松下認為，高明的人在於懂得欣賞別人的所作所為，而不是去挑剔他。對部屬的業績，最少也應以四分缺點、六分優點的態度去觀察評價，這才是懂得欣賞部下的好上司。每個人都有優點和缺點。固然不會有十全十美的人，但更主要的是，也不會有一無是處的人。所以，作為領導者觀察自己的部下時，會發現形形色色的各式人物，而且他們有著形形色色的優點和缺點。
松下說：「身為一個經營者，如果總覺得員工這裡不行，那裡不行，以雞蛋裡挑骨頭的態度來觀察部屬，不但部屬不好做事，久而久之，他會發現周圍沒有一個可用的人了。所以，當他想要派任務時，一定覺得不放心而猶豫不決。」我們知道，如果一個人動輒得咎，總是挨罵，他的情緒一定會大受挫折，信心也會在不知不覺中喪失殆盡。一旦整個人在精神上萎蘼不振之後，就算有高超的智慧、才能，也將難以發揮。所以，經營者和領導者如果能從欣賞的眼光來觀察部屬的優點，那他的部下將因受人尊重而振奮，對上司交付的工作，也能愉快地去完成。如此，不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。不只上下級關係如此，這道理對普遍的人際交往也是實用的。
松下說：「經營者或經營幹部，絕不能自炫才能智慧，要知道個人的才能、智慧是有限度的。根據我多年的經驗，有些人喜歡讚揚部屬的優點，有些人喜歡挑剔缺點，比較之下，往往前者的工作推行都較順利，業績也不會太差。那些愛挑剔毛病的上司結果正好相反。所以唯有懂得欣賞別人的長處，才能領導更多的人。當然，我不是說只注意部屬的優點，而忽略他的缺點。應該適度地指出其缺點，從四分缺點、六分優點的角度去觀察，這樣才是一個懂得欣賞部屬的上司。應該假定每個人都有６０％的優點，４０％的缺點。如果反過來，假定部下有６０％的缺點，而只有４０％的優點，這個人顯然不是個好上司。」
松下的話是非常有道理的，如果是經過慎重的決策和艱苦的努力之後，因為某些不能控制的因素而失敗，即使出現大筆虧損，也不要去責備部下，而應該去安慰他、鼓勵他，這樣必能使他反敗為勝，將功抵罪。所以，領導者不能拘泥小節而忽略大事，用人亦如此，對部屬的缺點應瞭解，但不可斤斤計較，重點在於發揮他的優點，這才是真正積極的方法。松下認識到，不論是白天上班的，還是夜晚值勤的，不論是流水線上作業的，還是辦公室裡起草文書的，每一個人都值得尊重，每一個人都值得感謝。人人靠大家，大家靠人人。
松下對於人情事理的體察，往往是細緻入微的，而且也多能從中領悟些道理。
有一年，進入１２月，年關臨近。這時，街上大大小小商店裡的主人們，都在冒著嚴寒買裝貨物，裝點門面。正是他們的不辭辛苦，把年節的氣氛裝點、烘托了出來，把人們送進了歲末濃淳的景致裡。商家的許多活動，比如清掃街面、更換櫥窗裡的裝飾品，一般都要在商店打烊以後的晚間來幹。他們那種頂著凜凜寒風的辛勞，松下是親眼目睹過的。
松下也聽說，在花都巴黎，城市的清潔衛生都是在夜深人靜的時候進行的，以不防害市民和旅遊者的日間活動。都市的清潔衛生，是清潔工人午夜的勞作換來的。
與此相同的許多崗位和許多行業，那裡的人們都不能像大多數人那樣日間上班。車站、機場、報社、郵局等等，都是如此。正是這些人的工作，才換來了大多數人生活、工作的順暢和便利。
這些在獨特崗位和行業工作的人，都是可敬的，應該表示感謝的。能夠正常上下班的人，應該體諒他們。
同樣的是，按照正常時間上下班的人，也在為社會做著貢獻，也在為別人服務。社會的分工如此，雖有差異，但並無高下之分。他們也是可敬的，也是應該感謝的。
人類社會早已走出了自給自足的天地，來到了分工合作的時代。每一個人都離不開別人，而自己也同樣在為別人服務。每一個人都是應該感謝的。而自己的工作也同樣有其價值和意義。
松下說：「為了促使社會文化進步、人類生活更富裕，就會有各色各樣的工作方式。由此，大家就要抱著使命感，找出工作的意義，借這些工作相互輔助，相互服務，如此才能達到理想的境界。」
松下指出，有缺點並不可恥，隱藏自己的缺點，不能與合作者彼此瞭解，這才是真正的可恥。
在這個世界上，絕沒有十全十美的人，更不會有全知全能的人。雖然智愚善惡的程度有些差別，但每個人都有其長處和短處。
既然每個人都有缺點，而又必須聚在一起共事，為了減少摩擦和錯誤，就必須取長補短。身為領導者若能設法彌補自己的缺點，發揮別人的長處，那麼你所領導的單位雖不能做到完美無缺，至少也能將錯誤減少到最低限度。松下說，一個企業家之所以能飛黃騰達，自然有他獨特的條件，但必須正視自己的長處和缺點，取別人之長，補自己所短。比如一個公司在招攬人才時，領導者要能夠掌握他們的長處和缺點，積極地活用長處，並使部下能透視別人的長處，取來補自己的缺點，這樣就會使得公司員工們在取長補短的作用下，充分發揮優點和特長，公司的業務自然可能順利地推進。同樣的道理，一個領導者也不能是完美無缺和全知全能的，所以不應對自己的缺點加以掩飾，而應盡可能地讓部屬知道，並要求部下針對自己的不足給予適當的幫助。
假使一個公司的領導在各方面都沒有卓越之處，又不能善用人才，僅憑自己有限的智慧和能力做事，便難免要陷入失敗的窘境。反之，若能得到部屬的全力幫助，則必定能完成他的職責。所以如果想通過部屬來彌補自己的不足，就非得檢討自己的缺點，並讓部屬知道。
一般人往往顧惜自己的面子，以為讓人知道自己的缺點是一件非常羞恥的事，尤其讓部屬知道，更會有損顏面。這些人往往認為，自己身為上司，缺點如果都被部屬看透了，那麼部屬怎麼會尊重我呢？可是松下認為，不必顧慮這麼多。他以他個人為例說，從創業到今天，一直都讓部下瞭解他的缺點，並且一再請求他們來指正，可是從未發現哪一個部屬因此而不尊重他。他不但沒有損失顏面，事業反而更加發展了。松下的自身體會確實很發人深思。如果他是一個要面子的人，不好意思在不懂時向部下請教，什麼事都裝得胸有成竹，部下便不會主動告訴他，這樣便失去了互相學習、觀摩的機會，他的公司又如何能得到發展壯大呢？反過來說，正因為他虛心學習，肯向大家請教，部屬的豐富知識正好彌補了他的所缺，所以才不會因為自己的淺陋而阻礙了公司的發展。
不管做什麼領導，一旦知道部屬的缺點時，就應該設法加以彌補，同時也要將自己的缺點讓部屬知道，並由他們來指正彌補。通常的情況是，優點愈多的人往往缺點也愈大。所以愈是優秀的領導幹部，就愈應該留意自己的缺點，並且大膽地讓人知道，才能有改善的機會。
松下認為，暴露自己的缺點，有時候並非壞事。對於相互合作來說，這一點尤其重要。如此，才能換取別人的信任和幫助，提高合作的成效。
有些事說起來也許會感到十分奇怪：人們的失敗或不利，好多時候是因為自己未能把心中的煩惱和自身的缺點講述或顯示給別人，未能接受別人的忠告和幫助。簡言之，就是自己迴避、拒絕幫助。
按理來說，接納別人的幫助，是我們應有的態度。可有時候事情卻不是這樣的。究其原因，就是不願意敞開自己的心扉，不僅把自己的煩惱和缺點埋藏起來，而且連自己的渴望和希求也埋藏了起來。由此可見，封閉自己是人生大敵，敞開心扉是走向成功之路。
松下認為，一個人的智慧和能力是有限的，無論多麼努力和執著發揮出來的也還只是一個人的力量。靠一己之力，只能成就些小的事情，卻無法成就偉業。因此，必須團結他人、集合眾智、凝聚合力。要想如此，就非敞開自己的心扉不可。首先，敞開心扉可以贏得信賴。要想讓別人信賴自己，首先就要自己信賴別人，所謂以心換心。自己敞開了心扉，以坦誠、率直的心待人，就可以換取別人的信賴。集合眾智、凝聚合力等，都要以這種信賴為前提。松下說：「彼此有了信賴，才能敞開心胸，而心扉打開後，彼此愈是更加信賴對方，因此，匯聚眾智而成的大智慧，必然應運而生。」
敞開心扉，不僅要把自己的想法告訴別人，甚至可以暴露缺點。對於自身的缺點，人們往往是羞於示人也憚於示人的，不好意思承認自己有缺點，又怕別人抓住自己的缺點攻擊自己。這對敵對的一方來說，或許必要，但對於同盟者來說，就大可不必了。歷史上，聯合作戰者隱瞞各自弱點而造成失敗的戰例，不一而是。聯合，為的正是取長補短，相輔相成。假如大家都隱瞞著缺點、弱點，就等於是幾個缺點、弱點相加，不僅發揮不了聯合的威力，反而會比孤軍作戰更為糟糕。
敞開心扉，就要徹底敞開。這其實是顯示一個人是否率直、坦誠的分水嶺。如果全然敞開，很少人會不被你的坦誠而打動、感染，進而願意和你交朋友，願意和你合作。如果遮遮掩掩，別人不僅會認為你缺乏坦誠，甚至會以為你心懷鬼胎、別有用心。如此，其結果可能比封閉還要差勁。
敞開心扉，不是無能的體現，也不表示缺乏獨立性。敞開心扉，是一種大智大慧，是人格力量和獨特魅力的體現。甚至可以說，它可以感染人、征服人。
所以，松下幸之助呼籲：「讓我們大家都敞開心扉吧！」松下指出，發生了不該發生的事情，大家都有責任，此時應該自己先作檢討反省。如此，也就能帶動別人反省、自責。一味地責諸眾人，不僅會鬧出矛盾，而且對改正、前進也無益。
世事複雜多變，不免有不如意的事情發生。事情發生以後，許多人總是怨天尤人，恨不得把所有的過錯都推到別人頭上去，似乎如此就可以置身事外，如同沒有發生錯誤一般。松下處事卻不這樣。對於錯誤、過失，分清責任當然是毫不含糊的，但同時還要檢討深層的原因，不能只看到表面，草草了事，那樣還是不能根本解決問題。倘若能透過表層，找到深層的原因，並加以改進，以後就可能不發生類似的錯誤。作為領導者來說，表面上的直接責任或許和自己無關，但深層的間接責任就可能和自己大有關係了。故此，責人之前要先責己。
了。這是一樁說小也小、說大也大的事情，松下擬在新的一年裡整肅風紀，以新面貌迎接新工作，走好日本戰後復興的第一年。因此，他要求無論任何人，上班絕不能遲到，並決心以身作則。不巧得很，偏偏自己遲到了。
松下遲到有些客觀原因。本來，他上班是由公司的汽車來接的。那天，他早早起來，趕往阪急線梅田站等車。可是左等右等，車總是不來。看看時間差不多了，他只好乘上電車；剛上電車，見汽車來了，便又從電車上下來乘汽車。如此折騰，到公司的時候一看表：遲到了１０分鐘！原來是司機班的主管督促不力，司機又睡過了頭。
按照規定，遲到要批評、處罰的。分析此事，直接責任者是司機，間接責任者還有司機班的主管，他們兩人都應對此事件負責，都應該接受批評。但是，松下又想，如此的情景，和戰後日本總體形勢的混亂有關，鬆散有日，乍一管起來，難免出錯。不過，這種事情是遷就不得的，否則新年新貌的計劃就肯定要泡湯。此外，下屬犯這樣的錯誤，也和過去自己督責不嚴有關，自己也應該負起責任來。最後，松下決定連同自己在內，大家一起受罰。
事情，分析了緣由，最後說：
「對於各位員工以及公司，我必須負起責任。現在我公佈與此事有關的人員的姓名，每人減薪一個月。而我自己，身為總經理，也難辭督責不嚴的責任，因此，現在將本月薪水如數奉還公司，以表責己謝罪之意！」
松下認為，互相關懷，互相鼓勵，應是處世待人的基本態度。只有具備這種心態，才能順利地完成工作，而且也才可能邁向成功大道。
人們在生活的道路上，在工作中，往往會遇到困難和挫折，在此情況下人們也勢必更加需要別人的關心、愛護和鼓勵。這種關心和愛護既可使人得到安慰，又可使人增添克服困難、繼續前進的勇氣。
松下在其《贈語年輕人》中也強調：「互相關懷，並且彼此為對方的工作打氣，不僅是員工應有的心態，也應當是所有的人處世待人的基本態度。具有這種心態，才能順利地完成工作，而且你也可能邁向成功大道。」
他還舉了這樣的比喻：有一位年輕力壯的科員跟一位年齡和他父親相仿的科長在一起加班。到了深夜，這位年輕科員雖然經過長時間勞動也不覺疲倦，可是那位老科長就會感到精疲力竭。因此，假如年輕科員對他說：「科長，你可能已累了，讓我來替你捶捶肩」，這會產生什麼結果呢？當然老科長可能會接受，也可能會婉謝，但即使婉謝，他心裡也會很感謝，同時會感到很欣慰，並會打起精神，繼續苦幹，他還會反過來安慰那位科員，抱歉讓他跟著這麼累。這樣，在平和的心境下，工作無疑會完成得順利。
有本書上說，法國科幻小說家凡爾納在未成名時，多次投稿都被退回，氣得他要把書稿扔進火爐。好在他的妻子在旁趕緊阻止了他，對他說：「親愛的，你再投一次吧，我相信你一定能成功。」他就再投了一次，結果果然被採用了，而且由此一舉成名。
這類例子不少。可見互相關心、愛護、鼓勵是十分重要的，這應是處理人際關係的一項準則。
松下感到，人才是企業成敗的關鍵，唯有順其自然，不憑自己的好惡用人，容忍與自己個性不合的人，並盡量發揮其優點，才能造就人才。
不管領導者多麼有能力或有信心，如果不善於培養或運用人才，事業是不可能順利開展的。因為一個人的能力是有限的，也不可兼顧所有的事情。所以，領導者必須知道如何正確培養優秀的人才，這是事業成敗的決定性因素。這個道理大家都知道，也深知其必要性。但是要具體實施，卻十分困難，它或許比籌措資金更難。
對此，松下曾這樣說道：「根據我自己的體驗，用人之道，貴在順乎自然，千萬不可矯揉造作。該生氣的時候就生氣，該責備的時候就責備，越自然越好。不過，我覺得做到這樣還不夠，另一最基本的要求，是經營者本身對於經營的使命感，否則，即使你有意培養人才，也無法做到。唯有經營者用『我經營這家商店或公司，是為某種目的』的使命感教導部屬，才能發揮培養人才的效果。我覺得，一個人徹底認識自己所從事事業的意義及價值之後，才能埋頭苦幹，並給別人留下好的印象。」
這是松下的人才觀。但有了使命感之後，還得明瞭用人的具體方法。諸如，找出每一個人的特長並加以活用，考慮如何做到量材而用、適才而用等等，這才是最重要的。當然，這一點松下也早已看到了。他說：
「我今天所以有一點成就，可能是因為我在這方面略有所長。別人認為不怎麼優秀的人，卻常常讓我覺得『那個人不錯，他不是有很多優點嗎？』被別人認為只會發牢騷，令人頭痛的人，有緣到我的公司服務後，卻很認真地工作。在別的地方被認為是缺點的，在我這裡反而變成優點。我想這是因為我們在用人時，並不介意他的缺點，而盡量發掘他的優點，並加以運用、發揮的緣故。這並不是很難的事，但能不能做到，卻是能否造就人才的關鍵。」
這確實是經驗之談。領導者若能場每個部下之所長，避其所短，還有什麼困難不可克服呢？松下不僅這樣說、這樣做，他還有更高的智慧和品格。他說自己還時常注意，避免因別人和自己性格不合而錯過了人才。他擇用人才一向正大光明，即使性格與己不合的人，只要工作能力很強，就好好地重用。這大概是他贏得部屬信賴的重要原因。
總之，為了避免慘敗，除拚命工作外，無論讚揚或責備部下，都應毫不做作地表現自己的誠意，才可使他們瞭解你。松下認為，如果一味強調對立，比如強調男人和女人各自的特徵，說不定最後會打一場男人和女人的世界大戰。美味並非源自某種物品，而是來自許多方面的調和。
糖甜鹽鹹，勢居兩極。要甜，自然加糖不加鹽。事實上加少許的鹽，那甜會更有滋味。所以如此，正在於對立中的相輔相承。
與己對立的人和事物，我們都希望遠離而後快，這是人之常情。不過，世間仍總是有那麼多無法排除、揮之難去的東西，令我們苦惱煩躁。所以無法排除、揮之難去，就在於這些東西本不該排除、本不該揮去。
對立使我們感到自己的存在，對立成此世界。沒有對立，不僅我們的存在失卻光彩，世界恐怕也難以存在。
苦思如何排除對立面，不如想些辦法去接納、調和它們，如此才有成功人生，才可得天賜美味。
調和，存在於人與人之間，也存在於人與物之間，亦即萬物互相調和而存在。如果月亮不知到哪裡去了，太陽也失去了蹤影，想要找回來，困難可就大了。幸運的是，毋需運用我們的能力，宇宙間已經擁有最好的調和。所以，我們能看著月亮寫一首詩，或者望著明月談情說愛。
調和並不是固定的，而是不斷發展著的。分子發展的同時，分子與分子間也一面調和，一面發展。若說有「調和」這種東西，這股力量也需要發展。分子發展，調和的力量也發展……。這種情形存在於政治、社會以及所有現象之中。松下告誡我們，每一個人都應該客觀地判斷他人的意見，千萬不可固執己見，自以為是。部屬給君主的誠懇諫諍，比上戰場衝鋒陷陣還有價值。
作為一位領導者，在推行一項新的計劃時，一定要徵求部屬的意見，留意各方面的批評，因為那些批評，很可能就是推動這項計劃成敗的關鍵。因此，不能只是注意讚美的言詞，因為那對把事情做得更完善是毫無幫助的。
一般說來，人都喜歡聽好話，對於批評是不容易接受的，所以部屬為了討好上司，往往只講好話，因此領導者就很難聽到部屬真正的意見了。一個經營者若不明瞭自己什麼地方不對，或者有什麼地方需要改進時，就應該多多鼓勵部屬提出批評，並聽取部屬的意見，這才是一位領導者所應具備的素質。
松下不僅是這樣認為的，也是這樣做的，而且，他還常常通過歷史事實教育自己和後人。他曾舉武田勝賴和織田信長的例子來說明這個問題：
在武田信玄未死之前，武田氏的力量是當時各諸侯國所敬畏的，可是傳到武田勝賴時，逐漸沒落了。因為他獨自對織田信長和德川家康的聯軍，而在長筱會戰中全軍覆沒，不久，武田氏就被消滅了。
戰前，一批信玄時代遺留下來的老部將，都紛紛勸阻勝賴說：這次戰爭，從各方面來看，我方都屈居劣勢，應該固守城池，不可貿然出戰。可是勝賴不但不聽部屬的忠言，反而對著武田氏的傳家寶物——一面白旗和無盾鎧甲——發誓決心參戰。由於這兩樣寶物代表著武田氏至高無上的權威，於是大家都不敢再反對了。然而會戰之後，武田氏的實力完全被消滅了。不久，德川家康吞併了武田氏。
據歷史記載，武田勝賴是一位比他父親信玄更勇敢善戰的將領，一生打過幾場有名的勝仗。但最終遭到如此悲慘的下場，完全都是因為他太固執己見，不肯採納部下的忠言所造成的。雖然，從另一方面說，那位戰勝者織田信長也曾有過固執己見，但兩人堅持己見的出發點卻有很大的不同。信長是面對今川義元不斷的挑戰與侮辱，最後才決心以戰雪恥的。他以被動的、哀兵的心理去出戰，所以得到大勝。至於勝賴則是在和平狀況下主動向別人挑起戰端，所以，在得不到情感支持的情況下，當然只有失敗了。對信長來說，是因為臣下沒有看見有利的一面，所以盲目反對，他獨排眾議而得勝；對勝賴來說，是因為臣下已經看出不利的一面，提出反對，領導者仍然固執己見，那就不對了。所以德川家康常說：「一位好的部屬給予君主誠懇的諫諍，比上戰場衝鋒陷陣還有價值。」在古時，武士們在沙場建功雖然是最高的榮譽，但是以部屬的身份對領導者誠摯地諫言，則更是難能可貴的。織田信長雖然在與今川義元的會戰中採取獨斷專行的作風，但在他成功的過程中，並非經常如此；相反的，他經常聽取老臣如豐臣秀吉等人的建議，所以才能逐漸壯大，成為日本戰國時期有名的領袖人物。
松下的例子使我們認識到：身為領導者，要想順利推行某項政策或統御部下，首先應該謙虛地去聽取眾人的意見，要隨時注意部屬的善意批評，並且讓部屬有被重視的感覺。如此，才能上下一心，群策群力，為未來的美好前途而效命。這就等於是無償地借別人的智慧來完成自己的事業。要知道，一個人的智慧再高，到底比不上一群人討論的結果。所以不採納別人意見的領導者，一意孤行，不但容易造成錯誤，也得不到民心支持。作為領導者，必須冷靜客觀地分析判斷他人的意見，千萬不可固執己見，自以為是。驕傲自滿，拒人於千里之外，只能滿足一時愚妄式的虛榮，其最後結果，必然使自己走向自己願望的反面，越來越愚昧，從而被社會淘汰。松下指出，人類並無敵對、疏離的基因，文明也並非造成此種情況的原因。所以如此，全在人們不珍惜自己、不尊重別人。
現代文明的特質，就是科學技術的驚人發展。可是，正如許多人所指責的：緊跟著科學與技術文明發展而來的，是重大矛盾的出現，這是不爭的事實。其中最大的問題，就是所謂的「人與人疏遠」、「人類精神的空虛」等。
具有悲天憫人胸襟的松下幸之助，以人類衛士的警惕、敏銳的目光注意到了這一點。在晚年松下政經塾的研究中，他洞悉了造成這種狀況的原因。他指出，原因之一，由於機械進步，所產生的疏遠；其二，由於科學管理化，所導致的疏遠；其三，是由國家權力極度發展，所帶來的疏遠。此外還有許多可舉的疏遠要因，但以上三種，可以說是最大的原因了。到底有沒有從本質上來解決人類疏遠的方法，以及如何克服呢？
松下認為，人類本質上根本就沒有所謂「疏遠」的基因。造成疏遠的，不論是機械還是組織，正是人類自己集思廣益，以自己的意志，創造出來。然而，這不該使人類不幸，而是使人類的共同生活更幸福、更愉快才創造出來的。這對國家與國家來說，也是一樣。這些使人類彼此疏遠的情形，本來就是不可能的事。假如大家都能一致徹底地作如此的想法，人類的疏遠情形，就會消失。
事實上，人類之所以有疏遠情形，並不是科學在疏遠人類，而是人類自己在產生疏遠。換句話說，就是人類不珍惜自己。
假設在一個組織內原本有許多人，各自分擔著任務，做著各人的工作。如果一旦介入了新的機械生產，為此，半數的人便失去了工作。此時，如果把這些人置之不顧，那人類就會發生疏遠了。反之，如果給與適當的指導，安排高度技術的工作，如此必定皆大歡喜，整個組織也會呈現出理想的和諧，也就不會發生所謂的人類疏遠的情形了。所以，克服這種疏遠根本就不是由機械來決定的，而是由人類自己來決定的事。
為此，人類必須時時以幸福作為前提，且經常要考慮到：「為什麼要製造這種新機械？」「那是為了人類的幸福之故」。若能如此，無論製造、裝配多麼優異的機械，也就不致造成人類疏遠的情形了。
在經營上、學問上、政治上，如果人們都能考慮到這些事，換言之，若能在人類公共生活方面考慮到這些事，人類的疏遠現象就會逐漸消失。
如果國家的執政者在行使權力時，都念及國民的幸福，以及人類共同生活素質的提高，那我們就可以斷定，不致發生人類疏遠問題。
松下說：「由於現在人與人之間彼此不敢信任，因此我鼓勵大家必須相互合作，共同努力。」
事實上，這種人與人之間的不信任感，並不只是發生在日本，而是全世界的共同傾向。到目前為止，各種戰事仍在世界各角落進行著，不只是有武器的戰爭，也包括了心理的戰爭。這些都會消耗物資與精神，使人心疲憊，直接或間接地影響到人們的生活。因此松下認為，現在大家都要深切地反省自己，同時提高人與人之間的信賴度，才能真正解決問題。
具體地說，大家一向只以自己的利害關係來判斷事情的是非，認為對自己有利的就是好事，對自己不利的就是壞事，這種情形十分普遍。但是這種想法是不正確的，因為這種想法和主張，只會引起更多的衝突。
因此，大家應該要彼此信任，彼此諒解才對。而且，現在一般人的主觀意識，也過於強烈了。雖然有主見是件好事，但是如果太過分的話，反而會產生人與人之間的對立。
事實上不論任何一方，如果感到不滿，就應該設法用明智的方法去解決。首先是把問題說出來，擺到桌面上，大家一起來分析和討論。其次是站在對方的立場上去考慮問題。世事中的許多紛爭，只要如此置換一下位置，同時又不是蠻不講理，許多問題就都能解決。
人類的生命，可以永遠延續下去，但是，現代人卻很少活過百年以上。然而，每隔幾年總會發生一些驚天動地、大傷元氣的事情，實在對人類的發展無益。爭鬥固然可能獲得一些利益，但卻把更可寶貴的時光浪費了。為什麼不就此而止呢？
人類不能離群索居。在共同生活的社會中，我們每天都會接觸各式各樣的人、事、物；如果想使大家活得更好，就一定要有「寬容」的心胸。
寬容就是以開闊的心胸容納別人，原諒別人的過錯。人們常常對自己的錯誤不自覺，卻對他人的小小過失不肯原諒、大聲指責，這都是缺乏寬容心胸的毛病。事實上，揭發別人的過錯並加以指責，不但很難達到勸人改過的效果，反而會使彼此的溝通受到挫折。
所以，我們每個人都需要培養寬容的心胸，彼此容納、諒解，不固執己見。如果人人能做到這一點，大家一定能生活得更融洽、愉快，人與人的情感會更加深，每個人也都可以充分發揮自己的特質，使事業與生活都更稱心如意。
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