是克裡斯與他軟體工程師兄弟葛雷格利（Gregory
Hassett）共同成立點播公司。同時，克裡斯也和許多媒體結成互惠聯盟，如有線電視新聞網、路透社、時代華納開拓者網站、《紐約時報》、許多地方性的報紙，及全世界各地的連線服務。
該公司雖然很快在市場上站穩腳步，但是幾個月之後，就有競爭者陸續加入。曾經製作熱門的銀幕保護裝置「展翅飛行的烤麵包機」（flying
toaster）的柏克萊系統公司（Berkeley System Inc.），就發行了一種新的螢幕保護裝置，可以讓用戶直接在電腦螢幕上閱讀《今日美國》、《運動畫刊》、《資訊傳真網》及《華爾街日報》。連微軟公司都宣告將在新版的視窗中加入一組稱為主動桌面（Active
Desktop）的程式。
為了保持領先的地位，點播公司與微軟簽約，成為主動桌面的一部分，並發展與企業內部網路相容的新產品。該公司有一個稱為「一點即通」（OneCast）的特別軟體，不僅能將媒體新聞傳輸到個人電腦上，還能夠傳送公司內部的消息。所以，某公司的員工可以在自己的座位上看到新聞，還有公司的各項資訊，如盈餘公告、新產品上市、福利措施異動、人事消息，甚至公司壘球隊的近況。
點播這種左右開弓、靈活的攻守策略，也讓其他的新聞媒體及內容網站亂了陣腳。因為，點播主動將資訊推到消費者面前的作法，等於是叫唆消費者連上綱瀏覽都免了。至少當點播出現在你的銀幕上時，你就不需要上網裡尋了。
這種強迫接收的推播模式讓杳訊內容與資訊的傳達方式分道揚鑣。如果這種模式橫掃全球資訊網的話，那些創造資訊內容的企業，如有線電視新聞網及《紐約時報》，就不需要開設自己的網站了。他們只需簽約同意將新聞交給點播、微軟、柏克萊系統及其他性質類似的公司使用就好了。
這種模式對企業的利益尤其具有革命性的影響。從某方面來說，如果《紐約時報》提供新聞給點播，就會有新的收入來源。但是，從另一方面來說，如果人們只看點播的新聞，卻不上網到《紐約時報》網站的話，那麼，真正能賺到豐厚廣告費的是點播，而不是《紐約時報》。另外有一點也是很重要——《紐約時報》很可能就此失去與網站讀友直接互動的優勢。
靈活機敏左右著未來
在詭譎的波濤中航行需要非常的靈活機敏。如果後起之秀馬林巴公司（Marimba
Inc.）的軟體能像預期中那樣受矚目的話，那麼海峽的情勢就更顯得帆怵不安了。馬林巴是由波列斯（Krm
Polese）及曾是升陽爪哇團隊的同事共同創建的。馬林巴誇下海口要將這種推播的資訊科技帶向一個全新的層面。
馬林巴所創造的軟體稱為「響板」（Castanet）。它的功用就和電視的選台器一樣。你可以挑選喜歡的頻道，只要預先按時繳費，這些頻道就會成為電腦螢幕上的圖示。比如說，你想要坐擁《華爾街日報》頻道、微軟頻道、杲柏特頻道、雅虎頻道、世雅電動遊樂器頻道（Sega）、G
A P服飾頻道、ESPN運動頻道、M T V頻道及新力電影頻道。響板就負責二十四小時與網路保持連線，並且持續接收由這些頻道所傳輸過來的新內容。
在這種運作方式之下，消費者可以「訂購」微軟或其他公司的軟體，然後定期從這些公司的硬碟裡抓取更新程式，不用再到商店去買一整盒的新軟體。另外，如果有新的資料傳輸進來，響板也會告知並詢問你要不要查看一下。如果你點選「OK」，那麼你可能馬上會看到由《華爾街日報》編輯所發出的即時報導、GAP的秋季新裝廣告、金凱瑞（Jim
Carey）的電影預告，或是瑪莉亞凱利（Mariah Carey）的影帶等。
佛洛恩（Jesse Freund）在《連線》雜誌中寫道：「如果你最喜歡的網站變成電視節目，那將會是什麼樣的情景？感覺如何？多久會更新一次？你會看到什麼？因此，假如響板即將展翅高飛，最好有人快快看出端倪。」
此刻，你的手腳就要夠快才行。試想：高速的網路連線居然可以即時傳輸高品質的影像與聲音，進而取代以往網友所習以為常的模糊畫面！所以，如果網站輸給網路頻道的話，每一家媒體公司及廠商都必須要大幅翻修他們征戰數位天下的藍圖了。
事實上，這種資訊推播科技對整個產業的衝擊是很大的。因此，我們必須要回過頭來仔細尋思人們遨遊網路的最初動機。記得我們在導論裡提到上奇公司的研究嗎？人們遨遊網際的原因，和喜歡某種嗜好是一樣的，人們就是覺得遨遊網際是一種具有挑戰性的活動，到達什麼地點並不重要，重要的是遨遊的過程。人們喜歡尋獵的興奮感、神秘感、以及跟自己感興趣的事物不期而遇的驚喜感。他們想看自己想看的東西，不喜歡只是坐在那裡，雙臂交叉胸前，呆呆地瞪視螢幕。網路是互動媒體，不是被動的媒體。
是拉取還是推播？全球資訊網正處於兩者的拉鋸戰中。到底網站該保留原本的面目，還是要變成另一種形式的電視？全球資訊網的發明者伯納斯李也有他自己的看法。他說，未來我們不僅能魚與熊掌兼得，而且這種拉鋸戰也會成為凝聚過程中的過往雲煙。他認為人們還是會繼續上網閒逛，並找尋自己喜歡的網站。同樣地，點播、馬林巴、及其他類似的軟體還是會極力推展某些內容與個人化的資訊。伯納斯李說：「我們現在會為拉取還是推播而憂心計較。其實到最後，這種拉鋸戰是會消失無痕的。最重要的是，我們要認清：在這個時代中，有些資訊的變動很快，有些就比較緩慢。你會讓某些叩門的資訊進入，但是，對於某些實訊你可能就敬謝不敏了。」
換句話說，將某些資訊推送到你面前的情況還是會存在。但是，網路絕對不可能變成一種完全被動的媒體。網路已經廣為人們所接受與使用，所以不可能違逆自己的根基，變成一種完全相反的媒體。不由自主地主動接近螢幕，與閒散地坐在遠處觀看電視，兩者的心理是完全不同的。況且，人們可能會受不了廠商總是在他們想好好做事的時候，用廣告佔滿整個電腦螢幕！
但是，這並不表示點播與馬林巴的科技找不到新的應用領域。這種軟體最後可能會實現「智慧型代理人」技術的夢想——可以即時告知你洗衣機、網球拍或其他任何產品大拍賣的消息！
未來，業界一定會每隔一段時間就推出足以擾亂產業生態的新科技。瞬息變化是未來科技唯一的不變。第一個想到要如何利用這些變化的人，將替自己及顧客帶來很大的福利，而那些找不著頭緒的人將會慘遭滅頂。最終，只有靈活機敏的人才能存活下來。
本章摘要
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在網路的經濟世界中，任何競爭優勢可能只持續幾個月，甚至幾個星期。網路企業必須要搶得機先，在對手有所行動之前，積極尋求應用新科技的機會。
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顧客是最好的裁判。在新的網路服務正式上市前，讓你忠心不二的顧客試用該項服務，幫你找出問題及程式除錯。
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保持快速行動力的最佳方式是仔細探察顧客的需求。以嚴肅的態度看待顧客電子郵件中的回饋及建議，而且適時回應他們的問題與不滿。
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檢視你的網站，看它需要增加哪些新功能、要如何才能更完美、以及還需要增加什麼服務等。然後依緩急順序列成一張表，並根據這張表上的次序，定期增加網站的服務功能。
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當擾亂產業生態的新科技突然冒出，並改變網路經濟的運作體系時，你必須立刻察覺，並想出最好的策略將這些科技變成你事業的資產。
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