松下認為，擁有夢想，就擁有動力。有著悠久歷史的人類，正是在夢想中成長起來的。一個企業的領導者，也應該讓自己的員工擁有夢想；不讓員工擁有夢想，就沒有資格當老闆。
激勵人們前進和進步的，是夢想和希望。人類正是存有各種各樣的夢想，才發展到了今天的地步。人們夢想日行千里才有了汽車、火車；人們夢想像鳥一樣飛上天空，才有了飛機；人們夢想到月亮上看看，才有了宇宙飛船……可以說，沒有夢想，人類必定還處在一片黑暗之中。
人類的這種特性，也被充分地利用和發揮著。比如在學校裡，老師們總是給新入校的學生以美好夢想，什麼「未來的科學家」、「未來的工程師」種種。
那麼，是否應該讓公司裡的員工也擁有夢想呢？松下的答案是肯定的，他不僅讓員工擁有夢想，而且讓他們擁有大夢想。
松下給員工的夢想，就是公司的短、中、長期規劃，就是公司未來的美景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
早在１９３２年，松下在向企業員工演講使命感的時候，曾經描繪了一個２５０年達成使命的期限。其內容是：把２５０年分成１０個時間段，第一個時段的２５年，再分成３期，第一期的１０年是致力於建設的時代；第二期的１０年繼續建設，並努力活動，稱「活動時代」；第三期的５年，一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻於社會，稱「貢獻時代」。第一時間段以後的２５年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代傳下去，直到第十個時間段，也就是２５０年以後，世間將不再有貧窮，而是變成一片「繁榮富庶的樂土。」
松下的這個規劃，可以說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規劃。有這種規劃和夢想的，除了空想理論家之外，就是松下幸之助。但松下的規劃是夢想，而不是空想。時至今日，可以說他的夢想在一步一步實現著。而更為現實的是，松下的這種規劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業的高速成長。其作用，更是不可估量的。
世人盡知，松下幸之助並不是一個富有心機的老闆，他為人真誠坦率、正直無私。他能讓員工擁有夢想，並不是出於任何心機，他確確實實是想讓員工生活得好一些，而這種良好願望的回報，又是盡人皆知的了。
如今的時代，早已不是資本原始積累的時代；如今的老闆，當然早已不復當年模樣。加班加點、剋扣剝削，再也起不到任何作用了。老闆與員工，是同進同退的。為了員工，為了社會，也為了老闆自己，應該讓員工擁有夢想。松下說：「經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標。否則，就沒有資格當老闆。」
松下指出，經營者和員工的目標是一致的。平時，員工或許要仰賴老闆，困難時期，老闆也要仰賴員工。如果能想到向員工借錢，並且是坐而思、起而行，任何難關都是可以突破的。
經營者在變幻莫測的商戰中，難免遭遇資金周轉不靈的情況，或是陷入了不景氣所致，或是謀求進一步發展所需。當此之時，多種籌款途徑可供選擇，但成功的機率卻不一定有多少，尤其是在前一種情況下。那麼，這時的經營者是否會想到向員工借錢呢？
松下是融資和利用資金的高手，他有過資金極度困難的時候，而且不只一次，但都從容地應付了過去。雖然沒有向員工借錢，但他坦誠地說，在嚴峻的時候，「銀行也未必肯貸款，我想到的是，公司現在有員工１５００名，他們手頭有多少錢呢？或許有多有少，可能平均有１０萬元。向每個員工借１０萬，就可以湊上１５０００萬元了。有了這些錢，就足夠維持了。」松下不僅如此想過，也如此表露過，得到的回應是相當積極的，大家都樂於接受他的要求。只不過，松下每次都未及付諸實施，就度過了難關。
松下認為，經營者應該有「和員工站在一起」的信念，一旦情況緊急，應該有勇氣說「我自己盡量出資，也請大家出錢，共同分享利潤。」有否這種信念，是成敗的關鍵。
向員工借錢，那是相當無可奈何的事情了，非到萬不得已，不必用出這法子來，但「和員工站在一起」的信念卻是不能沒有的。既然存有這種信念，急難之時以員工為靠山，請他們幫忙就是極其順理成章的了。
念日。就在這次紀念集會上，松下對１６８名員工講述了松下電器的使命。因此後來就把這稱作「知命」（知道、瞭解自己的使命）。這次集會和松下的講話，對以後松下電器的發展，尤其是精神指導方面，有著重大的意義。也就是這次集會，使松下依靠員工的理念豁然貫通，明確起來。後來，松下在其《工作·生活·夢》中寫道：
「如此一來，奇怪的事情發生了！從前若對員工有什麼要求，都會因為『又要麻煩他們』而有所顧忌。可是基於這個使命，就能毫不客氣地要求大家合作，指導的精神全然改觀！」在松下的經營管理中，不輕易解僱員工，不因企業經營的困境裁員，雖說企業的負擔暫時加重，松下認為卻能由此培養出熱愛企業、和企業一體的員工，這種收穫是些小損失所不能比擬的。
在企業經營領域，這樣的做法一般被認為是自然和理所當然的：企業員工剩餘即裁員，經營困難即裁員。並且，「減量經營」，即裁減多餘人員，維持適當規模，被認為是正確的經營之道。而松下卻不輕易解僱員工。
在松下公司的歷史上，有過一次大裁員，這次裁員把公司卻是出於無奈。１９５０年，戰敗的日本政府指斥松下為財閥，限制其發展，無法發展的公司只好作出裁員的決定。後來，松下談起此事，感慨無限，他說這是自己最悲慟的事情。在松下公司此前的歷史上還沒有一個人是因為公司事業不振而被解雇的。即使在戰敗初期的那些年，松下也沒有因為經營的不景氣而解雇過人。
裁員的局面。那是１９２９年，美國的經濟恐慌波及世界各地，日本也不例外。一時間，裁員、減薪、縮小經營規模，比比皆是，層出不窮。當時的松下公司，剛剛在大阪福岡區設立了工廠不久，有了些規模氣象。但在不景氣的世界形勢下，產品不斷地製造出來了，卻無法賣出去，倉庫積壓成堆。針對這種情況，幹部們擬定了「生產減半，員工減半」的企劃案，報請松下指示。當時的松下身體欠佳，卻在病榻上毅然做出了決定：一個員工也不解雇。
松下的決策，雖然加重了公司的負擔，卻換來了員工的感動。雖說生產減半，員工們只上半天班，卻沒有一個員工休息。大家全力以赴推銷庫存產品，不到兩個月就把倉庫裡堆積如山的產品銷售得一乾二淨，工廠也恢復了全天的運轉，企業的難關度過了。經營者雖然不必是一個持輪迴報應觀念的人，但好的意願和效果，總會導致一些好的做法。松下尊重人類的人道主義精神，就得到了應有的回報。
這裡還要說「減量經營」的經營之道。初看起來，這和松下的不解雇政策是格格不入的，而實際上卻可相輔相成。減量，不一定要等到冗員隨處可見的時候，在僱用人員的時候，就應該注意到這一點。如果僱用時就處理好了，當然也就不存在問題。而松下的不解雇，從正常的經營狀況和未來的發展來看，也是無員可解的。
世人難得有經營之神松下幸之助的識見，總是員工少的時候，就把他們捧上天；員工剩餘的時候，就把他們掃地出門。松下認為，不加以嚴格訓練驕縱要不得，隨意解雇也要不得，「因一時的挫折就把員工解雇，這在經營的信念上無疑是自己砸自己的飯碗」。如此，員工和世人對經營者和企業的信任心、經營能力都會產生疑問，甚至造成恐慌。在這種問題上栽了觔斗，要扭轉形象，就頗為不易了。
松下感到，員工時刻都盯著老闆，不僅平時，緊要關頭更是如此。面臨不景氣、危機，老闆能夠臨危不懼、沉著應戰，員工們會表現得更為積極、勇敢。經營者應成為部屬和員工的主心骨。
雖說勞資關係可能是永恆的矛盾，但雙方並非永遠敵對。這種矛盾又一致的關係，使員工每時每刻都盯著老闆。
當然，員工不是永遠用一種眼神盯著老闆的。有時，他們可能是用懷疑、敵對的眼神盯著老闆。這時候的雙方，有著邊界清晰的陣營，不可超越。有時，員工是用觀察、挑剔的眼光盯著老闆的，他們要以自己的觀察來評判老闆的品質、才能等等。有時，員工是用關切信賴的眼光盯著老闆的，這往往是關係到企業命運的緊要關頭。
也許，員工在緊要關頭射向老闆的眼光最為殷切。此時，老闆無形中被推到了舞台上的聚光燈下，他的一舉一動、一顰一笑都受到熱情的關注。此時的老闆，最是老闆，他的一句話，可能鼓起大家的士氣，扭轉頹局，也可以使局面變得不可收拾。
當此之時，優秀的經營者首先應該一肩承擔全部責任，即不怨天，也不憂人，有客觀原因也不去找；同時要有登高振臂而呼的氣概和必勝信念。雖然這些只不過是精神的力量，而這種精神力量可以鼓舞起全體員工的精神力量，進而化為物質力量，衝破不景氣，創造新天地。
松下就是這樣的老闆。當二十年代末的不景氣影響到松下電器時，在周圍紛紛裁員減薪浪潮中，松下既不裁員也不減薪，卻毅然減產，這種負責的態度和宏偉的氣概感染了員工，形成一支促銷大軍，不久就實現了銷空庫存、全員生產的局面。松下說，經營者應該像戰場上的指揮官一樣，臨危不懼，信念堅定。「經營者必須有『我一定要克服這個困難，而且一定能克服』的信念，否則很難克服困難。
「具體來說，即便是因為不景氣而無事可做，經營者也必須設法避免員工士氣低落。此時一定要說『如果沒有工作，明天就停工一天，大家利用這一天來鍛煉身體』，或者說『即使停工也不能荒廢手藝，大家還是認真練習一下』，用這些積極的話來鼓舞員工的士氣，讓大家滿懷希望。如果在這種時候，經營者茫然不知所措或驚慌失措，而跟員工說『糟了，真是一點辦法也沒有』。那可真就糟了。」
松下認為，工會一類勞工組織的存在是必要的，也是有價值的。勞資雙方都是企業前進的車輪，要均衡、協力，車子才能平穩、快速前進。
勞資雙方的對立，是古已有之的。在資本主義初期，這種對立導致了保護勞工利益的勞工組織，即工會的產生。這樣，勞資的對立也就表現為經營者和工會的對立。這種對立時至今日都未能很好地解決，而且惡性的事件此起彼伏。由此，許多經營者都把工會視作「令人頭痛的組織」，衷心希望這種組織的消失。
勞工組織當初有它存在的合理性，這是毋庸置疑的。即使現在，它的存在也是必要的。可以說，有勞資關係，就必然有勞工組織相應存在。因此，問題的關鍵就不是希望這個「令人頭痛的組織」消失，而是如何處理好雙邊關係。
首先，松下以為，對勞工組織和雙方關係要有一個正確的認識。工會與公司有對立的一面，但從根本上來說是統一的，那就是企業發展、利潤增加，使得勞工生活乃至全體國民的生活都有所提高。具體來說，雙方又是制約和促進的。只有公司發展了，才能給勞工提供較高的工資和豐富的福利待遇、優美的工作環境；也只有給勞工提供了充分的生活保障等等，才能調動員工的熱情和幹勁，促進企業發展。因此，無論哪一方面，首先應該採取合作協調的、而不是對立的態度。松下說：「公司和勞工組織的目標畢竟是一致的，只是重點的選擇不同而已。即使不同的地方對立，也要盡量使一致的方面互相協調、合力，這樣對雙方才有利。因此，經營者不僅要認識到雙方『和諧相對關係』的意義，也要誠心誠意地向員工說明，以建立良好的勞資關係。」
關於協調勞資關係，松下根據自己的經驗，總結出了一條秘訣，那就是力量均衡。他認為任何一方過強，都可能產生強烈的優越感，行動上蠻橫、專制。這樣也就會引起對方的不滿和對立，進而採取消極行為，最終傷害到雙方的利益。對於勞資的力量均衡，松下有過形象的比喻：
「勞資雙方就像車子的兩輪一樣，一邊大而另一邊小，車子就無法順利向前行進，所以兩邊的輪子必須同樣大小。當一方較強的時候，最好去幫助較弱的一方，使其成長。力量相當的勞資，彼此和諧地相對，可以培養出良好的勞資關係，公司得到發展，從業人員的福利也獲得改善。」
松下提倡自由發言，鼓勵毫不保留的建議，創造自由豁達的風氣，以造就公司內部的人和，捕捉到有利於公司發展的建議、設想，達到事業的成功。
在資本積累時期，員工只是幹活的機器，是僱主的奴隸。那時，員工只有幹活的義務，沒有發表意見的權利。現代的民主空氣，已經打破了這種局面，而松下則在公司倡導更為自由的風氣。松下以為，自由發言是其經營的秘訣之一。松下幸之助自己是一個自主的、坦誠直率的人，因此他也希望自己的員工同樣有自主性，同樣坦誠、直率，從而在公司形成一種自由豁達的風氣。在松下的倡導下，松下公司形成了自主自由的傳統。
松下電器的傳統是包括許多方面的，首先是不唯命是從。當然，這是相對的，因為松下公司對自己員工必須遵守公司經營理念的要求，近乎苛刻。在這一點上，松下先生是絲毫也不讓步的。但在此基礎上，每一個員工都可以自由發揮自己的判斷力作出反應，而不是採取消極的、但求無過的態度。松下說：「員工不應該因為上級命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是從。」他認為，下屬或員工完全這樣做了，就會使公司的經營失去彈性。
其次，松下允許員工當面發表不平和不滿。二戰以前，有一位候補員工就向松下發表過不滿。那時的松下電器員工分一、二、三等和候補四級。這位候補員工遲遲未獲陞遷，就直截了當地對松下說：「我已經在公司服務很久，自認為對公司有了足夠的貢獻，早已具備了做三等員工的資格。可直到現在，我也沒有接到升級令。是不是我的努力還不夠？如果真是如此，我倒願意多接受一些指導。但其實，恐怕是公司忘了我的升級了吧？」松下對此很重視，責成人事部門查處，原來還真是漏辦了升級手續。接著，除了立即發佈升級令外，松下明確表示，他很讚賞這種坦白的請求。松下鼓勵大家把不滿表達出來，而不是悶在心裡，那樣只能增加自己的內心痛苦，對公司也是不會有多少好處的。
再次，松下要求部屬和員工如實坦白地報告外界對於公司的不滿。儘管這些事情聽起來是會讓經營者傷心的，但松下還是如此要求。據傳，有一次一個員工被批發商狠狠罵了一頓，說松下的電器質量不過關，「不如去開烤白薯店，別再製造電器了」。員工如實地向松下報告了。接著，松下就親自拜訪了這位批發商，表示歉意。批發商因為一時的怒氣而發了一通牢騷，不想引得社長親自拜訪，很不好意思。自此以後，松下公司與這家批發商的關係密切多了。
最後，松下不限制員工越級提意見或建議。他認為那種逐級申訴的成規是不必遵行的，即使普通員工，也可以向他高高在上的社長反映問題，表述主張。由此，他提醒那些居於領導地位的幹部，要有這種心理準備，並顯示歡迎的姿態和支持的行動。
無論何種自由舉措，全都是為了公司的發展，說到底也是為了員工和社會的福祉。松下說，公司既然是大家的經營體，就應該由大家來維護。只有毫不保留地建議，才能獲得人和。而提案，充分的、來自不同方面的提案，正是事業成功的途徑。
松下認為，現代社會是個越來越多地要求民主而否定權威的社會，但同時也是一個客觀上更需要權威的社會。經營者要充分利用權威的說服力，號召力，統一思想，統一行動，消除疑懼，突破難關。
在當今的社會，個人主義的旗幟高揚，權威早已受到挑戰。那麼，松下幸之助以權威為企業精神中樞的觀點，是否還能站得住腳？
答案是肯定的。在美國那樣的高度民主的國家，專家權威的意見具有決定性的作用：政府一項議案能否通過，權威專家的意見舉足輕重；世界頂級公司的新設分公司如何運作，權威咨詢機構的意見足以左右方向；總統的權威，甚至比皇權國家的君主還要有力量。這是為什麼呢？這是因為權威人物是大家認可的、大家信任的。
松下以為，在公司的內部，照樣需要權威，而且應該教導員工尊重權威，服從權威。他說：「就企業的經營而言，領導者和員工仍然應該明白，權威是公司的精神中樞。愚妄地否定權威，只會使企業落得一個四分五裂的結果。」「必須使大家有尊重權威的認識，並且依照權威的指示辦事，這樣對於工作的進展，一定會有很大的幫助。」
可以如此依賴和尊重的權威，當然不是一般人物。松下以為，權威是極少數的出類拔萃的頂尖人物，是「專家中的專家」。在公司裡有管理的權威，有技術的權威；此外還有一位確定理念和目標的精神權威，這樣的權威，大概就是松下這樣的人物了。
實際上，松下幸之助確實是松下電器公司的精神權威，是松下電器的靈魂人物。顯然，松下這種權威是在不斷奮鬥和不斷接受挑戰中磨練出來的。久而久之，松下的這種權威被認同。不論是做社長、會長，還是退居幕後做顧問，他的權威都受到倚重和尊崇，即使高級幹部也是如此。在松下當職時不說，就是在他退位以後，每逢重大決策，還是要請他最後定奪。特別是碰到困境或棘手問題，則更要求助於他了。可以說，松下電器從幹部到員工，幾乎到了視松下為神的地步。還是在他退職以後，松下電器做出了重大的人事調整，即任命山下俊彥做社長。這次調整沒有走由副社長、常務董事提升社長的老路子，而是從新人中提拔了新社長。這一事情，當然是由松下最後拍板。這以後，松下得空到東京散心，不料到松下電器東京公司的時候，那裡的工會幹部整裝迎接，表示工會對於新任社長一事的贊同。從這一點，松下看到了自己權威的存在。他很為這種現實而感到欣慰，也體會到了權威的重要和責任。
那麼，權威有什麼樣的作用呢？
首先可以提供咨詢和指導。這一點，在技術權威來說，是最突出也是最易瞭然的。因為權威有專門的知識和經驗，他的意見往往比別人的意見成熟。就企業而言，除設計製造以外，財務、倉儲以至於具體工藝操作，都有權威，這一部門的工作，都應該以他們的意見為準。
其次，權威可以解除疑懼，率領人們衝破難關。經營中，不免遇到有疑慮而舉旗不定的時候，或者遇到多心過慮、前怕後憂的時候，這時候，就要權威站出來，解開疑團，或者僅僅是一聲號令，率領大家前行。
再次，權威具有榜樣的作用，可以增強企業的疑聚力。這更適合於那些精神權威。這種類型的權威，甚至就是企業的招牌。像松下幸之助那樣艱苦卓絕的創始人，就是這樣的權威。
權威如此具有說服力和號召力，他本身也要具有偉大的人格，優良的品質和出眾的才能。權威並不是脫離群眾的，他也要採納群眾的意見。如此部屬能尊重上司的權威，而上司也能採納部屬意見的公司，一切才可以順利推動。松下強調：「在企業中，無論是工藝上的創新，還是傳統精神的維護，都應該以權威的意見為衡量的標準。即使是經營管理者在人格道德上的修養，也應該以權威作榜樣，走向『止於至善』的目標。總而言之，要理智而不盲目地附和權威，有尊重權威的信仰，才能使公司的業務欣欣向榮。」
松下認為，大膽地把工作交給部屬，才是造就人才的康莊大道，也才能獲得卓越成效。經營者必須有這種氣度，再配合以適當的技巧，才能調動部屬的積極性和創造力。
是大膽地把工作交給部屬，還是顧慮重重、小心翼翼呢？把工作交給部屬有什麼訣竅嗎？
松下的回答很簡單，就是大膽。松下不只一次地說，自己因為身體不好，總是把更多的事情交給別人來做。這固然也是事實，但更本質的是松下向來就有大膽地把工作交給部屬的信念。為什麼松下有這樣的信念呢？
首先是看重下屬的長處，所以才放心大膽地使用。每當考慮交付工作的時候，立刻就想「這個人一定行，就交給他了！」如此信任部屬，他的能力才能培養起來。如果總是不放心，當然就無法放手。
松下以為，為部屬的短處操心的人，是不會有什麼發展的。他說：「能夠看出部屬長處的人，是非常幸福的。為人的短處而操心，遠不如看其長處而加以任用，這樣所能得到的好處，到後來還是比較大的。」
在松下的經營歷史中，曾有過幾次很是大膽的安排舉動。比如，要生產電熱器和收音機，當時公司內部沒有專門的人才，松下便委派中尾來負責研製。正是如此的信任和激勵，使中尾在不長的時間就開發出了這種新的產品。另外還有一個特別的例子，那是松下電器要在「金澤」設立一個聯絡處，苦於沒有人手，松下大膽起用了一個進廠兩年、２０出頭的年輕人，交給他３００元錢，讓他隻身去開拓那項工作。當時，那位年輕人聽了這安排，簡直是嚇了一跳。松下卻鼓勵他說：「你一定能夠做到！」後來，那位員工還真是迅速就把聯絡處的各項工作準備就緒，迎接了新的人員。
當然，大膽地交付工作，不是撒手不管。松下還有一條「交給他又不交給他」的原則，意思就是：工作交下去了，但卻不是拋開不管。他說：「經營者在任何情況下，都要有『最後的責任要由我自己擔當』的覺悟才行。」工作交了下去，但還要掛懷於心，要求下屬提出報告；遇到困難的時候予以指示和鼓勵。不過，這並不是要過分干預。對他的工作，在某種程度上要睜一隻眼、閉一隻眼，這樣才有利於培養人才。只有看到他即將脫軌的時候，才嚴格注視及時干預。
松下的這一套賦予職權和任務的訣竅，公司有教材總結為「上司賦予職權時的態度」，其大體內容如下：
一、委讓權限會產生責任感。
設定目標以後，應該信任部屬，必須大幅度地把職權賦予部屬。
這些職權包括：對特定問題，可以做出決定（決定權）；向別人發出命令，讓他們去做特定的事情（命令權）；自己能做特定的行為（行為權）。
二、目標必須明確，手段、作法可以靈活運用。
交代瑣碎事情，會使人降低積極性，失去創造、設計的熱心，到後來就不能發揮個人的獨特風格了。
三、適當地助言與指導。
其要領一是上司要承擔最後責任，全面負責，以便下屬放心去幹；二是及時指正、指點。
四、給與權限與把握權限的努力。
就是說，上司要盡可能地給予權限，下屬則要盡可能地把握權限，不越權，事關重大時不忘向上司請示。
松下認為，善於勉勵員工，是經營者所應具備的素質。勉勵是前進途中的加油號子，是急流險灘中的準確號令，是危難時刻的樂觀祝福，是凱旋門前的防空警報……
松下是嚴格的要求者，他不時地給下屬和員工提出新的要求、指出新的目標。松下也是成功的勉勵者，他的員工之所以有那樣旺盛的士氣，不論怎樣困苦危難的時候都能保持飽滿的工作熱心和積極的進取精神，和松下成功的勉勵是分不開的。
對於如何要求員工，松下談論得比較多。但對如何勉勵員工，卻較少談及。不過，他留下的許多朝會、晚會訓詞以及新年祝詞等等，無疑透露了勉勵的秘訣。
一年之際，松下對全體員工發表講話：
「去年一年真是多事之秋，困難萬狀。幸賴各位同仁奮發努力，終至安度難關。對此，我不勝感激。
「儘管如此努力，成果還是不怎麼明顯，各位同仁的報酬未能提高，也未能發出獎金，這是過去從未曾有過的事情。而且，人事的陞遷也暫時凍結。導致如此的責任，理應由我負擔。作為一個經營者，我實在感到汗顏，要向各位深切謝罪。「然而，在另一方面，我們終於能安度最壞的一年，迎來充滿希望的新春，我也深感欣慰。
「在漫長的人生旅途中，有時要苦苦撐持暗無天日的境遇；有時卻風光絕頂，無人能比。所謂人生的意味和深度可能就在於此。而我認為只有完全經驗這兩者的人才有資格談論人生。我們公司這是首次有了這種經驗，今後有資格討論人生、社會、事業等種種問題了。
「這樣看來，去年這最壞的一年，不一定是最壞的，反而可以說是很有意義的一年。我們如果經常能夠從任何情況、任何時間去發掘光明，即使遇到不如意的事情，也可以轉禍為福。我認為人人都應該樹立這種完成事業的態度。希望各位能夠體察實情，更為奮發努力。
「今天我將發表未來的經營方針，請大家檢討、研究。一旦確定，它將是今後發展的指導方針和具體方案。
「我重申剛才所說，如果我們在新的一年裡能夠有新的決心，新的團結，新的奮鬥精神，那麼今年，必然是我們公司最有希望的一年。」
鑒於自己的經營理念，松下要求這種收音機必須是「外行人也能使用的收音機」。當時，和松下曾有合作的一家公司分家獨立，把所有製造收音機的專門技術員工都帶走了，而在松下電器的班底裡，還真沒有這樣的專家。對此局面，松下指定研究室主任中尾哲二郎負責急速研製生產理想的收音機，中尾不知如何去做，至為困惑。這時松下勉勵說：
「你們均屬優秀的電機技術人員，電機也好，收音機也好，不是一脈相通的東西嗎？今天連業餘的工人都能裝配收音機，其例不勝枚舉。你們可以利用研究室的設備潛心研究，這比別人要方便得多；同時市場上也有性能比較好的收音機在銷售，可以拿來參考。只要下決心，按計劃在短期內拿出超過市場現有水平的產品，絕不是沒有可能的。我想，關鍵在於你們有沒有信心，我認為憑你們的技術，絕對可以研製出物美價廉的收音機來。所以，希望你們排除萬難，趕緊著手去辦才是！」
就這樣，松下給中尾打足了氣，上足了弦，指明了方向，又切斷了後路，逼上梁山。果然，事實如松下所預言，中尾在三個月內就拿出了新收音機，而且在「日本廣播協會」舉辦的評選中獲得了一等獎。
松下認為，經營者對於部下，應是慈母的手緊握鍾馗的利劍，平日裡關懷倍至，犯錯誤時嚴加懲誡，恩威並施，寬嚴相濟，如此才能成功統御。
對於部下和員工，應該如何統御領導呢？是嚴還是寬？是剛還是柔？松下的經驗是，應該以慈母的手，握著鍾馗的劍。也就是說，心懷寬宏，但處理起來則要嚴厲、果決，絕不手軟。
慈母的手，慈母的心，是每一個經營者都應該有的。對於自己的部屬和員工，要有十分的維護和關愛。因為，他們是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能團結他們，達成目標。
但是，同時還必須嚴厲。這種嚴厲基於人類的基本特性而來。松下認為，有些人是不需要別人的監督和責罵，就能自覺自發地做好工作，不出差錯。但是大多數的人都是好逸惡勞，喜歡挑輕鬆的工作，撿便宜的事情，只有別人在後頭隨時督促，給他壓力，才會謹慎做事的。對於這種人，就只能是嚴加管教，一刻不放鬆了。
松下認為，經營者在管理上寬嚴得體是十分要緊的。尤其是在原則和條規面前，更應該分毫不讓，嚴厲無比；對於那些違犯了的，就應該舉起鍾馗劍，狠狠砍下，絕不姑息。松下說：
「上司要建立起威嚴，才能讓部屬謹慎做事。當然，平常還應以溫和、商討的方式引導部屬自動自發地做事。當部屬犯錯誤的時候，則要立刻給予嚴厲的糾正，並進一步地積極引導他走向正確的路子，絕不可敷衍了事。所以，一個上司如果對部屬縱容過度，工作場所的秩序就無法維持，也培養不出好人才。換句話說，要形成讓職員敬畏課長、課長敬畏主任、主任敬畏部長、部長敬畏社長、社長敬畏社會大眾的輿論。如此人人能嚴以律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能順利進展。如果太照顧人情世故，反而會造成社會的缺陷。」
美國法律的嚴厲，給松下留下了深刻的印象。比如嚴重破壞社會治安，有時要判９０年的徒刑。這似乎是不可思議的。但鞭子重重地舉起來了，打下去卻比較輕。那些犯人在監獄期間，由於訓練和反省，表現良好即可假釋出獄。出獄的這些人，往往懾於法律的威嚴而能很守規矩。
「無論用人或訓練人才，都要一手如鍾馗執劍，另一手卻溫和如慈母柔荑，做到寬嚴得體，才能得到部屬的崇敬。」松下如是說。
叱責部下，怕是每個管理者都有過的事情。有的人講究叱責的委婉技巧，松下則不，他只是以設法糾正別人錯誤的誠意與熱忱，當面斥責。松下認為，叱責也是培育人才的方法之一。
在現代的民主氣氛下，罵人——不是街頭無賴間的攻訐，而是因對方工作失誤而來的叱責——被認為是要不得的。學校的師生如此，單位的上下級如此，私營企業的老闆僱員也如此。即使是要叱責，也要講一些技巧，即不當面批評別人，更不當面叱責人。人們普遍認為，這樣給被批評、叱責的人留了面子，於己於人都是有利的。
松下不講究叱責的這種技巧，他總是發現問題就當面指出，發現錯誤就當面斥責。曾在松下公司任職、後任三洋機電副社長的後籐清一，專門寫了一本《叱責經驗談》，記述了自己被松下叱責的事情。
一次是後籐擔任一家新工廠頭目的時候。松下吩咐當日留下五六個人加班，幹完該幹的事情。可是那些留下來的人都去打球了，後籐準備自己獨自把工作完成。這時，鬆下來了，問道：「大家都到哪裡去了？那件工作完成了沒有？」知道工作沒有完成，松下毫不客氣地當面叱責了後籐，說他「太不應該，怎麼連你也幹這種事情。」後籐無言以對，再三點頭道歉。
後籐的另一次被叱責，更為嚴厲。那是他未經許可便擅自提高了定額以外的產品的單價。晚上１０點多了，松下把他叫到家裡，當著親戚的面，嚴厲地叱責他。由於過分激動，松下把爐火的火箸都敲彎了，親戚的勸阻也沒有任何作用，還讓後籐把火箸弄直了以後再回去。就這樣，本來有貧血病的後籐被訓昏了。送他到家後，松下的秘書甚至叮囑他的妻子注意其動向，以防自殺。
松下對後籐的這種不留情面的叱責，作用如何呢？是否起了反作用呢？後籐在書中也講了他的感受。第一次被叱責後，後籐居然有些喜悅，松下的「連你也——」這幾個字，著實讓他感動，因為他從松下的叱責中知道松下對自己更器重一些。其實，這也就是叱責的技巧了。在叱責一個人時，使對方覺得自己的存在比別人重要，這種叱責是最有效的。第二次叱責之後的次日上午七點，後籐還未開始工作，電話就響了，是松下，他說：「我沒有什麼特別的事找你，只想問你是否還介意昨晚的事。沒有？那就好了。」說完，就掛了電話。經此電話，後籐昨晚被叱責的陰影一掃而光，心情頓時開朗起來，精神抖擻地投入了工作。這又是松下叱責的技巧了，那就是叱責以後，及時地瞭解被叱責者的反應，確定被叱責者是否反省，此後抱著什麼樣的態度工作，是否對叱責有所誤會。如果對方誤會了，則設法消釋；如果懷恨在心，松下就會覺得他和自己沒有共事的緣紛；如果接受了，反省，抱持積極的態度工作，松下就十分高興了，叱責的效果也起到了。
當面就地叱責犯了錯誤的部屬和員工，是松下的一貫作風。他不以為所謂「留情面」是有必要的。松下認為，叱責的目的在於指出錯誤，也希望當事人從今以後避免再犯同樣的錯誤。因此，對於被叱責的人來說，這本來是應該感激的事情，何必背著人呢？同時，在場的人，也會從中受到教育和啟發，避免自己犯錯誤。再者，這也是使人進步、培養人的一種方法。
對於被叱責的人來說，松下認為，應該認識到這是一種很大的幸福。松下自己的親自體驗中，沒有過這種幸福，因為他自小就沒有年長的親屬，沒有被斥責過。他認為，每一個人都需要更多的機會被斥責，才能使自己充實、進步。因此，作為主管，不僅要注意適度的叱責、而且要有叱責到對方改正的耐心，就是說，還要繼續不斷地叱責，直至對方改正。
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