培養人才，無論如何，素質是最重要的。一些中小企業的公司，無法提供很高的薪資，所以優秀的人才，都不願意到這些公司服務。再說要教育員工，但是大家都很忙，並且師資也缺乏。說要培養人才，更是一件非常困難的事情。……
關於人的素質問題，大家都認為人有聰明和愚蠢的差別。但是，聰明和愚蠢只是相對而言的，不管人再怎麼聰明，也沒有象神或佛祖那樣的智慧；再怎麼愚蠢，也不會比狗、貓更差。聰明人和愚蠢人的區別，也不過是一紙之隔罷了。松下先生認為，任何人都有「只要肯磨練，就會發出光亮」的本質。人的智慧的差別是不大的。
人的身心，百分之九十九都是大自然所賦予的，同時，我們也接受大自然的恩賜，能夠因自己的意思而達成的事情也只有一點點而已。在這麼一點點的智慧差異中，有各式各樣的人，也有各式各樣的人生觀。只有一點點的聰明，就要誇耀，或者是為了一點點的笨拙而自悔，會有什麼意義呢？這種行為，可以說是幼稚的行為。
人與人之間只有一點點智慧的差異而已，聰明中也帶有愚蠢，愚蠢中也隱伏著聰明。這就是聰明與愚蠢的哲學。松下先生認為人很像鑽石的原石。鑽石的原石只要經過表面磨擦，就會發出光亮來。並且依照琢磨的方法如何，切割的角度如何，而發出千奇百怪的光芒來。同樣的道理，任何人都具有只要琢磨就會發出那種鑽石一樣的光芒。因此，要培養人才，或是活用人才，都要先考慮這種人的本質，使得每一個人都能發揮了不起的素質。這是最基本的觀念。如果沒有這樣的認識，無論有多麼優秀的人才在那裡，恐怕也不能使他盡情地發揮優點。
關於因為中小企業的薪資低，所以在學校成績優秀的人才，不願意前往服務的問題。其實松下電器公司也並不是一開始就是大公司，而是從小企業，經過中等企業，慢慢地壯大起來。在薪水方面，戰後有一段時期，因為財政的窮因，薪水遲發的情形也出現過。學校的畢業生選擇公司，並不一定以知名度高、薪水多的公司做為考慮的對象，而是對經營者有信心，或者是覺得這項工作值得做。只要這個公司有一種魅力的話，人才就會集中過來。再說，光選在學校成績好的人才，也是一件令人覺得十分奇怪的事情。松下電器公司不單只重視學業成績，還把三分之一的重點，放在此人對體育運動有沒有興趣的上面來。
關於在公司裡面，找不到適當教師的問題。經營者或者是管理者，透過日常的工作，隨時隨地指導他們、磨練他們，這就是教育，根本不需要什麼講師。在大公司裡，有教育訓練的幹部，負責召集訓練的對象開研修會。可是，就是在這種情況下，教育的主體是要透過工作場所的工作，由上司來教導，研修會只不過是輔助其中的不足罷了。在中、小企業裡，經營者的眼睛，可以顧視到各個角落，所以連電話的掛法，對客人的接待以及工作的作法，都可以現場指導。這才是真正的教育，並不一定要開研修會才能起到教育作用。
松下先生認為人的分配和運用，會使人的能力成長，也會使人的能力枯萎。這就是人才培養的環境。不過，中小企業卻沒有這層顧忌，它可以把人的長處，活用超過百分之一百以上。在大公司裡面，常常有素質優秀的人，因為沒有被安置在適當的職位上，而使他們的能力埋沒了。組織愈大，衙門氣息也愈明顯，當然，工作效率就很難提高。中小企業反而容易造就人才。這是松下先生自己親身的體驗。
那麼，為什麼中小企業能夠充分利用人才呢？在中小企業裡，常常有「那樣做的話，公司會倒下去」的情況發生，所以不得不拚命地工作。還有因為員工只有四五十個人，彼此之間，比較容易瞭解和相處，而且默契特別的好。所以松下先生一向認為，中小企業才是每一個員工，能把實力全部發揮出來的好地方。
一般社會人士都說：「中小企業是弱者」。可是，大企業中的員工只能把力量發揮到百分之七十，中小企業卻能發揮到百分之一百，甚至有時候可以發揮到百分之一百二十。這就是中小企業條件特別優越的地方。中小企業應該積極地把握住這個優點。
有些企業家說：「因為工作忙碌，或是景氣不好，所以無法去做教育員工的工作。」對此，松下先生反而說：「那樣的時刻，正是培養人才的好時機。」不景氣的時候，東西無法銷售出去，收款也很困難，處處都有不順利的情況。這時候，無論如何要想法子克服，這就要比順利的時候動更多的腦筋，更加倍地努力才行。這時候，人才的能力就會成長。他認為，情況不好的時候，才是給員工實施活教育的最佳時機。這也許就是我們常說的「逆境造就人才。」
這樣看起來，因為是中小企業，所以成績優秀的人都不肯來，或者是缺少教師等等原因，都不是不能培養人才的真正理由。總而言之，能不能做到培養人才的關鍵，在於那個公司經營者的意志。
企業教育與學校教育是不同的學校教育和企業所做的員工教育，根本不一樣。那麼，其不相同的地方在哪裡？企業教育的目的又是什麼呢？
學校教育跟企業教育，最大的不同就在於：學校老師教學成績的好壞，學校對他，都沒有好或者是不好的評價。舉一個例子來說吧，如果某一位老師的班級裡，有很多學生考上了高中，那位老師的薪水，並不會因此增加；相反的，學生成績不好的時候，老師的薪水也不會因此減低一毛錢。
在企業方面，教育的效果就不同了，並且很迅速清楚地顯示出來。所以這個責任，必須由負責教育的上司負起來。如果，一個領導者，通過一段時間對職工的教育後，還是出現了很多不良的產品；業績依舊無法提高。這對企業而言，是絕對不容許的事。這就是企業教育嚴厲的一面。
其次，在學校，老師的工作就是教學，學生的工作就是接受教育。而在企業裡，則有更為重要的工作，那就是生產的工作和銷售的工作。因此如果象學校那樣，第一個釧頭聽會長訓話，第二個釧頭聽營業部長訓話……的話，生產和銷售的業務，又該由誰來做呢？
所以，在企業教育方面，一定要透過日常工作，再施行教育才行。工作場所就是教室，上司就是老師，日常工作就是教材。這就是所謂的「工作場所內的訓練」。
除了這一種工作場所內的訓練以外，還有一種叫作「工作場所外的訓練」。主要由上司以外的教育指導者，來擔任實施研修會的教育訓練。把受教育訓練的對象，集合在某一個會場，有時候甚至於實施「住宿訓練」。松下電器公司也有各種課程，這個很像學校教育。可是，其教育的結果一定要回饋於工作場所，由上司追蹤查驗，並且以活用在日常業務上做為目標。到後來還是透過日常業務，由上司指導員工，這是企業教育的精神。
學校教育跟企業教育另外一個不同點是，在學校，只要把知識傳授給學生就行了：可是在企業，光是知識的傳授是沒有意義的，知識必須要能應用在實際的工作上，才有價值。松下先生說，實業家必須是臨床醫師才行，「我們必須把員工培養成為一個臨床家」。若拿這個來當做企業教育的目標，可能是很恰當的。
光有政治的學識，不能經營事業，必須是臨床經營家才行。光有醫學的知識，並不能把病治好，必須是臨床醫生才行。如果是學校的老師，研究科學的目的，是把科學的知識教給學生，所以，光有學識，是不行的。還得有教學經驗。同樣，要使科學能實際應用，就必須成為臨床科學家才行。物理或科學上的定義，任何人都無法將它推翻。可是做人的道理，並不是死板板的，一成不變的。雖然知道互相做生意，對雙方都有好處，但是，人是感情的動物，生意並不是什麼時候都能做成功的。把那種微妙的人情世故察覺出來，這就是上面所說的「臨床」。
各位在研究所的人、銷售部的人、營業部的人，統統要成為「臨床家」才行。
上司就是老師，要以身作則。管理者不光是要指導員工工作，還要做教育訓練，那麼，做為老師的管理者，要有什麼樣的心態才行呢？
管理者必須做的「指導」與「教育訓練」的內容如下：指導，要讓每一個員工知道部內所有的方針、目標、計劃，並使他們能夠做到，而且要努力去做才行。如果對某一部分，有「不知道」、「不會做」或「不想做」的情形時，光是分配工作是不夠的，必須要充分的教育他們，使他們瞭解，糾正他們的錯誤等，這就是「指導」。教育訓練對某些事，有「完全不知道」、「完全不會做」的情形時，應該事先充分地用基本知識、基本技能以及有關的知識教導他，這就是「教育訓練」。
實際上，指導和教育訓練並不一定要分開來討論，只要在日常的工作上，能使員工的能力增強，就可以了。
那麼，身兼老師的管理者，應該有什麼心態，才是對的呢？最重要的是，要「以身作則」。教育和指導並不光是用嘴巴說說而已，必須以身作則才行。身教要重以言教。員工對工作的態度和處理方式，多半是由上司的一言一行中模仿來的。
上司對事情的想法、工作的態度等，全部都會以直接、間接的方式，影響著員工，而形成工作場所的氣氛。上司平時的舉動，員工們會有意或無意地加以吸收、消化。松下先生把上司應該做好模範的重要性，做了如下的說明。
松下先生剛開始獨立做生意的時候，員工非常的少。因為是小工廠，所以松下先生打電話時，店員就在旁邊聽。年輕的店員聽了幾次以後，等到自己要打電話的時候，就模仿他的打法。這麼一來，店員打電話的方法，就形成一種「統一」的形態。外面的人，都說松下先生的每一個店員，都很會打電話。其實，這並不是松下先生刻意教的，而是不教而學的，是無意識的記憶。這個和在學校教導的方法，是相同的。
在工作場所，前輩們在做事，助手在旁邊幫忙的當中，他們很自然地、不知不覺地把工作的方法學會了。
上司用正確的方法和態度工作，就是給部屬最好的教育。但是，往往會有不同的情況發生，走向向反的一面。上司把公司規定的正確作法破壞掉。例如，公司把新進的員工集合起來，教授正確的方法，可是，新進的員工到了實際的工作場所，如果看到前輩們的方法都是錯誤的話，他們就會照著工作時錯誤的方法去做。如果當老師的，有錯誤的作法，就會導致「反教育」的結果。要指導部屬，上司就應該把正確的方法，確確實實地學會，並且用正確的態度工作才行。
松下電器公司訂有「人事的基本方針」，做為主管者教育部屬的方針。當時的人事主任曾經於公元一九五七年，巡迴全國三十四所的推廣部門時，把這個人事的基本方針，好像收音機一般，在每一個地方詳詳細細地講述著。這個基本方針總共有七個項目。把管理者指導部屬時應有的態度寫得非常清楚。現在把其中的一部分摘錄如下：
松下電器公司的人事基本方針
第一、松下電器經營的基本方針，必須要充分地徹底瞭解。
第二、必須要知道，經營的好壞根本在於人。
第三、人事必須要有誠意和「大的情愛」才行。
在人事方面，無論做什麼事，必須以誠意貫徹始終。在任何場合，誠意必定能夠感動人。
誠意同時要有「大的情愛」，這是很重要的。拘束於「小情愛」，做迎合諂媚，或給人短期間的喜悅，都不是真的「情愛」。考慮個人的將來，該嚴格的時候要嚴格；他需要瞭解的事情要徹底地說明，經常以深的情愛，關心那個人的進步和向上，才能產生真正「偉大的情愛」
第四、不要用權力去驅使別人，而要用理解和信賴，令人自動自發地工作。
站在管理立場的人，常常很容易以他的地位和權力去對付部屬。用權力去驅使人，不但起不到真正的效果，而且在貫徹執行重大的方針時，會產生更大的困難。必須要瞭解共同的任務，要站在理解和信賴上，使人主動地合作才行。
第五、要培養人才，必須要給他適當的意願。
有一句話說：「需要是發明之母」。有需要，才會有人去發明。站在管理立場上的人，要經常給部屬強烈的意願，讓他們在自己的工作崗位上，積極地從事創造改進。
第六、必須給予他權力，讓他負起責任。
各部門的主管，要信賴員工，要給予他們適當的權力，讓他們對自己的工作負責。如果讓他們做不必負責的工作，就會使工作遲延，甚至產生不良的後果。
如果光要他負責，卻又不給予權力的話，情形也一樣。要提高工作效率，才會必須要給予他相當責任的權力，讓他們在沒有任何顧慮的情況下，放手去做，才會做出最有效的創造、發明。
我們給予人適當的責任和權力的話，那個人必定會盡全力去做。大目標的說明和指導是必要的，而過於瑣碎的地方，就不需要囉嗦。因為管得太繁瑣，會使員工受到束縛，失去創造的興趣，而產生依賴的心理。
因此，適當的意願，大目標的指導，養成員工做事負責的態度，會使每一個人對於工作都能全力以赴，才能提高工作效率。
沒有適當人才的時候，讓能力較差者負責的話，恐怕他不能愉快勝任。所以，必須要給予他適當的輔導才行。在這種情形之下，有時候，也難免會失敗。如果我們怕他失敗，而於每樣事情，都要指導的話，會使他變得很機械。我們應該把員工偶爾的失敗，看成是培養人才的學費，讓員工能夠保持積極向上的幹勁才好。
同時，在另一方面，雖然給予他責任和權力，如果遇到他認為對公司全體會產生很大影響的事情，雖然是屬於自己權力範圍內的事情，也必向上司請示，像如此謙虛的態度，也是十分的重要。
第七、好的經營，必須要使員工們真誠合作才行。
綜上所述，是主管培育員工時應有的態度。下面我們來談一談，教育員工的時候最重要的事情。這是松下先生所寫的，文中所述的經營者和店主，把它換成主管，真理是不會變的。在公司是經營者，在商店便是店主；在營業部是營業部長，在某一課，就是課長。不管是那一個單位的主管，能以身作則、熱心工作，這就是培育員工的根本原則。
人有缺點沒有關係，不過一定要有熱心，有誠意，知錯就改，仍不失為一個好員工。
最近，有很多公司或商店都在加強員工教育，因而設有很多組織。我認為把這些制度和組織慢慢地擴大，是一件重要的事情。但是，更重要的一件事是，在這些教育中，灌輸「靈魂」。怎樣去灌輸「靈魂」呢？也就是說，在公司的話，必須有經營者，商店必須反映出來店主的人格。松下先生認為這是最重要的教育方法。
但是，這並不表示經營者或是店主，要有標準完整的人格，或什麼事情都得做模範不可。那樣做是十分困難的，同時也很不自由，一定會令人覺得疲倦。我們不必象神那般，只要做一個普通的人就行，人有缺點，也無關緊要，就是把缺點暴露了出來，也沒有什麼關係。這裡所說的缺點和人格，是可以同時並立的。
最重要的事情是，工作的時候要有示範作用，換句話說，一定要認真才行。有很多缺點，也沒什麼關係，隨時會露出馬腳，也無傷大雅。可是，身為店主的人，在經營這個店的熱心方面，一定要比任何一個店員更熱心更刻苦才行。從這個地方，店主的示範才會產生作用。俗語說：「近朱者赤，近墨者黑」。店主是哪一種人，員工自然就會學做哪一種人。
在松下公司，每天早上都舉行朝會，可是，最近朝會的時候，幾乎每一個員工臉上都表現出不耐煩的樣子，而訓話的題目，也沒什麼變化。有很多人認為，要念公司信條的話，一個星期一次也就夠了，何必天天念呢？尤其是年輕的員工，特別不喜歡大家一起朗讀信條。松下電器公司的朝會是很有名的。到底舉行朝會，實際上可以獲得多大的效果呢？
松下電器公司不但舉行朝會，就連下班時間，也要舉行夕會。公司在大阪市福島區大開町的時候，松下每天開始工作時，都要訓海員工幾句話。像現在這樣很像樣的朝會，是在公元一九三三年，公司遷移到門真以後的事。休假日以外，從未間斷過，並且一定讓全體員工都參加。
朝會的時候，一定要唱社歌，並且要全體員工朗讀七大精神。
七大精神就是把經營的基本方針，更具體地變成員工們應有的態度，加以表現出來的。
松下電器公司遵守的「七大精神」
第一精神：生產報國的精神
生產報國是松下公司綱領所揭示的目標。凡公司產業人，必須以本精神做為第一精神目標。
第二精神：光明正大的精神
大公無私是為人處世的根本。無論學識、才能多麼的好，只要是缺少了大公無私的精神，就不足做為他人的表率。
第三精神：親愛精誠的精神
親愛精誠是松下公司早已具有的信條。不論各個人才多麼優秀，如果缺少這個精神的話，等於是一盤散沙，毫無用處。
第四精神：奮鬥向上的精神
為了達成我們的使命，惟有徹底奮鬥，才是惟一的出路。如果沒有這種精神，真正的幸福就不會來臨，也不能夠力爭上游。
第五精神：遵守禮節的精神
做人而不尊重禮節，或者是做人而沒有謙讓之心的話，社會秩序就不能維持。有了正確的禮儀和謙讓的美德，才能美化社會，滋潤美妙的人生。
第六精神：順應潮流的精神
如果違反了自然的法則，就不能進步和發達。不順應社會的潮流，而從事人為的有偏差的事情，絕對不會成功。
第七精神：感恩圖報的精神
感恩圖報的念頭，會給我們帶來無限的喜悅和活力。這個念頭如果深刻的話，任何艱難的問題就能迎刃而解。這也是能夠獲得真正幸福的泉源所在。
在朝會和夕會的時候，值日者會上台發表聯絡事項和感想，可以使得上上下下的消息傳遞不誤，並使每一個人都有輪流發表的機會。還有，實施朝會和夕會，可以使每天工作的開始和結束，有一個明確的目標界限，時刻牢記「七大精神」。但是，開朝會的最大意義是，在一天工作開始時齊讀「七大精神」。自己宣誓，做為一個產業人絕對不違背產業人的精神。
從前在學校，每天都要舉行朝會。但是戰後，大家都以為那是軍國主義的遺毒，所以時至今日，朝會已經被廢止了。聽說，最近有些學校將朝會已經恢復了，但是頂多也是一個星期開一次罷了。大概是為了這個緣故吧，年輕人都不喜歡開朝人會，都不喜歡一起排隊或是一起朗讀信條。
松下先生也碰到過好幾個這樣的大學生，他們說：「我們本想去松下電器公司，但是，聽說那裡每天要開朝會，要念『七大精神』，所以我們就不願意去了。」也有許多剛剛進來的員工心不心甘情願地參加朝會。
這個朝、夕會的時間，是包含在公司的上班時間內。可以說，是公司出錢的時間。松下電器公司的茨木工廠，一分鐘可以完成大型電視機六台。如果取消五分鐘的朝會，就可以多增產三十台的電視機。那麼為什麼明明知道會造成損失，並且年輕人也不情願參加，卻還要舉行朝、夕會呢？
這是因為松下先生說，重要的事情，必須反覆地持續下去才行。
不管你說什麼好話，從嘴裡說出來的話，立刻會消失掉，聽的人也會馬上忘記。除非印象很深刻，大概過了兩三天，就會忘得一乾二淨。可是，說好話的那個人，卻以為對方會牢記著他的話。等到對方不記得時，他便會認為對方是一個莫名其妙的人。
說莫名其妙，的確是莫名其妙。可是，人的記憶力是很不可靠的東西。心裡想著要把某某東西記牢，可偏偏會忘記。那麼，怎麼才能記牢呢？
第一個方法是——反覆地說。重要的事情，希望對方記住的事情，要好幾次、好幾次，反覆地說，要兩遍、三遍、五遍、十遍地講，這樣的話，縱使不想記，由於時間的關係也會記住。另外一個方法是，把它寫下來，也可以幫助記憶。
松下公司現在的顧問高橋荒太郎，於戰敗後，為了重建赤字纍纍的工廠而努力。所有的工廠都在總部嚴格地管制之下。可是，其中固然有順利重建，轉虧為盈的工廠，也有一直虧損，奄奄一息的工廠。尤其是馬達部門，情況特別嚴重，和閉鎖以前的時代一樣。負責重建的高橋先生經過一番調查，才發現原因並不在細枝末節的事情，或者沒有幹勁的問題，而是迷失了松下電器公司經營的基本方針。原來那家工廠，已經好久沒有舉行朝會了。
那個工廠幹部以下的全體員工，也都為了重建而拚命努力工作，並沒有偷懶。可是，他們沒有舉行朝會，也就是說，他們把公司基本的精神都忘卻了。於是，高橋先生指導工廠廠長以下的幹部，讓他們重新認識松下電器公司的經營觀念，牢記「七大精神」，然後根據這個觀念，重新檢討每一樣產品的品質、成本、服務等各方面，加以改善。結果，半年的時間裡，就使工廠起死回升，扭虧為盈。
我們想使員工的能力，以最快的速度往上提升，要施行什麼樣的教育才好呢？
讓他們去參加外界的講習會就會有能力嗎？讓員工去參加外界的講習會，可能也有效，不過，松下先生認為，人的能力所以能開發、表現，是在遇到困難工作的過程中，給予一個人超過他所能勝任的高目標，或是給他完全沒有經歷過的新領域的工作。當那個人能完成任務的時候，他的實力就會很顯著地進步了。除此以外，可以說，沒有其他真正有效的，能使人能力進步的方法。
前面介紹過，前副社長中尾加入松下電器公司的經過，在同一個經營懇談會上，中尾先生談到他受命製造電熱器當時的情形。因為跟現在我們正在談的主題很有關係，所以把它摘錄下來，以供讀者參考。摘錄如下：
從那時候起，會長（指松下先生）就說過，松下電器公司除了製造電器器具以外，同時也要培育人才。關於這個問題，通過「時間隧道」來說明的話，那是會長下決心，要在松下電器公司製造電熱器時候的事情。會長徵求我的意見說：「松下電器公司想製造電熱器，你認為怎樣？」會長要製造電熱器的終旨是很有趣的。他說：「我用過電熱器，是非常方便的東西。可是，以現在的價錢，雖然是很方便，卻不能使多數人受惠。於是我想，做一個合理的設計，合理的生產、銷售，而製造出能使任何人都買得起時的，甚至靠租房間生活的人也買得起的電熱器，使電熱器能普及於社會。你願意試試看嗎？」
我回答說：「這是非常好的構想，也是很有意義的工作。可是，我完全不懂得電熱器。當然，我對機器的加熱之類多少有些經驗，可是，關於製造電熱器的知識，可以說等於零。」會長卻對我說：「你能做。你一定能做的，試試看吧。」
就這樣，會長從那時候起就能做到：使人瞭解製造產品的社會意義，信任人，給予人適當的責任與權限。我聽了他的話後，就回答說：「我的能力有限，不過，我願意全力以赴。」我立即答應了下來。但是我實在是完全不懂，所以先到書店去買「電熱器」的書。可是，當時有關電熱器方面較具體的書，連一本也沒有。結果，我找到了一本石川芒次郎先生所寫的「工業電熱」的書，於是我就買下來自己狠讀一番，總算知道了電熱器到底是什麼東西。然後，我就開始夜以繼日刻苦鑽研地去設計、試作與準備製造設備。當然，一開始有過兩三次的失敗記錄，但失敗是成功之母，我並沒有棄餒，仍以堅強的毅力工作，最後總算獲得了會長所期望的成果。
「要培養人才，必須讓每一個人大膽的工作，充分發揮其才能，然後才能發揮出公司全體的力量來。」這樣的想法，通過一段時間我才想起來，但會長從那時候起就已經做到了。任何人都有長處和短處。如果我們光是擔心那個人的缺點，我們就不能痛快用人。如果盡可能看他的長處的話，用途是很多的。松下先生認為，糾正缺點雖然也很重要，但是，最主要是用七分的功夫去看優點，用三分的功夫去看缺點，較為妥當。
像這樣，不管年紀輕有沒有經驗，總是大膽地把任務交給部屬去自己發揮——這就是松下先生的作風。
可是把工作交給了他以後就不管了嗎？失敗的時候，要如何處理呢？松下先生認為，雖然把工作委任給他，但是，工作進行的情況，還是要時刻注意監督才行。他說，把工作拋出去而不管，那是不負責任，也是怠忽的行為。
當然，有時候把任務交給了他，才發現了那個人的缺點，在這種情況下，對於這種缺點，松下先生認為應該由經營者把它糾正過來才行。如果糾正不過來的話，只好換人。
換句話說，也就是「交給他」，就是讓他單獨去做；「不交給他」，就是上司不能放手不管。
經營者在任何情況之下，都要有「最後的責任要由我自己擔當」的覺悟才行。這樣想的話，當然會擔心工作進行的情況才對。雖然已經交給他了，可是心理始終牽掛，所以要求他提出報告，遇到困難的時候，要勉勵或指示他。這是經營者應有的態度。
當然，既然交給了他，對細節不要過分插入，在某種範圍內，要閉一隻眼睛，把握大方向才能培養出人才。可是，當那個人即將脫軌的時候，就得明明白白地告訴他注意才行。如果不加以注意的話，那就等於自己否定了「原先自己認為這個人是必能勝任的人選」。做為經營者，這是一種很不負責的行為。在另一方面，被信任的人，如果知道這種身受重任的微妙關係，他就懂得，該報告的事情要規規矩矩報告。可是，其中也有人自以為「既然交給我，我就可以任意去做」，於是不寫報告，獨斷專行。在這種情況之下，就得承認自己的判斷錯誤，選錯了人，只好趕快換人了。
經營在人為，所以在用人方面，可不能有「馬馬虎虎」或「客氣同情」的態度。用人和被用人，雙方都要很認真才行。尤其是經營者，任何時候都要認真檢討，有沒有把人才用在適當的地方。
上司在什麼情況下賦予下屬職權呢？
設定目標以後，就得信任部屬，必須把大幅度的職權賦予部屬。這裡所指的職權是指：決定權。對特定的問題，可以做決定。命令權。向別人發出命令，讓他們去做特定的行為。行為權。自己能做特定的行為。
部屬因為被賦予職權而感到上司對自己的信任和期望，所以為了一心一意想報答這種信任，會拚命努力去達成任務。另外，在賦予下屬職權時，目標必須明確，手段、方法可以靈活運用。委讓權限的意思就是，目標要明確，但是關於完成目標的手段、方法，即要尊重個人的自主性。發揮各人的長處，把一切都交給他，才會產生真正的「責任感」，也才會產生無論如何也要完成任務的熱情和信心。這樣會變成旺盛的「問題意識」，進而擺脫日常常識、習慣和想法的舊一套，而洞察事物的本質，使得能想出新的方法、創意，這樣才能培養出自主經營的能力。
交代瑣碎事情，會使人降低積極性，失去創造、設計的熱情，到後來就不能發揮個人的獨特風格了。
權限雖然委讓給部屬了，可是責任仍然在上司。光是把權限委讓出去，然後對最後結果嚴加批評，那麼部屬的能力恐怕不能充分地伸展了。所以身為上司就算把權限委讓出去，仍然要掌握大原則，若是見中途方向走歪了，就該立刻修正。如果當部屬怎麼努力也無法克服困難的時候，就應該替他設想，給以幫助，或指導他從更高的觀點去看更廣的世界。當他在手足無措的時候，一句寶貴的熱心意見，就像輸入血液的營養劑，往往可以使他獲得真正的成長。從這樣援助部屬的關係中，更可以培養部屬對上司的信心。
可是，儘管大家都強調權限委讓的重要性，實際上，「沒有實效」的情形也不少。權限委讓不順利，多半是因為如下的原因：
原因之一，部屬的業務目標不明確。這時候，因為部屬的責任範圍不明確，所以不知道委讓給誰。
原因之二，負責人的性格屬於做事不果斷那一類型的時候，或是負責人在心目中對部屬有什麼不安感或不信任感的時候。
原因之三，負責人沒有建立起制度或體制，能在情況惡化時，提早發現並且採取適當對策。這樣的體制並不是以「監視」或「監督」的方式去施行，而是著眼在為伸展每一個部屬的自主責任性，同時使得全體組織有統一性，並且提高效率。除了這一些以外，還要培養「雖然是自己權限內的事，仍然要和上司商量」的謙虛態度和尊重上司的行為。
一方面，受權限委讓的部屬，也考慮一些問題。部屬不能適應上司交付的「委讓」，主要的原因是：
其一、他沒有接受委讓權限所必須的知識與技能。
其二、他的性格消極，沒有信心去完成。
其三、他一向認為，與其自己思考，不如請教上司比較方便，這是一種懶惰的行為。
在這樣的情況下，上司有必要很具體地、有耐心地繼續指導，使權限委讓能順利進行。
積極推展工作的人，工作會越來越多；相反的，消極的人，工作會溜走。自己為完成任務而努力，等於是自己主動地把握權限的過程。最重要的就是，上司要努力，給予權限；部屬要努力，把握權限。
公司很想培養具有拚命精神的人才，可是，公司的職員都很消極，光做被命令的事情。有些公司也實施過「建議制度」，可是並沒有出現過好的局面。要用什麼方法，才能使部屬產生幹勁呢？
勤勞熱情、有沒有積極性，跟那個人的工作態度有很大的關係。
也就是說：勞動就是能力和熱情的總和。
這樣的公式，是可以成立的吧。不論能力多麼強，沒有幹勁的話，就沒有用。相反的，只要有熱情，能力差一點也可以補足。甚至可以說，只要有幹勁，能力會越來越強。
要使人產生幹勁的原動力，一般可以分成兩大類。
一類是維持動機的主要原因，如果這些主要原因有缺失，就會引起員工的不滿，例如：公司的政策與管理的方式；監督者的監督技術；薪水與福利制度；作業條件與環境等等。這一些不能維持良好狀態的話，就會引起很多員工的反差。當這一些主要原因得到了滿足後，可能仍然不能提高員工積極的勤勞熱情。當然，工資、福利、作業條件等不好的時候，必定會產生強烈的不滿。把這些主要原因加以改善，是使員工產生幹勁的基本條件，但是，只有這些，還是不夠，另外還必須有一個動機。
這個根本的動機愈獲得滿足，幹勁就愈增強，而這些動機，都是從工作本身產生出來的。
這些動機主要包括：達成工作任務；表現或成績被肯定；工作本身的性質（有責任的工作，開創、發展的工作）；根據以往的成績，適當的加重責任；工作的知識使能力有進步的機會等。
根據馬士羅那有名的「慾望的五個階段」之分，人最高的慾望是被大家承認、被尊敬，並發揮能力，有所創造，也就是「自我實現」的慾望。這是使人產生幹勁的原動力的第二類。要使這一類慾望得到滿足的手段是，去向困難的工作挑戰，或大膽去從事工作。但是這個方法，並不能適用於所有的員工。以全體員工為對像時，最簡便的方法是，上司認真聽取部屬的意見，並加以制度化，也就是「建議制度」。
松下先生一向很樂意聽取員工的意見，他常常對員工表示，請大家把各自所想的事情，積極地說出來。
例如，下面的兩次談話，一個發生在公元一九三三年，另一個是於公元一九三九年。兩次都是於朝會時，松下先生向全體員工發表的。在民主主義時代發表這種談話，當然是不足為奇的，可是，在當時軍國主義的言論編製時代，發表這種言論，是很令人驚訝的。
天時不如地利，地利不如「人和」。經營企業也是如此，企業的成敗，關鍵是「人和」。
任何公司、商店，如果要提高經營的效果，最重要的事情是「員工和睦」。所以松下公司的信條，也以此為第一。要把這個「人和」反映在經營上，最好的方法是，任何一個人，只要他認為對本公司有益的事情，不論是大是小，請不客氣地向主任或社長提出建議。經營的領導者要虛心聽取各位的意見，然後把它綜合研究，才能產生合理的領導。不過，有時候，各位所提出的美好構想可能會因為某種原因而不能立刻採用，可是我們一定會找一個適當的時期，使它實現的。請不要以為「我的建議，卻不被採用」。
把松下先生的這種構想制度化的，就是松下電器公司的建議制度。松下電器公司「下情上達」的公司風氣，是很旺盛的。例如，公元一九七八年，當時已創業六十週年了，在積極鼓勵建議之後，一年之間總共提出了一百七十七萬件的建議。次年並沒有怎麼鼓勵，仍然有一百五十七萬件的建議，平均每人提出了二十四件的建議。某事業部甚至達到平均每人每年八十六點二件，可見大家是多麼的熱心。
建議事項都會轉送到審查員那兒，要不要採用，都要回答得清清楚楚。如果不採用，都要寫出詳細的理由——例如，你的建議，別人已經提出過了，我們不採用是因為什麼原因；如果這個地方能再進一步設計的話，也許我們會採用等等——然後送到建議者的手裡去。這個回信的處理是很費事的，可是如果不這麼一件一件處理的話，建議制度會變成有名無實了。對於不採用的案子，就把它丟進了紙簍，也許處理時間可以省掉很多麻煩，可是，這樣做，建議制度就會被破壞了。大家對此會認為無所謂的。除此以外，凡建議被採用，都會發給獎金，以資鼓勵。
建議的內容，有關製造方法的順序、佈局、改善機械或工具之類的比較多。例如，乾電池的工廠，佈局和工程都依照員工的建議進行著。在那兒使用的工作機器，沒有一件是原來的機器，統統都是由全體員工的建議而經過改良，或另外訂做的新機器。
在傳送帶邊工作的女工也提出過很好的建議。作業指示圖是由班長、領班等富有經驗的人所寫的，可是，實際操作以後，員工發現，這個地方如能改成這樣，工作效率不是更好嗎？建議的結果被採用，以後就按照建議去做的方案，實在太多了。
按照命令去做，是「作業」，可是，一面想著，還有沒有改善的餘地，就會變成「工作」。有人批評說，在傳送帶之前工作的人，就是「人被機器使用」，使人失去了人性。可是，如果能用不同的態度面對著工作，照樣可以把人的自主性發揮出來。松下電器公司就是希望全體員工，能成為有自主性的人。
不建立建議制度也不要緊，只要能使部屬積極地提出他的意見即可。松下先生也常常主動地、隨時隨地去向部屬徵求意見。任何人的意見，他都會認真地聽。松下先生的頭腦能保持永遠清楚，是很令人驚訝的，其中的主要原因是，他很願意細聽別人的話。松下先生對幹部也常常說，要多聽部屬的意見，才能把部屬培養屬成為積極、自主的人才，同時這也是彙集眾智去經營的基本。
舉棋不定的時候，部屬的建議是最好的。實際上，有許多部屬，對某些方面，比部長或課長有更好的意見，如果我們不能把它活用的話，就是一種損失，因此，經常鼓勵部屬多多建議確實是一件很重要的事。這樣活用部屬的好創意，那麼部或課的成果就容易作出，同時也能培育部屬們成為好的人才。可是，人是很奇怪的動物，也許收到部屬的好建議時，上司會覺得，照樣採用，會有損上司的面子。松下先生認為不應當那樣想，雖然建議是部屬提出來的，可是「決定採用」的人是自己。好的創意固然很重要，可是，如何採用它並產生成果，是更重要的。如果能夠因此而順利成功，部屬的能力和自己的能力都會有所發揮。從另外一個角度來看，上司真正的職責，也正在於此。
因此，上司要具有使部屬樂於建議的態度。如果部屬所提出的建議並不是最好的，但只要不是惡意的，就可以告訴他：「你按照那樣去做做看吧。」
如果只採用絕對不可能錯的建議，而稍有疑問就不採用的話，部屬的建議就會愈來愈少，創意和設計的興趣也就會降低了。如此成了習慣以後，所有部屬都會變成硬化了的木頭人。這樣不但不能培養人才，反而是浪費人才。
所以，遇到建議不是最好，但也不壞的時候，上司應該有「很好，你去做做看，我也很高興，就按照你的意思去試試吧。」這樣的態度，才是正確的。
松下先生認為，該反對的就要反對。但是，在左右為難，實在不知道是好是壞時，他多數是表示贊成的，通常會說：「實踐是檢驗真理的標準，你去試試看吧。」因此，松下電器的員工都痛痛快快地工作著。
使部屬有幹勁，培養部屬成為有自主性的人才，可以說是人事政策中，帶領部屬時最重要的事情，也可以說是造就人才的根本。這個主題，怎麼說也說不完的，對此，松下先生強調「要使部屬說出意見來，是很重要的一步」。
最後我們來談一談，「如何交代工作，才能使部屬產生幹勁」的問題。現在把松下電器公司向管理者說明的文書，摘錄給大家：
把交代工作變成一件很有意義的事。那麼，我們該用什麼方法交代工作呢？
那就是，要使每個人都感到這工作是值得做的，應按照個人的能力，增加工作的質與量，也就是「職務充實化」。交代工作使部屬感到值得做的方法是：
第一，給予部屬能自己計劃、實施、統制的工作。以往工作的計劃和檢查常由上司來做，只有實施的部分由部屬去做，然後上司再加以批評。這樣的做法，會使部屬沒有自己策劃的餘地，讓他們不經過思考地去工作。這樣的話，部屬很難對結果負責，理所當然也就對工作沒有趣味了。給每一個人有挑戰性、需要負責的工作，然後，由自己為了達成這個工作，而去計劃、實施和編製等。像這樣對整個的工作，尊重部屬的自主性，才是把部屬當做人看待，也才是正確的工作方法。
第二，給予部屬一連串、整體有規劃的工作。為了要提高工作的效率，在現場的話，可以依照工程的區別，進行分工。可是，分工做得太極端的話，工作就會單純化。因此，對工作失去興趣，幹勁也會降低。同時，在品質管理上，會產生不良的後果。
為了要避免這樣的弊端，作業的本身，在計劃時就要把它單純化。但是，對從業人員不做細密的分工，讓他們盡量能多負責幾個項目的工作。然後，在他們分擔的工作裡面，至少要有一項需具有某種程度的判斷力，使得工作有一點變化，才不會過於單調。
這是把工作當做一個整體的過程，把整體的工作交給部屬。其中當然也有加重他責任的意思。可是，對部屬來說，把需要負責的工作交給了自己，感到是一件非常光榮的事情。對企業來講，分工是提高效率的一種策略。可是，工作效率不能單看工作時間的計算，成績就可以提高。從事工作的人，心理和感情要發生作用，工作效率才能提高。所以，我們必須從這兩方面來加以改善和檢討。
從以上的各項，我們可以明白，人是需要努力、辛苦、勤奮學習才能取得進步，才會感到做人的價值和喜悅。
那麼，公司經營者發現人才之後，如何破格錄用呢？我們想不依照常規即是年功序列的方法，破格擢升年輕
優秀的人才，讓他們居於高位。可是他們是不是能勝任新的工作？我們感到不安。另一方面，也擔心公司裡面的氣氛變得不愉快。所以，我們正在迷惑著。請問提拔人才，應該怎樣處理才好？
如果一個團體的領導者是個有領導能力的人，那個團體的每一個分子都會進步。可是，相反的，如果領導者不具有領導能力，那個團體不但不會發展，反而會崩潰。一個有領導能力的領導者，對於團體是非常重要的。這就是松下先生的想法。因此，他對破格擢升人才，是非常贊成的。只要選對了人，就可以打破公司裡面暮氣沉沉的氣氛，使公司邁向繁榮。假使，某一個公司的經營情況很不好，而這個公司的負責人又是個五十歲的經營者，他非常的老練，可是，卻沒有一件事情做得好。在這種情況之下，一次偶然的機會，由一個四十歲左右的年輕人接替了他的工作。很明顯的，這個公司會煥然一新，並且，每件事情都很順利。也就是說，那個公司的業績，是由那位新人發揮他的實力，而完全改變的。
情況之所以會完全改變，是因為實力有差別的緣故。而這種實力，並不一定會因為年輕就沒有，也不一定經驗豐富的老人就必然有實力。這與一個人的年齡是沒有關聯的。
要站在最高位，當然需要經驗，才能把事情辦得好。進入公司只有三四天的人恐怕不行。因為他還不熟息公司的情況。可是，在公司待了十年、二十年，到了四十歲左右，如果那個人有素質的話，或者那個人有某種信念的話，他就能把事情做得很好。松下先生認為四十歲左右的人，在體力上還沒有衰老，所以，能夠做出相當的成果出來。可是在日本，這樣的機會比較少。
在日本，對於年輕有實力的人，常常因為他的年輕，而讓他停留於第三位、第四位，使他沒有機會發揮才能。這樣的現象，在日本的各產業界都有。這對國家繁榮而言，是非常大的損失。
可是，要提拔這種優秀的人才，會使人擔心他到底能不能勝任。這的確也是個問題。不按照年資，而要從下面提拔的時候，一方面對他期望，但是，另一方面也很不放心。松下先生說，在這種情況之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。
只要有百分之六十的可能性，就當作及格來使用。松下先生說，他在提拔人才的時候，有時會遇到令他不大放心的人，但在當時除了這個人之外，就沒有第二個人可以考慮的話，只好讓他試一試。結果獲得成功的事例比較多。
人的能力，表面的百分之六十也許可以看得出來。而內部的百分之四十，不做做看，就不能知道。所以，得到六十分，應該可以算是及格的了，也就是說，可以提拔他做新的工作。從各方面搜集資料得到的分數，如果達到百分之六十的話，就讓他去試試看。不過，重要的事情是，這個百分之六十，不能馬馬虎虎，而必須是正確的答案。用這個方法提拔人才，公司的成績才會改變很多。
在日本有依照年資進級的習慣，越過前輩進級的話，被提拔的人多少會對前輩感到不好意思。被越位的人，心中也有一點不舒服。為了要避免有這種情形，經營者在提拔年輕人以後，要趕快幫助他穩定下來，安心於新的職位。
破格擢升人才需要有人幫助。例如，提拔某人當課長，在那一課裡有很多比那個人年資老的人，他卻越過那些前輩們，去當課長。在這種情形之下，光是把新的派令，交給新任課長，然後發表，這次我們派某君當課長，這樣的做法，是不妥當的。以前松下先生當社長的時候，一定要交代清楚。也就是說，讓那一課裡年資最老的前輩，代表全體課員向新任課長宣誓。某君接受新派令之後，便向大家致詞，說：「從今天起授命擔任課長，請大家多多支持。」這時候，課員裡面，年資老的人站起來，代表全體課員向新任課長致祝詞，最後說：「我們宣誓，絕對服從課長的命令，全力以赴。」這麼一來，從那一瞬間起，課長的威嚴，就會有一百八十度的改變。
也許有一些人會認為，這是惡作劇的做法。可是，如果不這樣做的話，便會有奇怪、矛盾的氣氛留在那裡，課長不像課長，很多事情不能順利推行。所以，一定要讓老資格者做代表宣誓，使得氣象煥然一新。
要提拔年輕人的時候，先是把職位交給他，然後，鼓勵他努力去做是不夠的。一定要幫助他，經過儀式後，使他能安心地就任，這是非常重要的事情。如果社長不這樣做，公司便不能發展。
不過，要做破格提拔的時候，社長絕對不能循私情，不能以自己的好惡，做為人事調整的標準。一定要看那個人，是不是恰當的人選，這是基本要件。「某某人工作能力很強，但是我討厭他，所以不擢升他。」這是不行的。「工作能力差一截，但是我喜歡他，所以，讓他當課長。」這樣做也是不行的。就算是自己不喜歡的人，為了公司的工作需要，必須向這個人低頭、拜託。經營的人，要有這樣的器度才行。
松下先生說，周圍的人對被提拔的人，應該要由衷地祝福，不能有嫉妒的心理。
自己的部屬只要是人選，就該把自己的職位讓給他。要推行提拔人才，如果沒有大家的瞭解，我們就沒有辦法實行。為了使工作進行順利，哪怕他是自己的部屬，只要他是適當的人才，就該把自己的位置讓給他，要做到這樣徹底的地步才行。這麼一來，就能人盡其才，各得其所，而產生真正民主的公司。
對於同事的升級，應該由衷地祝福他。做人難免有小氣的地方，尤其是日本人，大家的度量都不夠大。例如，在同一個工作場所裡，以前的老同學進級的話，其他的同學就會嫉妒他。疏遠他，排擠他。相反的，有人失敗了，就會幸災樂禍。如此一來，嫉妒和狹窄的心胸，不正好證明他是不配升級的人嗎？並且也表示他的人格不夠健全。
在公司裡面，光是有功於公司的人，讓他擔任重要職位，如果那個人的能力不能勝任，對公司也並沒有好處。一般的公司，很容易把重要職位，讓這些對公司有功的擔任。松下先生認為，這是非注意不可的。
對國家有功勞的人，應該給他優越的俸祿，不要因為有功勞，就給他地位，要給地位，必須要有相當於那個地位的見識才行。如果只因為有功勞，而把地位給予沒有見識的人，國家就會崩潰。事業的經營，也是相同的道理。對於有功勞的人，給他提高薪水就行，地位要給有見識的人。
那麼，什麼樣的人才是有見識的人呢？松下先生說：「有見識的人，就是有才能的人」。對於人才的標準，松下先生提出了自己的尺度：
一、不忘初衷而虛心向學的人。
二、不墨守成規而經常出新的人。
三、愛護公司、和公司成為一體的人。
四、不自私而能為團體著想的人。
五、能作正確價值判斷的人。
六、有自主經營能力的人。
七、隨時隨地都有熱忱的人。
八、能得體支使上司的人。
九、有責任意識的人。
十、有氣概擔當公司經營重任的人。
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