消費性產品的網站不斷開設，
但是當這些網站的新鮮感逐漸消退時，
消費者的注意力就會轉向真正與他們息息相關的網站。
在全球資訊網上，資訊是決定產品能否暢銷的重要因素。網路之所以讓人驚艷，就是因為它能吸納資訊之眾流成為無垠的瀚海，使人們盡情馳帆於其中，享受披沙檢金的樂趣。所以，行銷人員必須好好利用網路的這項特異功能。事實上，只有充滿資訊熱力的產品，才能吸引網路消費者垂愛的眼光。這些資訊包括事實、新聞、知識、智慧及建議等。
諸如書籍、雷射唱片、共同基金、汽車、消費性電器、電腦、軟體、旅遊行程、房子及禮物等，都是屬於資訊豐富的產品。市面上有不少雜誌及報紙就專門針對這些產品，分門別類地進行深度的探討。因為這些產品的相關資訊很多，所以消費者在購買的時候，通常需要花時間思索。在做決定之前，很多人也都會事先調查、詢問朋友的意見、甚至親自到場瞭解產品。這種性質的產品才是消費者會積極上網搜尋的目標，而且他們多半會真的購買，而不是純閒逛。
換句話說，資訊貧乏的產品在網路上是很難有發展空間的。人們在購買這些產品時，通常不大需要反覆思考。很多知名且廣告做得很好的產品，例如我們平日在超市及雜貨店架上看到的大部分產品，都屬於這個範疇。忙碌的消費者也許會考慮使用每週送貨到家的線上訂購服務。但是，如果連購買技節微末的日用品，如汰漬（Tide）洗衣粉或好保鑣（Right
Guard）除臭劑等，都得坐在電腦前百般斟酌、精挑細選的話，大部分的人大概會受不了。當然，他們也可以這麼做，但是實在不值得如此耗費心力，因為這些產品根本沒有多少相關資訊可供斟酌挑選。
回歸基礎的零售
傳統的零售業者顯然無法將豐富的產品資訊呈現在消費者面前，因此才讓網路行銷人員拾得這個至寶商機。
傳統的零售業者必須盡量減少人事開銷才能進行價格競爭。所以，產品資訊服務人員經常成為裁撤的對象。在今日競爭激烈的零售環境中，這種事幾乎是無可避免的。美國是全世界商店、購物中心最多的國家。根據美國「全國研究機構」（National
Research Bureau）的資料顯示，美國共有五十億平方英尺的零售場地。平均每人擁有的零售空間為二十平方英尺，足夠放下一整排的超市購物架了。這個統計數字比一九八零年的十三平方英尺多了百分之五十以上。
依據全國研究機構的資料顯示，商店的數量愈來愈多，每平方英尺的平均獲利也逐漸遞減。這種現象是理所當然的，因為商店的數量愈多，競爭就愈激烈，而削價競售的情況也就愈嚴重。這個趨勢自然對大型連鎖店最有利，因為籍由大規模連鎖的經營優勢，它們可以薄利多銷，以量制價。反觀傳統的自營商店，有些慘淡經營，有些被合併、有些甚至破產倒閉。
在這種情勢下，很多超大型的商店就成為全國零售生意的主導者，如華爾商場（Wal-Mart）、科斯特卡量飯店（Costco），以及專營某類產品的霸主，如史戴波文具賣場（Staples）、電腦美國（CompUSA）、巴諾書店（Barnes
&Noble）、及電路城（Circuit City）。這些商店都是薄利多銷、以量制價的經營典範。而這些大型賣場的經營者通常都是精於利用賣場空間的專家。昔日的小店老闆雖然也是個個精明幹練，但是與這些大老闆的作風卻大不相同。小店老闆對產品瞭若指掌，並且視之為終生事業；反觀在現代的大型商店中，幾乎已經找不到這樣的人了。親切窩心的服務以及專業的產品知識都已經成為零售業的歷史，只存留於祖父母輩的回憶中了。
然而，網絡零售業者並不需要擔心店面成本的問題。在網路的經濟體系中，不動產並不是稀少的資源。網際空間是無疆界的，只要用滑鼠輕輕點選，就可以在瞬間穿越自如。如果你不瞭解這一點的話，可能就會慘遭像網際商場（cybermall）一樣的命運。
有些公司試圖透過網路將眾多商店整於一處。然而，這樣的嘗試幾乎都難逃失敗的命運。在一九九六年中隕落無痕的「MCI市集」（MarketplaceMCI）就是早期的例子之一。MCI市集是由MCI公司與媒體大亨梅鐸（Rupert
Murdoch）的新聞公司（News Corp.）合作投資的網際商場。利用圖形使用者介面（graphical
user interface），該商場希望將三十多家的線上商場整合起來。雖然MCI是通訊方面的專家，也砸下大筆的電視廣告費促銷，但是這個網際商場始終無法吸引足夠的人潮。
MCI市集的失敗仍然無法阻止IBM開設全球網際商場「世界街」（World
Avenue）的決心。IBM招商的對象包括在網路商務方面還是新手的公司，以及還沒有搭上網路的公司。IBM向各商店收取三萬美元的設立費，外加每月租金二千五百美元，然後統籌發行列載三百樣商品的目錄。另外，IBM也抽取百分之五的交易佣金。
IBM的電子商務總策略師派特森（Thomas W.Patterson）還特別指出，這些價格都可以再商量。他說世界街前四個月的總營業額達五百萬美元，特快車（The
Limited Express）服飾店及科羅拉多州一家行銷世界各地的小型照相器材店等都是世界街的成員。「我們不是為了賺取短期的利潤而來的，」派特森宣稱。其實，他的如意算盤可能是這樣打的：首先，讓商家不得不購買IBM的軟體及硬體設施。然後，如果商家真的退出購物中心，他就會說：「我們打算將整套的作業流程轉移給該公司內部使用。」
短期來說，IBM可能還可以找到一些不知天高地厚的二楞子公司。但是就長遠來看，IBM的這項投資最終還是會失敗。只要商家能小有局面，他們就不會再願意付百分之五的佣金，而寧可選擇退出，自尋出路。在網路上出租零售場地實在是很蠢的主意。購物中心的概念是因地理空間的限制而產生的；但是在網路上，地理空間是否存在都還有待商榷呢！
連「家庭購物網路」（HSN,Home Shopping Network）都在全球資訊網上慘遭滑鐵盧。雖然家庭購物網路在電視上賺進了大把鈔票，但是它的「網際購物網路」(ISN,Internet
Shopping Network)在進軍全球資訊網之後，卻一直施展不開來。在電視上，購物頻道可以讓漂亮的模特兒和機伶的推銷員．拿著令人看得心癢的珠寶、華麗的絲質上衣、或新近推出的各式各樣稀奇古怪的機器，不停地在觀眾面前晃來晃去。當觀眾看得目不轉睛，開始渴望得到這些產品的時候，電視模特兒就開始進行降價大拍賣，直到愈來愈多的觀眾終於按耐不住，開始打電話搶購為止。套用這些伎倆，這些於一九八零年代陸續成立的電視購物頻道，已經茁壯為年營業額三十多億美元的產業了。
網路的性質與電視購物頻道正好相反。網友可以自由選擇自己想看的產品，所以強迫曝光的伎倆在網路上根本無法奏效。網際購物網路原本是個商品齊全的網際商場，備有許多的商品目錄，但是到最後，規模縮小到只賣電腦及軟體，其原因則顯而易見：因為電腦產品仍是消費者最常上網購買的商品。不過，如果要讓網路成為主要的零售管道，行銷人員就必須要能賣出更多不同類型的產品，否則為什麼要費事上網呢？
網路零售的競爭是很激烈的。成功的關鍵不在於是否有效地運用昂貴的不動產，而是要回歸基礎——充分地瞭解顧客及產品。零售業者必須要巧用心思，展現產品的詳細資訊。同時，他們也必須贏得顧客的信任，並擁有自己的顧客群。這點就是小型自營商店最擅長的領域。只有在這個層次上，往日的自營商店才能敗部復活。只不過這次的店主人不是老爸老媽，而是新一代的電腦怪客。
個人專屬的品鑒家
網路的特色之一就是資訊豐富。依我之見，最擅於利用這項特色的是虛擬葡萄園（Virtual
Vineyards）公司。一九九四年的夏天，一對連襟因聊天而想到共同成立公司。其中之一是納帕谷（Napa
Valley）的葡萄酒專家葛諾夫（Perter Granoff）。當時他對葡萄酒產業的趨勢感到沮喪。就在美國的葡萄酒消費量正開始大幅增加之際，他卻看到大盤商及零售業者將許多規模雖小但品質良好的釀酒廠排擠在外。大型的葡萄酒量販店掌控了整個產業。葡萄酒量販店的規模愈來愈大，服務也愈來愈制式化。他們只知從事削價競爭，以及向大量生產的大型供應商進貨。換句話說，葡萄酒販賣也變得和其他的零售業沒什麼差別。
當時，葛諾夫的連襟奧爾森（Robert Olson）剛自視算科技公司離職，正在尋找透過網路服務消費者的機會。於是，葛諾夫及奧爾森決定結合興趣、攜手創業。他們認為一定有一些顧客會喜歡小型釀酒廠精緻的葡萄酒，但是卻苦於無法從當地的葡萄酒專賣店中買到。同時，他們也認為網路是吸收這些顧客的最佳工具。
一九九五年一月，虛擬葡萄園在網際購物網路上開張。剛開始時，葛諾夫及奧爾森還不確定每個月的收入是否足夠支付網際購物網路的租金。後來，他們的生意實在是太好了，因此很快就決定結束與網際購物網路的關係，進行投資設立自己的網站據點。當年份，他們的生意蒸蒸日上，每個月的營業額都以百分之二十的速度增加。該網站對每一筆交易都抽取平頭佣金，創業第一年的營業額就達到一百萬美元了。
虛擬葡萄園的成功秘訣在於，他們能夠將專業的資訊傳達給顧客。葛諾夫親自品嚐數百種葡萄酒，不僅對每一種酒予以評論、提供建議、將其分門別類，而且還設立一套客觀的評比制度。他將葡萄酒的評比分為七個項自強烈度、甜度、濃稠度、酸度、丹寧、橡木桶品質、整體風味。在每個項目之下，又設有一個總分七分的評分表。如果今天他是傳統商店的老闆，相信顧客一定會遠從幾英里外趕來向他請益。但是這樣一來，他就必須一再重覆這些深知卓見。現在只要透過網路，他就能把這些資訊陳列在一處，讓各地的人能隨時汲取所需。
因此，消費者在虛擬葡萄園得到的是一種絕無僅有的、高附加價值的購物經驗。這樣的購物經驗感覺好像是回到往日．在美好的昔日裡，商店老闆總是能讓顧客對他們產生特別的信任感。在大眾廣告流行之前，消費者要依賴老闆指點他們，哪些產品值得購買。此外，在信用卡急速成長之前，傳統商店的老闆都有一本賒帳簿，讓顧客在有錢時才付帳。現在，信用卡已經取代了這種個人賒貸的做法（信用卡也是在虛擬葡萄園購物時的付費方式之一）。但是人們還是渴望擁有一個可以隨時請益的產品鑒賞家。這種看似過時的想法不僅有捲土重來的趨勢，而且有略微扳回一城的味道。
在虛擬葡萄園裡，影響購物的最重要因素是信任，而不是價錢。對於想用葡萄酒送禮的顧客，葛諾夫會推薦三瓶由上選的卡伯涅?蘇維翁（Cabernet
Sauvignon）品種釀製的葡萄酒，價錢都是八十九點五美元。假如這位顧客以前曾經在這裡買過酒，而且也很喜歡高諾夫推薦的產品，那麼他們多半能夠接受這樣的建議方式。更何況，如果顧客想買獨特而又有趣的酒！他們通常不會很在乎價錢。他們心中真正想要的是一個機會：一個能在購物時，順便吸收各種產品資訊的機會。虛擬葡萄園正是一個懂得將這點轉化為公司資產的先鋒網站。
選擇性、選擇性、選擇性
資訊最豐富的產品可能要算是書籍了。你甚至可以說，它們就是純粹的資訊。書籍的資訊實在太豐富了，任何鑒賞家或評論家，不管多麼有才華、多麼努力，都不可能針對市面上的每一本書加以評論。對於汗牛充楝的書籍，一個人所能評論的只不過是九牛一毛。事實上，不管在任何時間，全世界都有超過三百萬本不同的書在印製當中，所以書籍可說是目前所有產品類別中最旦一選擇性的。
自栩為全世界最大書店的亞馬遜網路書店（Amazom.com），則充分利用了書籍的這項特色。一九九四年，華爾街的投資奇才貝若斯（Jeffery
Bezos）才三十來歲。當時，他不停地想在網站上銷售東西——任何東西都可以。思考過各種不同的產品類別之後，他決定要賣書，於是他與太太遷居到西雅圖寫企劃案。他認為網路書店要能夠招攬到顧客，必須要有三個吸引人的要件：第一是選擇性、第二也是選擇性、第三還是選擇性。「便利、價格與服務也很重要，但都是僅次於選擇性之後的要素。」若斯說。
亞馬遜書店和虛擬葡萄園很不相同。後者的產品只有數百種，而且都是精挑細選過的；亞馬遜書局卻有著數量龐大的貨品。的確，貝若斯選用亞馬遜這個名稱，就是因為它是全球最大的河流，其規模遠比排名第二的河流大得多了。亞馬遜的資料庫中列有一百一十萬個書名，比最大的超級書店還要大上好幾倍——一般超級書店的資料庫中大概有十七萬五千個書名。亞馬遜並沒有對所有的書籍加以評論，而是從報章雜誌上搜集書評。另外，它也倚重顧客在網站為下短評，讓讀者能夠分享彼此的意見。
亞馬遜的訪客尋找書籍的方法，與在圖書館找尋資料的方式是一樣的。電腦的資料庫中都存有書目資料，只要鍵人作者、書名、或是主題，即可找到所需的資料。但是，想增加書籍的銷售量，不能只賣讀者想買的書，還要主動向讀者推介其他的書。當讀者在網路書店上瀏覽時，總是希望能找到一些感興趣的書。在傳統書店中，讀者經常會慷慨購買不期而遇的書籍。這種突然興起的購買慾望通常是不可遏抑的，也是促使人們買書的主要原因之一。事實上，根據出版業者共同成立的「書籍事業研究會」（Book
Industry Study Group）的研究指出，有百分之六十的書籍都是因為這個原因而賣出的。
亞馬遜有一小群高手專門企劃這種不期而遇的驚喜。他們設置了四十五個不同題材的目錄區，然後選出最有趣、最奇特或最好笑的新書，張貼在不同的目錄下。同時，亞馬遜也讓讀者在這裡抒寫他們的評論，讓喜愛瀏覽其他會員想法的人，能夠凝聚為一個群體。
貝若斯說：「我們要讓讀者的網路購書經驗盡可能地有趣而愉悅，就像在真的書局中一樣。雖然我們無法提供咖啡與沙發，但是我們能讓顧客之間產生互動，也能讓讀者與作者雙向溝通。」另外，亞馬遜也運用超市的促銷技巧來增加讀者與書籍不期而遇的機會。一般超市為了吸引購物者的目光，會在開架轉角處堆放熱門商品。亞馬遜的編輯則選出五十種有趣且賣相佳的書籍，輪流在網頁中廣告。當讀者上網拜訪時，電腦會隨機抽取兩本書的書名顯現在螢幕上，並附有簡短的介紹。下次再回到網頁上時，又會有另外兩個書名顯現。
此外，該網站也致力搜集顧客個人喜好的資料。出版業巨匠藍燈書屋（Random
House）的董事長維特（Albert Vitale）告訴《華爾街日報》：「亞馬遜正在建造一個前所未見的客戶資料庫。」
亞馬遜也謹守網路經濟學的第三個原則．對願意提供資料的顧客做出回饋。由於他們手中握有顧客的資料，所以知道每位顧客感興趣的題材——不管是網際網路、生態學、或是性。因此，他們會定期用電子郵件將與該題材相關的新書介紹給顧客。同時，會員也可以自由選擇要不要知道自己心儀的作家最近是否有新書出版、以及某本書的平裝本何時上市等資訊。貝若斯說他們並沒有將顧客的資料外洩。
第一年，亞馬遜沒有做任何廣告，但是籍著網路口碑的力量，很快就引起社會大眾的注意。貝若斯說：「於企劃書中，我們已經預期到口碑會有十倍的效力。」意思是說，只要一位顧客滿意他們的服務，就會告訴其他十個人，形成奔相走告的加乘效應。據他的估計，網站目前的業績，已經是他當初估計值的一百倍了。
貝若斯並沒有公開營業額與收益的數字，但是他說，創業的第一年，業績是以每月百分之三十四的速度增加。此外他也說，在一九九六年，該公司應該可以安穩地達到和一般超大型書店一樣的營業額。一般超大型書店的年營業額大約在五百萬美元左右。《商業週刊》猜測亞馬遜的年營業額為一千七百萬美元。貝若斯說，他一直把盈餘捐注回公司的營運。他預期要到一九九八年才會真正有盈餘，即使如此，轉虧為盈的速度仍然比其他規模相當的創業者快得多了。
雖然豐富的選擇性是促使讀者上網到亞馬遜購書的主要原因，但是也不能忽視了價格的因素。到亞馬遜購書可以享有七折到九折不等的優惠。除了原先每本書的獲利空間之外，亞馬遜也向每位下單的顧客收取三美元的服務費，此外，每買一本書就再加收一美元。但是顧客似乎並不在乎這些附加的費用。目前有百分之四十的訂單來自亞馬遜的常客，有些甚至是已經買過好多回的老主顧了。亞馬遜的顧客遍及全美五十州、以及全球九十五個以上的國家，包括巴西、芬蘭、日本、坦桑尼亞。和虛擬葡萄園一樣，這個網站的顧客並不排斥在網路上用信用卡付帳。大約有百分之九十的顧客會在線上輸入信用卡號碼，其餘的人則選擇傳真及打電話。
貝若斯並不認為像亞馬遜這樣的網路書店會迫使傳統書店關門大吉。事實上，他的網站反而可能幫助了傳統書店，因為有些顧客會到他的網站尋找書的資料，然後逕自跑到傳統的零售書店買書。更何況，他心裡也很清楚：網路書店不管有多麼好，都無法給讀者置身真實書店的感覺，尤其是現在的新式書店都附設有咖啡區、休憩區、娛樂區及精心設計的展售空間。
但是貝若斯說，他能夠做傳統書店做不到的事。例如，一般書店會將賣不完的書退回給出版商，出版商不僅要負擔這些退書的運銷費用，還要預備存貨空間。這些都是可觀的成本，也一直是出版商最感頭痛的問題。貝若斯的網站就可以替他們減少這方面的損失，因為當貝若斯接到訂單後（通常數量都不大）他曾告知出版商徑行出貨。這種方式不僅使他只需維持少量的存貨，更可以幫出版商減少退書的存貨壓力。
此外，貝若斯也正在進行一項名為亞馬遜網站盟友的促銷計劃。貝若斯與五千多個網站達成協議，把書籍的廣告放在其網頁內容中，並介紹有意購買的讀者直接拜訪亞馬遜網站——只要透過超鏈結就可以了。他說：「每一種題材都有其專門的網站，這些網站都是廣告相關書籍的好地方。」貝若斯稱這些主題網站的經營者為「熱情的網域專家」。例如，一個命名為「純種小狗」的網站就會推薦關於狗的書，並介紹訪客到亞馬遜購買。這些合夥網站可以抽取百分之八的佣金。因此，不需要任何常設性經費，貝若斯就建立了他稱之為「微型加盟」（micro-franchise）的關係網。
無疑地，貝若斯已經找到一個正在不斷成長茁壯的特定市場。美國書商協會（American
ooksellers Association）的發言人維拉厚斯（Len Vlahos）在接受業界刊物《網路週刊》（Web
Week）的訪問時表示，他估計到了公元二零零一年，網路市場的營業額將會佔整個書籍總營業額的百分之五到百分之十之間。目前，美國書籍業每年的總營業額大約是二百五十億美元，而且以每年百分之八的健康速度持續躍進。也就是說，市場的大餅會愈來愈大，所以，網路市場佔有率的增加，並不會削減傳統書店的市場佔有率。難怪貝若斯的成功會吸引實力堅強的書店（如巴諾書店）加入網路激戰的行列——這可是個百億商機的市場大餅！
歡迎入會
另一種零售方式在網路上也非常成功，那就是——根本不要成為零售業者。CUC國際公司（CUC
International）成立於康乃迪克州的斯坦福地區（Stamford）。它旗下的購物服務網站「網路市集」[NetMarket，以前稱為「買方優勢」（Shopper's
Advantage）]就是一個超大型的批發商場。該公司的資料庫中有四十萬種不同品牌的消費性電子產品、電腦、器械、以及其他價錢較高、資訊密集的大型產品。CUC同時有其他的子公司，提供汽車、旅遊、餐點及財務方面的服務。
CUC公司聲稱，他們是以批發價格（或幾近批發價）來提供這些產品及服務的。「我們不是靠交易賺取利潤，」該公司的執行副總裁費南德茲（Rick
Fernandes）說。但是，CUC怎麼會神不知鬼不覺地成為營業額十億美元的公司呢？答案就在消費者身上。該公司的營業額幾乎完全來自消費者繳交的會員費。它的會員都是想跨越零售管道，直接向批發商購物的消費者——即使不是每樣東西都買，但至少有些東西他們認為還是向批發商購買比較划算。據說，CUC在全世界有將近五千萬個會員，每個會員都要繳交五十美元的年費（也可以試用其購物服務，前三個月只要每月一塊錢美金）。
因為預見有一天消費者將會用家裡的電腦購物，福布斯（Walter
Forbes）在一九七四年創建了CUC（Comp-U-Card）公司。當然，福布斯實在是太先進了。在那時候，個人電腦都還沒有問世，更不用說要等到個人電腦發明二十年之後，才有足夠的家庭能擁有配備數據機的電腦。在當時，想直接跨越傳統的零售管道購物，根本就是行不通的主意。所以，該公司起初就以寄送目錄，然後用電話接單的方式營業。到了一九八零年代，這部分的業務就登入「電腦服務」的網絡中。在一九九零年初，CUC公司更是在非凡網路、美國線上、及其他線上網路系統公司提供購物服務。
一九九五年九月，「買方優勢」網站終於誕生。它很快就成為CUC所有業務中成長最迅速的部分。當你進到網站時，你會以為進入的是後工業時期的西爾斯（Sears）百貨公司，只不過它是電腦的虛擬版。西爾斯的開架上堆滿的是電視、音響、電腦、冰箱、微波爐、洗碗機、烘衣機及吸塵器，而買方優勢網站則是把這此一爾品放在資料庫的目錄下。
消費者只需用滑鼠點選幾下，即可填妥表格，並開始瀏覽產品的資料。比如說，你可以告訴資料庫你想買一部筆記型電腦，至少配備十六「百萬位元組」（megabyte）的記憶體、「十億位元組」（gigabvte）的硬碟、一百二十「百萬赫茲」（megahertz）的奔騰處理器、彩色主動矩陣（active-matrix）螢幕，價錢在三千塊美金以下等。甚至很簡單的要求，如列出「美金八百塊錢以下的冰箱」，電腦就會將所有合於條件的品牌型號全部列出，並且附上每個產品的詳細杳一料。為了盡可能客觀地評選出上架產品，並且讓所有廠商有相同的立足點，所以CUC不接受代刊廣告。
然後，買方優勢就會接受訂購、進行刷卡付費的作業、把訂單傳送給廠商、並確保產品寄送到府上。該公司不需要倉儲場地、也不需要存貨制度或零售店面。因為消費者是利用網站購物，所以CUC不需要僱用員工接聽電話、回答顧客問題、替顧客查詢資料等。這些成本全部都節省下來了，因為顧客可以自行打理，而且，顧客通常都會很高興有機會自己「動手找資料」。「這種事業的成本比較低，」資南德茲說。
零售商店如何迎戰網路強敵？
人們之所以將全球資訊網視為最佳的購物途徑，不單純是因為他們可以在家購物。畢竟，除了上網之外，還有其他方式可以提供這種便利。購物網站有其市場定位，也有其市場區隔。它必須提供資訊密集的服務，而且這種服務必須是消費者很難在別處找得到的。這就是虛擬葡萄園、亞馬遜、及CUC成功的原因：虛擬葡萄園靠著專業的葡萄酒知識做到這一點；亞馬遜主要標榜選擇性；而CUC則是以價格取勝。三者原來都是無名小卒，但都因為掌握了網路的特性，而成為稱霸一方的資訊龍頭，為自己掙得一席之地。
網路專業是否真正會威脅到零售業的生存，其實取決於零售業者如何回應這項挑戰。到目前為止，大部分的業者還是摸不清楚狀況。就如同費南德范所說的：「零售業界還不知道該怎麼辦。」
如果購物網站真想奪取零售業者的市場佔有率的話，只需拉走幾個百分點，就足以讓零售業者招架不住了。零售業的獲利空間本來就很微薄，只要有一小部分的顧客不再光顧，業者就會寢食難安。資南德茲認為，只要拉走百分之五的營業額，就足以讓任何零售巨人跪地求饒了。他說：「我們不需要從他們手中拉走太多生意，他們就會受到極大的衝擊。」他舉卡爾多（Caldor）與布萊利（Bradlees）兩家全國性的家用產品連鎖店為例。即使跟網路商店的競爭一點關係都沒有，這兩家公司的業績只要下降幾個百分點，成本就會跟著上升幾個百分點。這種情況足以讓任一家公司宣告破產、重組，或者是相繼關閉門市部。
但是，零售業者還來得及迎戰這個威脅，甚至化危機為轉機。畢竟，線上購物業者也沒有辦法在短期內奪取這百分之五的市場佔有率。福裡斯特調查公司認為，線上購物的營業額在一九九七年會接近十億美元；到了公元二千年，會成長到六十六億美元。即使如此，六十六億美元也還不到美國零售經濟銷售總額一兆七千億美元的百分之一（雖然這六十六億美元已經佔了目錄郵購業的十分之一營業額）。同時，木星通信公司也預測：到了公元二千年，某此一產品的網路消費人數將會接近四百五十萬人——這不過是成人總數的百分之三。
從某方面來說，零售業者早就在設法迎戰這種在家購物的威脅了。過去二十年來，隨著目錄、郵購、電視購物頻道等愈來愈多，零售業者已經覺醒到，他們必須有更吸引人的條件，才能拉得動人們走出家門到店裡購物。雖然他們的服務不夠周全，但是可以用娛樂來彌補顧客。購物本來就是娛樂的一種形式，近年來更是不得不然，愈演愈烈。
為了達到這個目的，大型購物中心已經變成舉辦各種活動的場地，其中有裝潢精妙的購物長廊，迪土尼以及華納卡通專門店；還有各具特色的餐廳，如硬石餐廳（Hard
Rock Cafe）及好萊塢星球餐廳（Planet Hollywood）；像宜家（Ikea）這類超級傢具店則附設有餐廳及兒童遊戲區，唱片行裝設有音樂試聽區，書店開起休憩咖啡店，並經常舉行讓作者曝光的活動；葡萄酒量販店則舉行品酒大會。只要這些娛樂能引君入甕，消費者通常都不會空手而歸。
實際上街購物能提供人們真實的社會經驗，這一點是網站購物永遠無法與之匹敵的——不管虛擬實境有多逼真、科技有多進步，人們總是想要走出家門體驗真實的世界。一般都認為：零售業者會持續在購物經驗裡增添娛樂，才能讓他們與各種形式的家庭購物有所區隔。
但是，他們還是得搭上線上購物的班車。真實的商店可以與虛擬商店並肩合作，相輔相成贏取顧客的青睞、增加營業額、及維持顧客的品牌忠誠度。網站商店與實際商店都不是各自孤絕的島嶼。相反地，他們應該握手言和，互補其不足。
緊密相連的親密感
潘尼百貨公司（JCPenney）的網站就是一個最好的例子。在美國，潘尼百貨是僅次於西爾斯的大型連鎖百貨公司。潘尼大可以把網路商店視為心腹大患，不過它的視界並沒有如此狹隘。為了吸引人們拜訪全美一千三百個潘尼分店，該公司每年要花費近十億美元的廣告費。此外，潘尼也是全球最大的目錄郵購業者。它每年印製及郵寄九十一個不同版本的目錄，營業額達到三十七億美元。其目錄郵購中心每年要處理七千五百萬通國內電話。該公司聲稱，總計每三個家庭中就有一個每年至少會向潘尼購買一次物品。
一九九四年十」月，潘尼開設自己的網站，想把目錄郵購的生意推上網路舞台，讓消費者可以直接從網路下單。從一九八八年開始，潘尼公司已經在非凡網路及電腦服務的網站上實驗線上自錄及訂貨的作法。但是結果都不如預期。因此，潘尼公司並沒有立刻徑行設站。最主要的原因是線上目錄的好處，似乎比紙上目錄好不到那兒去，潘尼公司的線上銷售經理康高絲基（Marisha
Konkowski）如是說。
「根本沒什麼好處可言，」康高絲基說。消費者喜歡接到光鮮的郵購目錄，並且隨意翻閱，看看有沒有感興趣的商品。在網站上，你必須等圖片顯現在螢幕上，解析度又沒有紙上目錄好。
既然如此，為什麼不乾脆創造一個與眾不同且資訊豐富的服務，如線上的「婚嫁櫃台」（Bridal
Registry）呢？一般而言，如果一對新人使用了連鎖百貨公司的婚嫁櫃台服務，他們就會將自己想要的結婚禮物清單交給百貨公司。他們的親朋好友必須走訪其中一家連鎖店的婚嫁櫃台，要求店員列印出禮物一覽表，並從中選取送給新人的禮物。但是，如果有些客人的居所附近剛好沒有潘尼百貨公司，或者沒有時間到潘尼百貨查看新人的禮物項目的話，那怎麼辦呢？通常他們會看哪裡方便，就在哪裡購買。這樣一來，潘尼公司就損失一些生意了。
從潘尼公司的網站上，顧客可以進入虛擬的婚嫁櫃台部門。只要鍵人新人姓氏的前兩個字母，就可以查看新人所選列的結婚禮物項目，或把它列印出來。然後，送禮的人可以從網站的線上目錄中選購，也可以打潘尼的免付款購物專線訂妥商品，請他們直接郵寄到新人家中。他們不需要親眼看到禮物，因為他們已經知道新人喜歡這項東西，而且也想得到它。康高絲基說，當顧客無法親自到潘尼百貨查看禮單時，他們會知道「線上作業的方式是潘尼商品的附加價值，沒有其他的辦法比這更便利了」。
康高絲基又說，這個線上的婚嫁櫃台一直是潘尼網站上最受歡迎的據點。它的盛況強調了百貨公司存在的真正理由。在一九九零年代，梅西百貨公司（Macy's）、在破產邊緣掙扎，不得不進行重組，但是重組的工作延宥費時，因此零售產業的分析家一度認為，百貨公司的時代已經過去了[梅西百貨公司之所以能免於破產的命運，是因為在一九九四年與聯合百貨公司（Feuerated
Department Store）合併的關係]。在超級賣場及專賣店當道的今天，像婚嫁櫃台這樣的服務顯現了傳統的百貨公司仍有其值得誇耀之處。
剛訂婚的新人不會在華爾商場或電路城登記他們想要的新婚禮物。這原因是顯而易見的。只有經由百貨公司的婚嫁櫃台，你才能讓親朋好友幫你買毛巾、床單、烤麵包機、攪拌器、咖啡爐、微波爐、餐具、磁器、刀叉組、相框、桌燈、鍋碗瓢盆——更不用說傢具、衣服、及最重要的結婚禮物燭台了。通訊研究部的經理桑波（Edward
W.Sample）說：「潘尼是一家百貨公司，不是折扣商店。我們既不是專賣某類產品的量販店，也不是精品店。這些都不是我們的匹敵。我們是不折不扣的百貨公司。」
潘尼網站的前景在於運用資訊來加強公司與每一位顧客的聯繫，並賺取他們的生意。這是現代的百貨公司必須努力的方向。
潘尼已經擁有許多珍貴的資訊。這些資訊正是他們用來加強與顧客關係的最佳利器。潘尼的顧客檔案資料庫裡有九千八百萬名顧客的資料，其中有一千七百萬名顧客擁有潘尼信用卡，這些信用卡的資料也非常豐富。康高絲基說．使用這些資料的方式有無限的可能，也就是說，藉由不同方式的分析與歸納，我們可以創造出更多更新的顧客服務措施。比如說，如果顧客常買特長尺碼的衣服，那麼當他每次登入網站時，我們就會選出特長尺碼的特價衣物呈現在他眼前。如此，康高絲基說，潘尼就能根據消費者過去的購物歷史，創造符合個人需求的購物服務了。
其他的方法也許有點無關係要，但卻可能極具效用。比如說，潘尼可以將常客在過去五年來購買家居服、禮服、以及上班服的紀錄，做成一個圓形的比例圖，顧客就可以隨時查看該圖表，幫助她們做出符合自己需求的購買決定。做為美國最大的女性上班服飾銷售業者，潘尼可以靠此做法產生一定的影響力。事實上，該網站有個特別的圓形比例圖。這個圖表顯示職業婦女的衣物中，應該有百分之六十是上班服，百分之三十日是家居休閒服，百分之十是重要場合用的禮服。顧客可以查看自己個人的圖表、得知目前衣物的組合比例，再和潘尼的建議比例兩相對照，以後添購衣物就有所依據了。
潘尼網站懂得運用資料以顯示對顧客生活型態的瞭解。這樣一來，公司就能與主顧發展親密的互動關係。運用最新科技的終極目標在於盡力做好符合顧客需求的服務，就像以前的店家與顧客之間良好緊密的互動關係一樣。在十八、十九世紀之交，潘尼（James
Cash Penney）在懷俄明州一個小鎮的市中心經營一家小店面。他瞭解每個顧客的需求，並且以此為效。康高絲基說：「城裡哪個女人穿什麼樣的絲襪，他都一清二楚。」
大筆開銷
在購買某些價值不菲的物品時，消費者通常必須親自查看一番。讓我們想一想：一般家庭最大的兩項購物投資是什麼？通常是汽車及房子。消費者不大可能上網購買這兩樣「產品」。但是這兩樣物品的相關資訊卻又特別多，因此在購買這類物品時，網路已成為進行決策時必經的一道程序了。
網路上有很多地方都可以買到車。幾乎每一家汽車製造商都設有網站，其中很多網站都備有大量的資訊及娛樂。汽車公司是最先經由網站進行行銷的業者，同時也是最積極的網站行銷者。對汽車業者而言，這是不得不然的趨勢。事實上，汽車工業花在廣告上的經費的確比其他任何產業還多，光是美國國內的廣告費用一年就高達一百億美元。
但是廣告無法完整呈現產品的資訊。消費者必須實際到代理商的汽車展示處試車，才能對車子有更具體的瞭解。因此，從廣告到現場試車之間，的確存在著一道資訊的鴻溝。機伶的汽車製造業者正在運用網站填補這道鴻溝。賓土汽車北美分部的通訊行銷經理安德曼（Rich
Anderman）說：「傳統的廣告會有資訊傳達不良的漏洞，而網站的設置彌補了這項缺點。」
對於自己喜歡的汽車，顧客會多方徵詢資料與意見，也會上網查看該款汽車的相關資訊。然後，就看雙方對車價的意見了。到代理商的汽車展示處討價還價，大概會像看牙醫一樣的「全無痛苦」罷！？也許汽車銷售員並不盡然會趁隙施壓，也不是都那麼滑頭狡詐。但是，消費者還是很高興有愈來愈多的方法可以略過銷售員這一關，避開一些討價還價的惱人情緒，如敵對、激怒、及自我懷疑等。
過去幾年來，二手車大賣場絡繹誕生。賣場內的二手車種類繁多，而且還標榜不二價。電路城、直視達（Blockbuster
Video）、平價科斯特卡（PriceCostco）以及一些嘗試轉型到其他零售領域的公司，也都經營起二手車賣場的生意。汽車製造業者正在「測試水溫」，試圖在不激怒傳統代理商的情況下，讓這些賣場也能加入新車銷售的行列。
在網站上已經沒有討價還價的情形了。只要加入CUC的「優勢購車」（Auto
Vantage）服務，消費者只需填妥線上表格，註明想要買什麼車、什麼樣的配備及顏色等，大約一天之後，他們就會在電子郵件信箱中接獲不二價的報價單。報價單上的價錢可能不會比他們親自和代理商討價還價的「戰果」還好，但是很多消費者還是會接受，因為他們覺得為了多省一點錢，而必須和銷售員漫天喊價廝殺，實在是太不划算了。消費者如果能接受這個報價，就會被告知當地加盟「優勢購車」的銷售員姓名與連絡電話。現今有二千多個代理商加入。入會的消費者需繳交年費四十九美元，目前成員共有二百多萬人。
另外一個相似的網站為「電訊購車」（AutoBy Tel），它對一般大眾免費開放。代理商若是想要入會，則必須繳交二百五十美元至一千五百美元不等的費用，然後就可以得到該網站提供的一連串潛在客戶資料。目前該網站已經有一千四百多個代理商入會，而且預計在幾年內轉虧為盈，營業額將達六百五十萬美元。
從這裡可以再度看出，網路購物的主控權已經轉移到消費者手中。因為消費者在購車之前必須先試車，所以他們不會逕自透過網站買車。但是因為網站能集合買者群，所以消費者能夠強迫賣方統一售價，並減少那些令人暈頭轉向的交易花招。預引在不久妁將來，經由線上代理商售出的汽車會達到十萬輛。這個數目只佔新車總銷售量的一小部分，但是有愈來愈多的商務網站專門銷售這類昂貴的物品，迫使傳統的汽車銷售方式也不得不改弦易轍。
於是，連上網找房子也開始熱門起來了。起初，那些嫌麻煩特地開設網站的房地產中介公司，只是介紹顧客到他們當地的經紀人辦公室，並沒有列出求售房屋的一覽表。假如你正想搬遷到其他州，但是手邊又沒有當地電話號碼簿的話，那麼，這些仲介公司的網站也許還能幫得上忙——雖然效果可能很有限。有些房地產仲介公司的網站比較進步，會詳列當地及全國其他各處的房地產資料，包括價格指數、貸款方式、當地高中的學力性向測驗分數，及區域性的經濟預測等。
然而在一九九六年春天，有人扔下了挑戰帖。舊金山地區一家初出茅廬的亞伯利資訊系統公司（Abele
Information System Inc.）開設了一個「財產所有人網站」（Owner's
Network），這個網站讓全國的不動產所有人得以刊登自售廣告，不再透過仲介公司求售。突然之間，總共有超過十億元的財產資料刊登在網站上，任何人都可以隨時進出網站查閱。用戶只要輸入搜尋的目標，如價格、臥室間數、財產的類別、大都會地區等，就可以得到一份符合其需求的房地產資料。此外，用戶還可以選擇是否要每週按其需求更新資料，並免費寄至用戶的電子郵件信箱中。
不動產業界嘲笑這些「自售指免」的廣告為「嘶嘶作聲的膽小鬼」。但是，每五楝房屋中就有一楝經由此管道售出。賣方之所以把求售的廣告刊登在財產所有人網站，大都是為了節省百分之六的仲介佣金，這個數目大約在一萬到二萬美元之間。當然，這種作法也有其不利之處，因為登在財產所有人網站的廣告就無法登入所有不動產經紀商共用的「大酋長」資料庫中了。這個大資料庫稱為「多重登列服務」(MSL,multiple
listing service)。一般的顧客無法進入該系統，必須經由仲介商或經紀人。
財產所有人網站的成立，讓不動產的求售者除了多重登列服務之外，還有另一個選擇。人們在財產所有人網站的資料庫裡，可以免費刊登賣屋資訊，還能隨時更新資料、更改價錢、開放參觀的日期及其他細節（賣方也可以將掃瞄過的不動產照片放到網站的資料庫中，費用為一張十美元）。該網站的主要收入來自廣告。有很多行業專做這些搬遷者的生意，而且利潤也很不錯，如搬家公司、傢具店、及房資公司等。這種經營方式的確得到不少回應。上網後的六個月內，由財產所有人網站牽線成交的房屋至少有五百戶。該網站的廣告營收約二十萬美元，足以支付營運成本了。
當這類的網站逐漸迎頭趕上的時候，許多不動產連鎖店的龍頭老大，如二十一世紀（Century
21）、冷泉金主（Cold-Well Banker）、超級不動產（RE/Max）、及保德信（Prudential）等，都遭遇了進退維谷的困境，他們是否要將線上的多重登列服務開放給一般大眾使用？如果他們這樣做，買賣雙方可能自行交易、就此讓仲介商飯碗不保。全國不動產經紀人協會（National
Association of Realtors）是個同業組織，負責監督多重登列服務的系統運作。這個協會為了持續掌控這個產業，曾經希望發展出一套可用在個人電腦上的先進私有資訊系統，造價高達一千六百萬美元。一些想維持原狀的經紀商並不看好這項發展。因此在一九九六年八月，該協會的董事會投票否決了此項計劃，轉而擴充網站。
亞伯「財產所有人網站」的總裁科克（Hans Koch）現年才二十七歲，以前也擔任過房地產經紀人。他不認為經紀人會因該網站的設立而丟掉飯碗，相反地，該網站甚至可以幫助不動產公司掌握新的成長契機。懂得在網路上各種不同的房地產資料庫中來去自如的經紀人，會是炙手可熱的明日之星。畢竟，要知道如何在網路上搜尋住宅、查詢相關資料、以及分辨資料的真偽等，都不是容易的工作。「經紀人的存在是有必要的，但是他們所提供的服務跟索取的價格實在是不成比例，」科克說。他認為將來經紀人的索資方式會逐漸改變，轉為按服務項目計費，如準備及填寫文件、協商、銷售、帶看現場及其他項目等，都列有一定的收費標準，消費者可依據經紀人履行的服務項目支付費用。
這是不動產業的新領域。懂得掌握這點的經紀人會發現他們不只能當賣方的經紀人，也可以扮演買方的代理人。他們可以運用專業知識為買方謀福利，適於各式各樣的網路資料庫之中，替客戶搜尋理想的家園。然後，安排帶看現場、商談最有利的價位，以及幫忙進行各項紙上作業。科克說，經紀人的佣金來自於提供符合顧客需求的各項服務及某些專業的知識，而不是獨欖資料庫的優勢：—這樣才是比較純潔的謀生方式。「我們鼓勵這種交易方式，而很多買方代理人也經常到我們的網站上來找尋客戶，」他說。
國際不動產目錄公司（International Real Estate Directory）是一家提供不動產資訊服務的公司。該公司將所有與不動產有關的網站一一羅列，並且加以評比。它的創始人柯董事長絲汪（Becky
Swann）說：「不動產經紀人不再獨攬資訊大權了。任何人卻心兒用滑鼠得知其夢想家園的行情價。賣方可以自行判斷．他是不是該賣，以及大概可以獲取多少利潤。從今爾後，經紀人必須賺取他們應得的薪資，而那此。『只等著錢從天上掉下來』的經紀商，將不得不跟著長進。我的語氣聽起來是有一點冷嘲熱諷的味道，但是很抱歉，我對時下不動產經紀人的觀感就是如此。然而對於消費者方面，我可是非常樂觀的。」
不動產資訊網站也許永遠無法取代面對面的房地產交易。在實際付現下訂之前，那些汲汲尋找夢想家園的人，永遠都會想親自走訪每一楝可能讓他們夢想成真的屋宅。即使虛擬實境的科技已經進步到能將錄影帶轉化為三維空間影像，讓顧客透徹地瞭解房子的一切，但是顧客還是寧可不辭勞苦地親身走探一番。然而，買房子仍然是一個牽涉到很多資訊環節的過程，因此網路才有大展身手的空間。換句話說，網路的介入又改變了另一個大型產業的經濟規則了。
憐憫那些資訊貧乏的網路商品罷！
愈來愈多消費型產品的行銷人員開設自己的網站，但是當網站的新鮮感逐漸消退時，消費者終會將注意力轉向真正與他們息息相關的網站。在這場引人注目的演化戰爭中，專門促銷資訊貧乏產品的網站，將會面臨十分悲慘的命運。
企圖用洗潔精、洗髮乳、刮鬍泡、牙膏、衛生紙、洋芋片、糖果、高纖穀類早餐、寵物食品、石油、及啤酒等產品吸引顧客登上網站，是一件頗失體面的事。既然這些產品的廣告在電視上隨處可見，消費者又何必特地上網去跟它們打照面呢？消費者不會花時間上網瞭解這些產品的。因為這實在沒有什麼值得費事的。
資訊貧乏的產品不太容易吸引人們的注意。一對一的行銷理論認為所有的產品及服務將來都會朝個人化的方向發展。這種理論固然很具說服力，但並不是放諸四海皆准。劃時代的巨著《一對一行銷趨勢》（One-to-one
Future）的作者佩柏斯（Don Peppers）與羅傑斯（Martha Rogers）聲稱．人們會特地撥空訂購根據其需求而特別調製的高纖穀類早餐。他們的書中寫道．一家樂氏（Kellogg's）可以調製符合個人需求的穀類早餐，讓顧客自行指定穀類早餐的內容混合物（如玉米片、水果、糙米片、膨鬆麥片等），以滿足每個人的特殊需求。「話雖如此，穀類早餐很可能還是會停留在參與程度低的大眾商品層次。不錯，顧客是會特地花時間訂購一輛量身訂製的汽車，或是一套量身訂製的共同基金組合，但要訂購一份「量身訂製」的穀類早餐？你可能會替有時間做這種事的人感到擔心。
但這並不是說，透過網路銷售資訊貧乏的產品是全然不可行的。只要不繞著產品本身的資訊打轉，而將注意力轉向與送貨有關的豐富資訊上，這類的網站仍然具有相當的發展潛力。
提供線上訂購雜貨的服務就很令人心動。購買食物是很花時間的：根據哈佛商學院（Harvard
Business School）消費行為分析專家帕克（Raymond Burke）的分析，每個家務的主事者平均每週要花九十分鐘購買雜貨，而且每次買的東西都大同小異：其中有百分之八十五的東西都是一樣的。雜貨的重量都不輕，尤其像洗衣粉、桶裝飲用水、及袋裝的貓沙。
即使如此，開車到超級市場購買食物及日常用品，已經是一個很難取代的老習慣了。人們也許會抱怨，但是大部分人還是把它當做人類經驗的一部分。
曾經有人努力想在這方面有所突破，但是都徒勞無功。一九九零年初，非凡網路公司關閉了一個雜貨訂購的服務。這個服務原來跨越好幾個都會地區，但因為這些地區的居民對這樣的服務不甚感興趣，因而宣告結束營運。消費者不習慣沒有先看到貨品就讓人送貨到家。食物是一種很私密的事物、人們似乎不願意讓別人代勞。除此之外，非凡網路的服務費也不低。總之，非凡網路認為這根本就是個壞主意。當時該公司的一位主管告訴我：「當你在拓展新途徑的時候、本來就會轉錯幾個彎。」
但是，時空互異，今非昔比。過去幾年以來，很多事情都改觀了。首先，有數千萬以上的家庭已經擁有個人電腦了。雙薪家庭的數目也一直在成長中。一般而言，人們變得更忙碌，對科技的接受程度也較為提高了。
一家名為豆莢（PeaPod）的公司就試圖搭乘這班高科技的順風車，首開風氣地開設了線上雜貨商店。豆莢公司的總部在伊利諾州的艾凡斯頓（Evanston）。創立者是安德魯（Andrew
Parkinson）以及他的弟弟湯姆斯（Thomas）。安德魯原先是寶鹼公司的經理，湯姆斯則是軟體工程師。該公司與傳統的雜貨店簽約，將公司電腦的訂購系統連線到雜貨店的即時報價資料庫。豆莢起初只在芝加哥與舊金山地區營運，然後又拓展到波士頓及其他充滿高收入、高科技及高度忙碌人群的聚集區。
雖然顧客可以選擇用電話、傳真或電腦訂購，但是百分之八十的顧客仍然選用電腦。豆莢網站的會員必須輸入識別碼才能進入虛擬雜貨店。進入之後，他們可以觀看產品的照片、閱讀產品的營養成分，或是將產品用價格、卡路里、脂肪含量、及其他項自來分類。他們也可以直接搜尋品牌名稱，或是產品類別。但是一般顧客經常都省略這些過程，直接在電腦上創作一張雜貨購物清單。
顧客在傳送訂單之前，一定要圈選送貨的時間。顧客可以要求在當天或次日送貨、一般送貨到家的時間需要九十分鐘。如果要準時在三十分鐘之內送達，費用就會比較高。該公司接受以現金、支票、信用卡、或銀行轉帳等方式付款。一般的費用是會員費四點九五美元、送貨的服務費另計，每次六點九五美元。
豆莢的會員男女都有。其中大約有百分之七十五是女性，而且每五位會員中就有四個是老主顧。但是使用其服務的人口相對而言仍然較少，到一九九六年夏天為止，只有七千五百個家庭使用豆莢網站的服務，而這家私人公司的財務報告卻已經顯示，年營收總額虧損了一千六百萬美元了。
豆莢這類的線上雜貨店的確有成功的機會——只要掌握了致勝的訣竅。也就是說，除了便利之外，它還必須兼顧價格。畢竟，豆莢只是幫雜貨店提供外送服務罷了。另外也有一些剛成立不久的網路雜貨店，如麻薩諸塞州的「流線」（Streamline）、及「韓納福配送到府」（Hannaford's
Home Runs）。這兩者都是一舉跳過零售雜貨店這一關。他們擁有龐大的貨品倉庫，並從現場直接供貨。一般雜貨店的店面、存貨及管理成本大約是每平方英尺十八塊美金。而這種倉儲成本大約是每平方英尺六塊半美金。假如這些商店能夠設法降低送貨的收費，價格遠低於超市售價，顧客就會覺得很難抗拒了。
本章摘要
▼在網路上，資訊是產品銷售的動力。行銷人員及線上零售業者都必須讓網站堆滿與產品有關的各式資訊——事實、新聞、智慧、及建議等。
▼在網路上，地理空間不重要，因為網際空間是無疆界的，在滑鼠點選的瞬間，就可以穿越自如。因此，將許多虛擬商店集中於一處的網際商場，、水遠都無法像真正的購物中心一樣生意興隆。
▼網路的零售業者必須找出自己的市場定位，以多樣的「商品」、高人一等的「專業知識」及低於市價的「價格」，爭得一席之地。
▼線上購物將永遠無法取代親身購物的經驗，但是它可以迫使實際的購物環境產生大規模的改變——如目前購物中心正流行建造各式各樣的娛樂區。
▼人們不會為了「資訊貧乏」的產品（如日用雜貨）而花時間在線上貨比三家，但是他們會在線上訂購「送貨到家」的服務。
|
|
