在企業經營中，重新設計產品是很重要的，成本降低但又不影響產品的質量。
有一次，松下在視察松下通信工業時，正巧他們在開會。於是松下先生問他們：「今天開的是什麼會？」他們回答說：「由於豐田汽車要求我們降價，所以我們開會討論一下。」然後，他們向松下先生進行了報告。
原來，豐田汽車的收音機是由松下公司製造的，現在豐田公司要求降低百分之五的價格，並在今後半年內，陸續再降低百分之十五。因為他們認為如果不這樣降價，就無法與外國汽車競爭。
松下先生說：「這個是大問題呵。現在我們的利潤有多少？」
「不多。豐田的訂單是最近才接的，大約只有百分之五左右的利潤。」
「那怎麼行。我們公司本來就要有百分之十的純利才能平穩，百分之五的利益怎麼維持呢？」
「這道理跟豐田汽車是講不通的。」
「那麼算算看，降價百分之五的話，除了要損失百分之二的利潤外，半年後再降百分之十五，不就等於要虧損百分之十七麼，那怎麼辦？」
「就是為了這個問題開會的。」
於是松下先生坐下來，跟著他們一起開會。
他們在討論的當兒，松下先生忽然感覺到，這件事並不是豐田汽車的無理要求，現時的汽車進入美國市場，如果不把汽車價格降低二至三成的話，怎能跟美國的汽車業界競爭呢？日本車與美國車的競爭，不僅限於豐田車，所有日本車都應該降低二至三成的成本，才能打進世界市場。松下公司製造的，只能算是一部汽車的一小部分，即使豐田公司不提出降價要求，松下公司自己也得為了國家的立場，設法降低二至三成的成本，才是辦法。現在竟被豐田公司搶先一步提出要求，松下公司不是慢了一步嗎？
於是他問參與會議的決策人員：「那麼，我們要停止製造，還是答應對方的要求降價呢？現在只能在這兩個結論中選擇一項了。」沒有人回答。他又說：「以我的經驗，這件事並不難解決。第一，只有百分之三的利潤，我們不能接受；更不用考慮往後再降價的問題了。那麼，我們只有第二條路可走，那就是重新設計我們原有的產品，使新產品的性能和質量都符合豐田的要求，同時又能完成我們規定的利潤。各位意見如何？如果我們的新設計既能滿足豐田公司的要求，又可達到百分之十淨利的話，這筆生意不是很合算麼？只斤斤計較百分之二或百分之三的利益，依舊盲目生產的話，成本當然是不會降低的，在這種情況下開會，是得不出具體可行的結論的。」他們照松下的要求，從設計開始，一切從頭檢查，徹底改進整個製程。經過一年多以後，不僅依照豐田公司的要求降價，也能獲取百分之十淨利了。
在逆境中尋求突破，往往成果更好。如果當初原子彈落在大阪，它今天可能更繁榮。
有這樣一件事：大阪的姬島有一家電鍋製造工廠。數年前，這家工廠的業績很差，廠長為此日夜苦惱，幾乎引咎自殺。後來得到松下先生的安慰和鼓勵。想不到三年後，營業額忽然直線上升，電鍋產量佔全國總生產量的百分之五十。三年前只居第三位的工廠，現在躍升為第一位。
廠長非常感謝松下先生，松下先生對他們廠的工人說：「我們人，或者公司，甚至國家的處境不可能永遠都是順利的。這個工廠也是一樣。三年前經營不順，那時自廠長起，大家都非常辛苦，甚至已在討論是否要把工廠關閉。
「不過，大家決心從頭做起，而且今天終於勇敢地站起來了。當初這股熱誠和努力，終於在今天結下了豐碩的果實。「我認為逆境是天賦予我們人的一種磨練。不論公司工廠乃至國家，不可能始終在順境中生存，有時會有挫折，有時難免犯錯，可是一旦發現錯誤，只要大家追查原因，團結一致，就一定能夠改變劣勢。
「對個人而言，也是一樣的。諸位今後在漫長的人生中，也許會遇到困難，遇到幾乎要毀滅自己的事。不過，希望你們要自我勉勵，不能消極，重新努力，抱著希望，最後一定會得到報償。如同本工廠一樣。希望你們謹記在心裡。
「我為什麼這樣說？二次大戰時，原子彈落在廣島和長崎。當時科學家們說：廣島和長崎今後十年間將寸草不生。廣島和長崎市民死傷者確實非常多，造成歷史上空前的悲劇。然而，死裡逃生的市民決心重建廣島，復興長崎。
「今天這兩個城市變成了怎樣的情形呢？不但花草茂盛；而且戰後日本發展最快的就是廣島，其次是長崎。這充分說明，儘管受了莫大的創傷，只要抱著堅強的意志，一定能夠重新崛起的。」
這個製造電鍋的工廠，已經是日本最大的電鍋工廠，這是全體員工三年來努力的結果。現在它的確已成為設備最好、構想最好，一切都最好的工廠了。
在逆境中是這樣，遭到天災也是如此。
經營者在遭到天災的情況下，造成損失時，不必抱怨，而要痛定思痛，探討改善方法。
大約十年前，在新瀉縣的一次大地震中，許多建築物和橋樑被毀壞，居民和經濟受到嚴重損失。
松下公司設在該地的銷售機構也損失不小。松下先生聽到損失總額報告時，心裡感到十分驚呀。
只是一個銷售機構，損失這麼大就太離譜了。調查後才知道公司許多不必要的產品都送往新瀉，而造成該地庫存過剩。如果當初產品能做正常的供給，保持適當的庫存，就不會遭受這麼大的損失了。
由天災所造成的損失是無法抗拒的。尤其是地震，到目前都沒辦法以科學的方法預知。但仔細一想，天災雖然無法靠人為力量去控制，但所蒙受損害的大小，卻跟經營政策是分不開的。
單從新瀉一例看來，松下公司調查分佈在全國的銷售機構，大都跟新瀉的情形一樣。於是經過檢討後，實施了各種改善措施，使經營合理化起來。
如果沒有這次地震，我們就不會去注意庫存是否過剩，也就不會採取改善措施。雖然此次地震帶來嚴重的損失，但反而成了改善的推動力。
從這件事看來，就可以體會出經營的奧妙了。
看起來平靜無事，其實隱伏著多種弊病；若單靠主管防治，就會像癌細胞，防不勝防。
有些人在遇到無法解決的困難時，往往會逃避或退縮；有些人則會視問題的嚴重性及緊急性，考慮最好的解決方法。但是，如果連問題嚴重的程度都無法判斷，那麼，更談不上解決問題了。
公元一九五五年前後，松下電器曾面臨很大的危機。這個危機並不單純的只是業績突然下降，或是經營有了問題。由於金融界金銀緊縮，引起企業界的資金短缺，造成擁有龐大資金的重電機製造業打入電器業，而引起一些恐慌。另一方面，也導致松下電器本身內部的一些問題。
當時松下電器公司，每年增加員工三千五百人，占總人數的三成。每年增加的這些新員工，削減了公司對外界競爭的力量，而且也由於人員的不斷增加，造成管理上的混亂，同時，也減少了對公司的向心力。
綜合以上幾點，松下先生認為應該擬定突破危機的辦法。於是他提醒員工，他們每一個人能夠堅守自己的工作崗位，以慎重的態度解決工作上所遭遇的困難。就這樣過了大約四個月，情況仍然未見好轉，松下先生感到非常奇怪。
如果在一個月之內，沒有什麼效果，這是正常的現象。但經過了兩三個月的努力仍沒有好轉，必須再一次提醒員工注意。但如果仍實施過去的方法，可能依舊不會有什麼結果。所以他以另一種方式，對員工們說：
「我認為各位都有一種安逸的想法，認為業績上所呈現的數字還算良好，所以都很放心。因此雖然明知要打破現況，但卻沒有積極去實行，如果這樣一拖再拖，就會引起大問題了。」松下先生繼續說：
「如果等到事情發生不良的情況後，再謀求解決對策，就太遲了。我認為早期的判斷是必要的。就如同在身體健康情況良好的時候，仍然要做健康檢查，往往醫生會告訴你哪裡要特別注意，那麼對於一些微不足道的小毛病，就能及早發現而根治了。
「我認為不只總經理要做一個能診斷整個公司的名醫，每一位員工也要對自己的工作有這種能力。要在外部看起來還不成為問題之前，先找出不好的地方革除根治，所謂問題就會在蓓胎中解決了。
「在四個月以前，我和大家談論的時候，大家或許還以為這是一種警告而已，並沒多加注意。當然我並不是說所有的員工都是這樣，但是就整體而言，有這種傾向。這種情況是必須加以改正的。
「就目前而言，或許有許多弊病已經被發現了，同時，也還來得及治療、改進。但如果現在仍沒有正確的認識，那可能就永遠無法挽回了。因此我希望每一位員工都能站在自己的崗位上，深刻地反省我所說的，然後確實執行工作。」
經過松下先生的提醒，似乎每一位員工都能瞭解他的想法，而對自己的缺點加以改進，使得即將面臨的危機，能夠順利化解，並仍以穩健的步伐朝前邁進；也使得預期五年達成二千億元的銷售額，在第四年就順利完成了。
常站在對方的立場來判斷事物，往往會消除對立的狀態。大約十年前，元旦的電視節目安排了東西企業家的新年慶祝酒會。東京方面的企業家集合在當地的電視台，關西地方的企業家集合在大阪的電視台，以輪流播放的方式，東、西方各一人分別上鏡頭做元旦的致辭。
松下先生也應邀參加，剛好對方是東京同業的董事長，所以他建議：「某某先生，我們可否把彼此的工作交換一天？您到我們公司來向員工訓話，我也到貴公司去向員工講話……」是半開玩笑的話，誰也沒有認真；可是當時公司正在走下坡路，各行業受到種種打擊、問題正多的時候，所以松下先生才提出了上面的建議。
這件事已隔十年了，當時不過是為元旦助興；可是觀察最近社會形勢的變化，似乎真的有交換立場的必要。
譬如，經營者與工會理事長對換。董事長站在工會理事長的立場，理事長站在董事長的立場，來考慮如何發展企業，如何來謀勞工的福利，如何產生理想的勞資關係。一旦換了立場，就比較容易瞭解對方的困難及共同問題在哪裡，進而找到解決的方法。這樣不是對雙方都有利嗎？
目前社會上隨時都可以看到明爭暗鬥的情形，結果帶來精神的緊張，妨礙事情順利進行，造成很大的損失，以前為爭取罷工權而罷工就是最好的證明。為什麼會發生這一類不幸事件呢？原因就是大家喜歡以自己為中心來觀看、判斷事情，受到個人成見及私心的左右，看的、想的，都很容易變成偏見。彼此都有偏見時應怎麼調和呢？雙方都固守成見，就變成永遠的對立，又如何能解決問題？
現在應該是革新的時候了。如果還要固執己見，繼續對立，只有同歸於盡了。希望人們都能交換立場，站在對方的立場上來判斷事情，消滅對立的狀態。大家團結一致來克服困難，才能重見光明。
往往因客觀環境及主觀的錯誤估計，會使企業出現事與願違的情形。
我們通常都不喜歡某事的結果「事與願違」。「事與願違」的意思大家都清楚。但是，為什麼事與願違的事情還是不斷地發生呢？
第二次世界大戰對日本而言，就是事與願違的最好例子。日本既然發動戰爭，當然希望藉著戰爭向外拓展自己的國力，結果這個目標卻失敗了。希特勒也一樣，他曾經一度重建德國，帶領德國擺脫了第一次世界大戰失敗後殘破蕭條的困境；恢復了往日的經濟繁榮，被他的國民奉為民族英雄。可是當他決心統一歐洲，創出一番轟轟烈烈的事業時，卻也不免在最後關頭事與願違，一敗塗地。
除了德日這兩件大事的例證以外，我們日常生活中事與願違的情形也處處可見，不勝枚舉。但有沒有人深入地想一想，為什麼會發生事與願違的情形呢？松下先生認為，那多半是因為當事者對自己的能力估計錯誤的緣故。譬如說，不論哪一家公司或商店，都希望自己的業務宏圖大展，蓬勃前進。可是為了推銷某種商品，卻往往避免不了失敗的命運，這失敗也就是事與願違。
有些人一天到晚只顧自己賺錢，提高自己的地位；有的人希望進步再進步。假如他們的想法落空，希望變成失望，也就發生了事與願違的情形。
希特勒可能是個能幹的人，但他既然想橫掃歐洲，就得在事前深切檢討自己的能力與國家的國力，並要徹底探討國際情勢和國民感情的趨向。把這些條件和因素都歸納起來，做正確的判斷，再決定做法，或甚至重新衡量其可行性，可能就不致於失敗了。
假使沒有這種覺悟，只看到自己的力量彷彿不小，就被自己迷惑，誤認為真的具有超乎想像的力量，而貿然採取與本身力量並不相稱的行動，失敗就難以避免了。
所以公司或商店下定決心要推銷新產品時，應該詳細檢討，是否有獲得成功的潛力和條件。如果答案是否定的，就要耐心培養或創造，否則乾脆就不要做，以免造成不可彌補的損失。
明知自己能力不夠，而又非做不可的時候，就應該設法去彌補這短缺的能力。如果是資本不足，就該和銀行商量，請求銀行通融；如果是技術不夠，那就得多方求才培養，國內沒有的話，甚至向國外發掘都在所不惜。
不過為了彌補技術能力的不足，有時可能要負擔極為高昂的代價。如果這個代價高出自己的能力太多，儘管需要那種技術，顯然也只有放棄了。
松下認為每一個經營者都應該有這樣的自覺，企業才能經營下去。
要是經營者心裡有強烈的發展慾望，並且幸運地向銀行借到了錢，技術也能從海外引進；雖然代價高一點，可是只要能成功，所得到的利益遠超過失敗時所冒的風險。在這種情況之下毅然而行，當然也是正確的決定。
不論是治理國家或經營公司，甚至員工為公司打算，都應該有這樣的認識和做法。
謙虛才能明辨事物的真相，因而找到解決問題的方法。根據松下先生過去的經驗，有一個很明確的信念：再困難的事，只要有適當的準備，有心尋求解決之道，必能找到辦法解決。不過，如果沒有足夠突破困難的力量或勇氣，則注定失敗。
今天你們要推展一項「躍進運動」，這種精神就是成功的第一步。然而第二步應是擬訂適當具體的方法。需知任何問題都有成功之路，只是那條路並不都容易找到。不懂得這個道理，就會失敗。
那麼，如何才能找到那條成功之道？首先，要以謙虛的態度來看事物，然後訓練自己能夠明確把握事物的真相。「這種問題算不了什麼」，有這樣輕率的想法，是絕對找不到正確之路的。
以謙虛的態度，面對非常複雜的問題，也可逐漸找到一條光明之路。你只要循著那條路前進便可到達目的地。
無法突破困難的因素，往往在於自己。因此失敗時，要先自我反省。
做買賣常常會遇到許多困難，必須決定是進或退。面對困難，就要考慮該如何解決。當然解決困難的方式有很多，但最重要的就是認清事情的真相，冷靜地去思考引起困難的真正原因；這時，可發現大部分原因在於自己。所以，如果自己有錯誤、疏忽或思考不到的地方，就要坦白地自我反省，加以改正，如此便容易處理困難，也才會把這種體驗牢記在心。
換句話說，就是要在事情一露出破綻時就察覺到。但人們常常在事情有了差錯後就草草地處理。但不論如何，在事情將要接近有破綻的狀態時，就能馬上察覺出來是非常重要的。如果每個人都能正視困難而解決它，人類才會不斷地進步與成長。
「金天赤足，人無完人即使是有豐功偉績的人，也不敢說自己不曾失敗過。正因為有無數的失敗，才能得到無數的經驗，從而提高警惕。經過幾次的教訓後，才會得到成長。最後把偉大的信念植於內心深處，而完成偉大的業績。
因此，不管是失敗或陷入困境時，最大的問題是自己是否能勇敢的承擔。如果不肯承認失敗，那就不會有什麼進步。要是因此而不滿於社會，抱怨他人，那樣自己得到的將永遠是失敗和不幸。
不知道這工作的缺點，也沒有什麼不滿，就表示你沒有真正投入工作。
松下電器公司一直強烈希望，把自己所屬的電子業界變成最理想的企業界。倘若開始有「這個企業界無藥可救了」的想法，就不再產生勇氣。這一點非常重要。
覺得有缺點，就該研究如何去改正。我們對事物都有這種想法，才能做大事，社會才能進步發展。另一方面，如果對這個行業的缺點無所感覺，也沒有什麼不滿，就表示你沒有真正投入在工作上，這樣很不好。比如和鋼鐵業界比較，鋼鐵業界顯得非常理想，你就應該對自己所屬的行業產生不滿，從而努力奮發，改正那些缺點，而消除心中的不滿；於是勇氣倍增，實現理想，也會覺得經營非常有意義。
苦惱可刺激你從另一個角度看問題，而產生解決問題的靈感和力量。
當我們處理任何事情時，幾乎沒有一帆風順的。一般而言，都會產生一些大大小小的問題，這些問題使我們不能順利完成工作，於是便產生了苦惱。在經營企業的過程中，也經常有問題發生。
身為經營者，經常會遇到很多苦惱，而且往往是接二連三地發生，如果這些苦惱，無法獲得解決，就會造成鑽牛角尖，而無法自拔的地步。
松下先生認為，即使是一千個苦惱，也只算是一個苦惱。也就是說要面對最大的苦惱去思考。
松下在經營中，曾經同時發生五六個苦惱，每一個都是令人頭痛的問題。雖然苦惱不斷地產生，我們只要注意其中最重要的一個，自然排除其他較小的苦惱。這也是一種解決的方法。
松下認為一個人有苦惱，並沒有大礙。為什麼這樣說呢？因為你擔心一件事，心裡就會隨時保持警戒狀態，行動就會格外慎重。如果沒有這種警戒，就很容易造成過失。所以苦惱並不是對自己不利的；因此，經營者應該面對苦惱，並思考如何解決。這樣會使你的人生更具有意義。
此外你要能從另一角度來看苦惱。例如，接連十幾天地下雨，使你非常苦惱，但你應該認為由於綿綿雨季，帶來充沛的雨水，使得人類免受乾旱之苦。
當然，有些廠商的問題，並非如下雨那樣簡單，可是仍可換一個角度，尋求解決之道。
有時夜裡不能成眠，但它常常能使人感到一種向上的力量，而產生許多靈感，找到解決問題的方法。
如果各位能用這種方法排除苦惱，相信所有的問題都能迎刃而解。
患得患失的心理，往往是事業的絆腳石。要學會從憂慮中，發現生活的挑戰和意義，這時，且不可急慌。
最近常有人說「銷售革命」這種話，而在買賣上也的確變化劇烈，增加了一些很難以處理的問題。
各種新產品陸續地出現，流行也隨時在變化。同行業的競爭日益劇烈，且出現很多超級市場那種大量銷售店。整個市場愈來愈現代化，商業環境幾乎每天都在變化中。
在這種環境下從事買賣，難免會有到底能不能成功的不安及煩惱。這種現象不限於銷售業界，即使製造商也是一樣。但如果仔細地想想，任何時候都不可能有「絕對放心的意境」。不論零售商、批發商或製造商，且不論任何時代，都可能如此，都會面臨許多困難而憂慮不安，因此必須不斷地克服困難尋找生路。
如果不憂慮，努力工作就能一切都順利地進行，那真令人高興，但本來就沒有這種可能。難怪大家會在銷售業界的各種變化中，出現多種煩惱或憂慮。也只有在這種變化中，才能發現生存的真正意義。如果由於過分憂慮而變成失敗主義者，那就是因為沒有想出好的辦法；但如果完全不憂慮，就可能不去努力，也不會有進步，也不可能真正為商店的經營費心血。因此，不論在任何環境下，都應堅定求生存的信念；不論大小商店都要去想出更適合顧客需要的新的買賣態度。只有這樣才能制訂出適應現代「銷售革命」的策略，或許這樣不斷地努力，才可能達到絕對放心的意境吧。
總有辦法使不可能的事變為可能。除了不斷動腦筋，還要警惕反省。
有一篇新聞報導說，某造船公司去年初售出的船隻每噸價格為二百美元，現在價格則降為一百四十美元。
這是新聞報導，數字上或許有些誤差，但大體上是有這種傾向的。真是令人吃驚的降價幅度——三成！
船幾乎都由鋼鐵裝成。當然也需要高度和熟練的技術，但大部分都是靠材料，不像真空管那樣，材料費只佔百分之二十，其餘是技術費、人工費、研究費。造船和製造馬達大致相同，至少用百分之六十材料費。材料費佔百分之六十的產品，僅僅一年之間要降價三成，實在不可能。可是造船公司辦到了。如果說以前賺太多現在虧損，也就罷了；但實際上即使從前，也是除適度利潤外，不致有別的暴利。這一回也不致做虧本生意。
這樣看來，這中間一定有什麼秘訣。當然，減少利益是可能的，但絕不致有三成的利益幅度可供縮減；所以，一定在經營方面，想出了秘訣進行了改革，才能降了價還能平衡。
松下電器公司的經營在各方面都無懈可擊，外面的人這麼認定，我們自己也多少這麼認為，但這是非常危險的事。因為這樣會使我們自我陶醉，忘掉反省，對一切事物疏忽大意。所以我們要不斷勉勵自己，一定有辦法把不可能變為可能。
成功與失敗往往只在一線之間，全看你是否有決心奮鬥到底。
成功的公司和失敗的公司，兩者之間並沒有多大的差異。失敗的公司，並不是亂糟糟地做，也沒有怠慢，他們一樣努力工作，可是經過五年十年之後，卻產生很大的差別。這就是公司的經營有了問題。今日松下電器公司有待改善之處還是很多。
例如今後價格的競爭勢必愈加劇烈，產品是否能依市場需求降價百分之十呢？如果能，那就沒問題，若不能，則必須探討不能的原因，集眾智來謀求對策。不僅要發揮公司優秀員工的長處，也要向外吸收好的人才，為公司貢獻智力。
如果，只光靠自己或公司的想法，就認定事情無法做到予以放棄，那就真的永遠做不到了。遇到問題無論如何也要謀求對策，這樣，你已踏上成功的第一步。
松下曾在戰敗的廢墟中，身負高額的債款，但它卻勇敢地爬起來了。
松下公司自一九一八年創業。從小規模的企業開始，一直到第二次世界大戰前夕，發展都很順利。後來將組織改為股份有限公司，一九四○年，員工人數已經達到一萬人了。
當時，心血來潮，松下先生想察看一下他個人資產，竟發現有二千萬元，與創業時的全部資金一百元相比，事業算是有些成就了。
後來，二次世界大戰爆發，戰敗之後，就由盟軍佔領；根據佔領政策要徵收財產稅。那時又重新估量了他的個人資產，才發現竟然負債七百萬元。
為什麼會變成這樣呢？當然是有原因的。戰爭一開始，政府就要求建設造船廠和飛機工廠。松下順應國策，分別成立公司，資本以松下個人名義向銀行申請貸款。不幸建廠後就要生產時，戰爭結束了。當然這些工廠都用不著了。這個損失按道理政府應該要賠償，可是戰爭輸了，哪有能力賠？
而向銀行借的錢卻不能不還。結果二千萬元的資產沒有了，剩下的是一大疊廢紙一樣的股票和一身債務。遭到這樣大的打擊，雖然有苦難言，但他卻不悲觀，反而勉勵自己：「重新再來吧。」
當時四周的人，因為戰爭及空襲，有的身體殘廢，有的家破人亡，骨肉離散。松下自己想：「比起那些人，我已經幸運多了，至少我還有生命啊。而且這一次的失敗，不是經營上的錯誤，是因為戰爭輸了的緣故，是個人能力無法挽救的，所以應該拿出勇氣，從頭再來。」
那時，松下先生已經五十歲，身體健壯，精神旺盛。雖然損失了所有的財產，又背了高額的債務，還能勇敢地面對現實，振作精神，開始苦幹，以圖東山再起。
這種體驗、這種思想，不只是他自己，當時大多數人都有。也就是這些人的力量匯合起來，才能完成戰敗後的復興重建工作。
在愈困難的環境中，也愈能考驗一個人的能力和胸懷，這就要有遇事不怕死的精神。
人在遇到重大的事情時，要面對事實，這是一件可怕的事。沒有人會認為面對困難是件愉快的事。在現代的青年中，也許有些人會說面對困難是很刺激，或是很好玩的。但坦白說，那至少不是可喜的事。不過，遇到困難而能夠毅然面對它，視為男子漢的願望而樂意加以處理，也是很重要的。從這裡所產生的正義感和自我挑戰的勇氣，在現代社會中尤其重要。因為這樣的人，才是遇到大事不會束手無策的人，對重大的事能夠下決斷。在人多而人才少的公司裡面，對這表現突出的人應當重點培養訓練。
古代的武士對任何事都抱著不怕死的精神。但在今日，死是莫大的罪惡；至少沒有人認為死是偉大的。不過雖然不特別怕死，而遇事不怕死的精神，在今天依然是相當難得的。西鄉隆盛這位歷史人物，現在有許多人攻擊他；但也有人認為他是非常傑出的人物而極力稱讚他。認為他是傑出人物的原因，無疑是因為他聰明；但重要的是在於他不曾把自己的利害關係與事物連起來考慮。
西鄉隆盛與勝海舟共同策謀，把搶救江戶，免於遭受兵火之劫視為自己的責任。這種行為，除非具有超越利害關係的胸懷，否則是絕對辦不到的。真正以生命為賭注之舉，非具這種胸懷不可。這就是為國家為社會，隨時可以損軀，把個人的利害關係置之度外的精神。
舉個例說，商人都希望稅金愈少愈好，沒有人喜歡被徵收太多的稅。可是，在稅務機關方面，想法卻不一樣。假如有這種情況，因為你賺了一百萬元，稅務部門要你非繳七十五萬元的稅金不可。你心裡覺得繳納五十萬元就足夠了。
但是，如果你在從另一方面想：這些錢不是我的錢，可以說是國家的錢。由於我在做生意，這些利潤可以暫時做為我自己的錢，但本質上全部是國家的。本來所賺的錢縱然視為己有，但自己死後錢能帶走嗎？真正自己的東西在自己死後也要送給別人，不是由子女繼承就是送給親友；或者沒有人繼承也沒有親友可轉送時，就歸還國家。換句話說，把這些當做在本質上全部不是自己的東西。
這樣一來憂慮就消失了。結果自己改變想法，沒有一句怨言地繳納了稅金。稅務署方面也覺得你是個老實人。總而言之，這根本上都是想法的問題。如果心裡覺得不該被課稅的話，即使只要繳納數十元，還是會想出種種借口來搪塞。事情的結果往往因人的想法不同而不同。所以男子漢應該有寬廣的胸懷。
問題發生後，在追咎他人之前應先檢討自己，尤其是經營不善。
人往往容易注意到別人的缺點，發生問題的時候也容易把責任歸咎到別人身上，而很少責備自己，但實際上自己完全沒有責任的情況並不很多。即使認為自己可以完全置身事外，那恐怕也是主觀的看法。如果能夠超越人性從更高處的觀點來看，那就不僅可以發現別人的過失，同時也能夠看到自己的缺點。
是否真能做到這種地步我們暫時不去談它，但是人們在問題發生時，在歸咎他人之前至少應該先檢討一下自己有沒有過失，這一點是非常重要的。
松下電器在經營過程中，有一件難以忘懷的事情，那就是「熱海會談」。公元一九六四年正是不景氣的時候，松下電器在熱海召開座談會，招待全國兩百多家經銷商及代理店的老闆們，以瞭解他們的看法，這就是所謂的「熱海會談」。
為什麼要召開這次座談會呢？原因是當時全國的經濟非常不景氣，很多企業都陷於停頓狀態或破產。電器行業的情形也差不多，甚至連一流的公司都虧損十分嚴重，無法再繼續經營，因此為了瞭解代理店和經銷商的營運狀況才召開了這次熱海會談。
瞭解到的情況非常不好，出席會議的老闆們大都抱怨經營上一直出現赤字，其經營惡化的原因幾乎全部歸咎於松下電器的指導不善。
有人這樣指責松下公司：「我們經營松下電器的代理店一向只有赤字，到底松下公司在做什麼呢？」賺錢的也不是沒有，但只是其中一小部分而已，其他大部分的人都賠錢。因此，大家普遍都認為是松下電器的責任而感到不滿。
第一天的座談會就在一片不滿聲中結束。第二天開始的時候情況依然，不滿之聲到處可聞，不過偶爾也有不同看法的。
「發生赤字應該是公司自己經營錯誤，松下電器難道就一無可取嗎？」
接著大家又紛紛交換意見，情形仍然和第一天差不多。照這樣下去豈不是沒完沒了？松下先生認為是該做結論的時候了。但是在這種情況下，也就是說經銷商說責任在松下電器，而松下電器則說經銷商的營運有問題，彼此像是兩條平行線的時候又能做出什麼結論呢？
然而開會又不能沒有結論，於是松下先生就重新把聽到的這些不滿加以檢討，他們的話實際上也不無可取之處，松下電器本身難道沒有需要改善的地方嗎？之所以會造成代理店和經銷商的諸多不滿，松下電器本身的做法和銷售方式必然有所缺失。
從這個角度來看，松下電器絕對不能說沒有責任，而且還應負大半的責任才對。這種感覺非常強烈，因此最該反省的恐怕還是松下電器本身吧。或許是因為沒有贏得代理店和經銷商們的信賴以致漸漸疏遠，這不正是造成今天這種情況的主因嗎？
松下電器該改進的地方就應設法改進，尤其是創業時的心態更是非改不可。剛創業時，松下先生帶著產品四處推銷並接受批評，這樣懷著感激的心情一步步推銷下去。不管公司擴展得多大，當年的情景決不可忘掉。
事情做不好，如果只會責怪別人而絲毫不知道自我反省的話，那簡直就錯到極點了。
經過詳細考慮以後，松下先生對大家說：
「松下電器能有今天的局面，可以說都是仰賴各位及上一代的培養和照顧。你們如果對於眼前的情況有所不滿的話，這應該是我的錯誤。今後，松下電器對於需要改進的各點一定要做根本的改善。為了使各位經營得更順利以及業界的安定，我想我們非做最大的努力不可。」
某代理店的老闆這麼說：「大家不妨考慮一下，松下先生和我們大家並不完全因為金錢才結合在一起的，其間還有更深一層的精神結合。大家光知道指責松下先生不對，就沒想一想這是我們大家的錯誤。」
就這樣子，經過兩天來的爭論，最後就在溫暖而令人感動的場面中結束。
此後，松下電器就依據熱海會談的內容，振作精神制訂新式銷售制度並付諸實施。很幸運的，不論是經銷商、代理店或販賣店，大家的經營都漸漸呈現出一片欣欣向榮的生機。失敗了，不推御責任，勇於承擔，下次就能成功。
當事情進行不順利時，總是會想到一大堆理由推御責任。事實上，所謂「事出有因」，不順利是各有原因的。
然而若能事先察知種種造成困難的原因而予以排除，就不致發生問題。訂立周詳的計劃，付諸實施，是幾乎不會失敗的。
很多事情的失敗，是因為沒有想到該做的事以及即使想到了也沒有做該做的事。所以應該反省的是自己，而不應把失敗的原因歸咎於別人。
由於競爭激烈，經營發生困難，是因為那個公司或商店沒有周詳的計劃。如果有周詳的計劃，則競爭越激烈，反而生意更興隆，顧客越來越多。顧客被同業拉走，是因為你缺乏吸引顧客的實力或魅力。事後又一再互相自我安慰說：「要不是有那種事就成功了」。
我們必須痛加反省：事情何以到這種程度？然後把原因全部歸在自己身上。這樣，失敗一定降到最低程度。
做生意就是真刀真槍地決鬥，如果以為有時吃虧沒關係，必定敗陣下來。
無論我們從事什麼行業，若遇到挫折，就氣餒失去奮鬥的意志，而不追求其它途徑，那麼永遠無法成功。人生不如意的事十有八九，遇到不順利的時候，應繼續努力，才會獲得成功。在商場上，若能借競爭刺激彼此進步，那麼好的競爭對手是非常需要的。
松下先生曾經同小山先生成為競爭對手，小山先生的事業很不如意，而松下公司卻蒸蒸日上，他就問松下先生有什麼秘訣。
松下先生以鼓勵的口氣對他說：「其實，像你這樣熱心的人，不成功才是不可思議。做生意就像真刀真槍地決鬥，絕不可稍有疏忽或懈怠，一直到獲得勝利為止。如果還不能達到目標，那就是經營方式不當。所以做生意，若是抱著有時候吃虧沒關係的態度，那就不對了。其實，無論經濟景氣與否，應有的態度和決心都是一樣的。我認為，一個真正的經營者，愈是在不景氣的時候，愈能鞏固向上發展的基礎。」
做生意，如果能做到這樣，才是真正的經營生意。如果因為一兩次不順利，就心灰意懶地放棄，那就不是經營了。同時，這不是紙上談兵，而是需要實實在在去努力的。如果對於任何困難你都能設法克服，那麼你將從其中獲得無窮的樂趣。能自覺負起責任的人，才會有真正的男子氣概，而突破困境。
松下先生在二十歲左右開始獨立經營事業。有一位傑出的企業經營者——山本武信先生，對松下先生影響很大。由於當時大部分汽車都用燈籠照明，非常不方便；於是，松下先生決定研究利用電池的洋燈，並且開始製造銷售。當時就和大阪的山本商店談妥，並訂下契約，由他們承包大阪地方的買賣。
這家商店的經營者就是山本武信先生，他本來是做化妝品製造批發的出口生意，在大阪有很優良的信譽，經營的規模比松下公司還要大。他一看到松下製造的汽車用洋燈，即預計會有很好的銷路，所以馬上和松下訂下契約，願意銷售其產品。這使松下先生從內心對他大大的敬服。
山本先生十幾歲時，就在大阪船場的化妝品批發店裡當學徒，曾經歷不少磨練。因此，他做買賣很有自信，感覺敏銳，並且非常機警。他也是個非常重感情的人，喜歡幫助別人。他日後雖然獨立，在知道自己待過的店舖日漸衰微時，還會回去幫忙照料老闆的遺孤，並為老闆做佛事，他這種態度使松下先生瞭解到他為人的道理。
尤其令人感動的是，山本先生曾對松下先生說過這樣的話：
「松下君，雖然我現在的買賣一帆風順，但事實上，在幾年前，也就是一次大戰剛結束的時候，我曾有過經商失敗的經驗。」
「怎麼，山本先生也曾有過失敗的經驗？」
「是的。松下君，那時候情形是這樣的……我經商失敗並且欠了銀行一大筆錢。這筆錢大得連把自己全部的財產拿來抵債也無法還清。當然，還得將事業整頓一番，但由於票據遭到拒付，因此，非得先將財產拿出來應急不可。
「在銀行發出警告之前，我把全部的財產提出來交給銀行。
「我連太太的戒指、髮簪也都拿出來，我認為這樣做是對的，所以就做了。
「這時候銀行的分店長對我說：『你先拿來了也好，反正你店裡的東西都得折價還清銀行的債，不過你太太的戒指和髮簪還是保留著吧，把它們拿回去。』我覺得很不好意思，就把太太的東西帶回家。不久，我東山再起，重新建立事業時，這家銀行表示：『你能夠建立新事業實在太好了，我們將會盡力為你效勞。』他們答應盡快提供貸款給我。松下君，這些可都是事實啊。」山本先生追述著。
松下先生聽了這些話後，仔細地想：「如果我是山本先生，是否能夠像他一樣果斷、勇敢呢？」
一般來說，票據遭到拒付，又要應銀行要求交出財產來付貸款，大部分的人都會想辦法把財產藏起來。像山本先生那樣，在銀行還沒有採取任何行動以前，自動拿出財產，甚至連太太的戒指都拿出來，實在是非常勇敢。
從此，他對山本先生更加尊敬。他深深覺得，山本具有超越常人的特點，才能擁有今天的成就。同時，最能引起他共鳴的是：山本在危急的時候，仍能保持男子的氣概和商人的精神。
這些對當時二十歲的松下先生，是個強烈的震撼；在將近六十年後的今天，印象依然鮮明。
爾後，松下先生經營事業時，也常想起山本先生的話。既然身為一名經營者，就有責任把事情做最妥善的處理。再說，誰也不曉得什麼時候會遇到困難，所以松下先生常常告誡自己，在危急的時候，必須象山本先生那樣，以果斷、勇敢的態度去面對現實。
所以，無論進退都要嚴格執行。萬一非得結束事業時，只要是對的，就應當毫不猶豫地將它結束。對經營者而言，這是很重要的。
很幸運，至今松下先生還未遇到類似的大困境，但他時常會碰到各式各樣的難題。而山本先生帶給他的啟示，使他培養出一個經營者應有的責任感，並成為他超越困難的原動力，給他很大的幫助。
我們若能自覺負起責任，就會產生竭盡全力的認真態度。山本先生所表現出來的果斷態度，足可證明他具有強烈的責任感。山本先生如果不這樣做，恐怕反而會覺得不舒服呢。不管擔當什麼工作，都很需要這樣強烈的責任感，尤其是領導者，更不可缺少。
工作方面不用說，不論是學校、公司俱樂部或任何眾人聚在一塊的場合，如果不能負起自己的責任，就很難得到大家的信賴和合作，並且無法扮好領導者的角色。所以象山本先生那種果斷和強烈的責任自覺，是身為領導者必須具備的重要條件。
松下先生認為，在推動工作或用人時，也應該事先瞭解：一定會有問題不斷發生，增加某種程度的負擔，甚至扯你後腿的人。經營者必須先有這種瞭解，然後以身作則地處理事情。本身要最早上班，並工作到最晚，做大家的模範，這比什麼都重要。與其為了顧慮員工的想法而傷腦筋，倒不如自己一心一意地工作著。
只要你領導者自己盡全力專注地工作，這種認真的態度必能感動周圍的人，使他們自動幫忙或積極工作。
雖然表現的方式隨企業的內容而不同，但是經營者必須切實體認自己所負的責任，全心全意地工作。不必蓄意逞強，只要表現誠心即可。員工看到領導者這種真摯的態度，必定會傚法他的。
在企業經營中，重新設計產品是很重要的，成本降低但又不影響產品的質量。
有一次，松下在視察松下通信工業時，正巧他們在開會。於是松下先生問他們：「今天開的是什麼會？」他們回答說：「由於豐田汽車要求我們降價，所以我們開會討論一下。」然後，他們向松下先生進行了報告。
原來，豐田汽車的收音機是由松下公司製造的，現在豐田公司要求降低百分之五的價格，並在今後半年內，陸續再降低百分之十五。因為他們認為如果不這樣降價，就無法與外國汽車競爭。
松下先生說：「這個是大問題呵。現在我們的利潤有多少？」
「不多。豐田的訂單是最近才接的，大約只有百分之五左右的利潤。」
「那怎麼行。我們公司本來就要有百分之十的純利才能平穩，百分之五的利益怎麼維持呢？」
「這道理跟豐田汽車是講不通的。」
「那麼算算看，降價百分之五的話，除了要損失百分之二的利潤外，半年後再降百分之十五，不就等於要虧損百分之十七麼，那怎麼辦？」
「就是為了這個問題開會的。」
於是松下先生坐下來，跟著他們一起開會。
他們在討論的當兒，松下先生忽然感覺到，這件事並不是豐田汽車的無理要求，現時的汽車進入美國市場，如果不把汽車價格降低二至三成的話，怎能跟美國的汽車業界競爭呢？日本車與美國車的競爭，不僅限於豐田車，所有日本車都應該降低二至三成的成本，才能打進世界市場。松下公司製造的，只能算是一部汽車的一小部分，即使豐田公司不提出降價要求，松下公司自己也得為了國家的立場，設法降低二至三成的成本，才是辦法。現在竟被豐田公司搶先一步提出要求，松下公司不是慢了一步嗎？
於是他問參與會議的決策人員：「那麼，我們要停止製造，還是答應對方的要求降價呢？現在只能在這兩個結論中選擇一項了。」沒有人回答。他又說：「以我的經驗，這件事並不難解決。第一，只有百分之三的利潤，我們不能接受；更不用考慮往後再降價的問題了。那麼，我們只有第二條路可走，那就是重新設計我們原有的產品，使新產品的性能和質量都符合豐田的要求，同時又能完成我們規定的利潤。各位意見如何？如果我們的新設計既能滿足豐田公司的要求，又可達到百分之十淨利的話，這筆生意不是很合算麼？只斤斤計較百分之二或百分之三的利益，依舊盲目生產的話，成本當然是不會降低的，在這種情況下開會，是得不出具體可行的結論的。」他們照松下的要求，從設計開始，一切從頭檢查，徹底改進整個製程。經過一年多以後，不僅依照豐田公司的要求降價，也能獲取百分之十淨利了。
在逆境中尋求突破，往往成果更好。如果當初原子彈落在大阪，它今天可能更繁榮。
有這樣一件事：大阪的姬島有一家電鍋製造工廠。數年前，這家工廠的業績很差，廠長為此日夜苦惱，幾乎引咎自殺。後來得到松下先生的安慰和鼓勵。想不到三年後，營業額忽然直線上升，電鍋產量佔全國總生產量的百分之五十。三年前只居第三位的工廠，現在躍升為第一位。
廠長非常感謝松下先生，松下先生對他們廠的工人說：「我們人，或者公司，甚至國家的處境不可能永遠都是順利的。這個工廠也是一樣。三年前經營不順，那時自廠長起，大家都非常辛苦，甚至已在討論是否要把工廠關閉。
「不過，大家決心從頭做起，而且今天終於勇敢地站起來了。當初這股熱誠和努力，終於在今天結下了豐碩的果實。「我認為逆境是天賦予我們人的一種磨練。不論公司工廠乃至國家，不可能始終在順境中生存，有時會有挫折，有時難免犯錯，可是一旦發現錯誤，只要大家追查原因，團結一致，就一定能夠改變劣勢。
「對個人而言，也是一樣的。諸位今後在漫長的人生中，也許會遇到困難，遇到幾乎要毀滅自己的事。不過，希望你們要自我勉勵，不能消極，重新努力，抱著希望，最後一定會得到報償。如同本工廠一樣。希望你們謹記在心裡。
「我為什麼這樣說？二次大戰時，原子彈落在廣島和長崎。當時科學家們說：廣島和長崎今後十年間將寸草不生。廣島和長崎市民死傷者確實非常多，造成歷史上空前的悲劇。然而，死裡逃生的市民決心重建廣島，復興長崎。
「今天這兩個城市變成了怎樣的情形呢？不但花草茂盛；而且戰後日本發展最快的就是廣島，其次是長崎。這充分說明，儘管受了莫大的創傷，只要抱著堅強的意志，一定能夠重新崛起的。」
這個製造電鍋的工廠，已經是日本最大的電鍋工廠，這是全體員工三年來努力的結果。現在它的確已成為設備最好、構想最好，一切都最好的工廠了。
在逆境中是這樣，遭到天災也是如此。
經營者在遭到天災的情況下，造成損失時，不必抱怨，而要痛定思痛，探討改善方法。
大約十年前，在新瀉縣的一次大地震中，許多建築物和橋樑被毀壞，居民和經濟受到嚴重損失。
松下公司設在該地的銷售機構也損失不小。松下先生聽到損失總額報告時，心裡感到十分驚呀。
只是一個銷售機構，損失這麼大就太離譜了。調查後才知道公司許多不必要的產品都送往新瀉，而造成該地庫存過剩。如果當初產品能做正常的供給，保持適當的庫存，就不會遭受這麼大的損失了。
由天災所造成的損失是無法抗拒的。尤其是地震，到目前都沒辦法以科學的方法預知。但仔細一想，天災雖然無法靠人為力量去控制，但所蒙受損害的大小，卻跟經營政策是分不開的。
單從新瀉一例看來，松下公司調查分佈在全國的銷售機構，大都跟新瀉的情形一樣。於是經過檢討後，實施了各種改善措施，使經營合理化起來。
如果沒有這次地震，我們就不會去注意庫存是否過剩，也就不會採取改善措施。雖然此次地震帶來嚴重的損失，但反而成了改善的推動力。
從這件事看來，就可以體會出經營的奧妙了。
看起來平靜無事，其實隱伏著多種弊病；若單靠主管防治，就會像癌細胞，防不勝防。
有些人在遇到無法解決的困難時，往往會逃避或退縮；有些人則會視問題的嚴重性及緊急性，考慮最好的解決方法。但是，如果連問題嚴重的程度都無法判斷，那麼，更談不上解決問題了。
公元一九五五年前後，松下電器曾面臨很大的危機。這個危機並不單純的只是業績突然下降，或是經營有了問題。由於金融界金銀緊縮，引起企業界的資金短缺，造成擁有龐大資金的重電機製造業打入電器業，而引起一些恐慌。另一方面，也導致松下電器本身內部的一些問題。
當時松下電器公司，每年增加員工三千五百人，占總人數的三成。每年增加的這些新員工，削減了公司對外界競爭的力量，而且也由於人員的不斷增加，造成管理上的混亂，同時，也減少了對公司的向心力。
綜合以上幾點，松下先生認為應該擬定突破危機的辦法。於是他提醒員工，他們每一個人能夠堅守自己的工作崗位，以慎重的態度解決工作上所遭遇的困難。就這樣過了大約四個月，情況仍然未見好轉，松下先生感到非常奇怪。
如果在一個月之內，沒有什麼效果，這是正常的現象。但經過了兩三個月的努力仍沒有好轉，必須再一次提醒員工注意。但如果仍實施過去的方法，可能依舊不會有什麼結果。所以他以另一種方式，對員工們說：
「我認為各位都有一種安逸的想法，認為業績上所呈現的數字還算良好，所以都很放心。因此雖然明知要打破現況，但卻沒有積極去實行，如果這樣一拖再拖，就會引起大問題了。」松下先生繼續說：
「如果等到事情發生不良的情況後，再謀求解決對策，就太遲了。我認為早期的判斷是必要的。就如同在身體健康情況良好的時候，仍然要做健康檢查，往往醫生會告訴你哪裡要特別注意，那麼對於一些微不足道的小毛病，就能及早發現而根治了。
「我認為不只總經理要做一個能診斷整個公司的名醫，每一位員工也要對自己的工作有這種能力。要在外部看起來還不成為問題之前，先找出不好的地方革除根治，所謂問題就會在蓓胎中解決了。
「在四個月以前，我和大家談論的時候，大家或許還以為這是一種警告而已，並沒多加注意。當然我並不是說所有的員工都是這樣，但是就整體而言，有這種傾向。這種情況是必須加以改正的。
「就目前而言，或許有許多弊病已經被發現了，同時，也還來得及治療、改進。但如果現在仍沒有正確的認識，那可能就永遠無法挽回了。因此我希望每一位員工都能站在自己的崗位上，深刻地反省我所說的，然後確實執行工作。」
經過松下先生的提醒，似乎每一位員工都能瞭解他的想法，而對自己的缺點加以改進，使得即將面臨的危機，能夠順利化解，並仍以穩健的步伐朝前邁進；也使得預期五年達成二千億元的銷售額，在第四年就順利完成了。
常站在對方的立場來判斷事物，往往會消除對立的狀態。大約十年前，元旦的電視節目安排了東西企業家的新年慶祝酒會。東京方面的企業家集合在當地的電視台，關西地方的企業家集合在大阪的電視台，以輪流播放的方式，東、西方各一人分別上鏡頭做元旦的致辭。
松下先生也應邀參加，剛好對方是東京同業的董事長，所以他建議：「某某先生，我們可否把彼此的工作交換一天？您到我們公司來向員工訓話，我也到貴公司去向員工講話……」是半開玩笑的話，誰也沒有認真；可是當時公司正在走下坡路，各行業受到種種打擊、問題正多的時候，所以松下先生才提出了上面的建議。
這件事已隔十年了，當時不過是為元旦助興；可是觀察最近社會形勢的變化，似乎真的有交換立場的必要。
譬如，經營者與工會理事長對換。董事長站在工會理事長的立場，理事長站在董事長的立場，來考慮如何發展企業，如何來謀勞工的福利，如何產生理想的勞資關係。一旦換了立場，就比較容易瞭解對方的困難及共同問題在哪裡，進而找到解決的方法。這樣不是對雙方都有利嗎？
目前社會上隨時都可以看到明爭暗鬥的情形，結果帶來精神的緊張，妨礙事情順利進行，造成很大的損失，以前為爭取罷工權而罷工就是最好的證明。為什麼會發生這一類不幸事件呢？原因就是大家喜歡以自己為中心來觀看、判斷事情，受到個人成見及私心的左右，看的、想的，都很容易變成偏見。彼此都有偏見時應怎麼調和呢？雙方都固守成見，就變成永遠的對立，又如何能解決問題？
現在應該是革新的時候了。如果還要固執己見，繼續對立，只有同歸於盡了。希望人們都能交換立場，站在對方的立場上來判斷事情，消滅對立的狀態。大家團結一致來克服困難，才能重見光明。
往往因客觀環境及主觀的錯誤估計，會使企業出現事與願違的情形。
我們通常都不喜歡某事的結果「事與願違」。「事與願違」的意思大家都清楚。但是，為什麼事與願違的事情還是不斷地發生呢？
第二次世界大戰對日本而言，就是事與願違的最好例子。日本既然發動戰爭，當然希望藉著戰爭向外拓展自己的國力，結果這個目標卻失敗了。希特勒也一樣，他曾經一度重建德國，帶領德國擺脫了第一次世界大戰失敗後殘破蕭條的困境；恢復了往日的經濟繁榮，被他的國民奉為民族英雄。可是當他決心統一歐洲，創出一番轟轟烈烈的事業時，卻也不免在最後關頭事與願違，一敗塗地。
除了德日這兩件大事的例證以外，我們日常生活中事與願違的情形也處處可見，不勝枚舉。但有沒有人深入地想一想，為什麼會發生事與願違的情形呢？松下先生認為，那多半是因為當事者對自己的能力估計錯誤的緣故。譬如說，不論哪一家公司或商店，都希望自己的業務宏圖大展，蓬勃前進。可是為了推銷某種商品，卻往往避免不了失敗的命運，這失敗也就是事與願違。
有些人一天到晚只顧自己賺錢，提高自己的地位；有的人希望進步再進步。假如他們的想法落空，希望變成失望，也就發生了事與願違的情形。
希特勒可能是個能幹的人，但他既然想橫掃歐洲，就得在事前深切檢討自己的能力與國家的國力，並要徹底探討國際情勢和國民感情的趨向。把這些條件和因素都歸納起來，做正確的判斷，再決定做法，或甚至重新衡量其可行性，可能就不致於失敗了。
假使沒有這種覺悟，只看到自己的力量彷彿不小，就被自己迷惑，誤認為真的具有超乎想像的力量，而貿然採取與本身力量並不相稱的行動，失敗就難以避免了。
所以公司或商店下定決心要推銷新產品時，應該詳細檢討，是否有獲得成功的潛力和條件。如果答案是否定的，就要耐心培養或創造，否則乾脆就不要做，以免造成不可彌補的損失。
明知自己能力不夠，而又非做不可的時候，就應該設法去彌補這短缺的能力。如果是資本不足，就該和銀行商量，請求銀行通融；如果是技術不夠，那就得多方求才培養，國內沒有的話，甚至向國外發掘都在所不惜。
不過為了彌補技術能力的不足，有時可能要負擔極為高昂的代價。如果這個代價高出自己的能力太多，儘管需要那種技術，顯然也只有放棄了。
松下認為每一個經營者都應該有這樣的自覺，企業才能經營下去。
要是經營者心裡有強烈的發展慾望，並且幸運地向銀行借到了錢，技術也能從海外引進；雖然代價高一點，可是只要能成功，所得到的利益遠超過失敗時所冒的風險。在這種情況之下毅然而行，當然也是正確的決定。
不論是治理國家或經營公司，甚至員工為公司打算，都應該有這樣的認識和做法。
謙虛才能明辨事物的真相，因而找到解決問題的方法。根據松下先生過去的經驗，有一個很明確的信念：再困難的事，只要有適當的準備，有心尋求解決之道，必能找到辦法解決。不過，如果沒有足夠突破困難的力量或勇氣，則注定失敗。
今天你們要推展一項「躍進運動」，這種精神就是成功的第一步。然而第二步應是擬訂適當具體的方法。需知任何問題都有成功之路，只是那條路並不都容易找到。不懂得這個道理，就會失敗。
那麼，如何才能找到那條成功之道？首先，要以謙虛的態度來看事物，然後訓練自己能夠明確把握事物的真相。「這種問題算不了什麼」，有這樣輕率的想法，是絕對找不到正確之路的。
以謙虛的態度，面對非常複雜的問題，也可逐漸找到一條光明之路。你只要循著那條路前進便可到達目的地。
無法突破困難的因素，往往在於自己。因此失敗時，要先自我反省。
做買賣常常會遇到許多困難，必須決定是進或退。面對困難，就要考慮該如何解決。當然解決困難的方式有很多，但最重要的就是認清事情的真相，冷靜地去思考引起困難的真正原因；這時，可發現大部分原因在於自己。所以，如果自己有錯誤、疏忽或思考不到的地方，就要坦白地自我反省，加以改正，如此便容易處理困難，也才會把這種體驗牢記在心。
換句話說，就是要在事情一露出破綻時就察覺到。但人們常常在事情有了差錯後就草草地處理。但不論如何，在事情將要接近有破綻的狀態時，就能馬上察覺出來是非常重要的。如果每個人都能正視困難而解決它，人類才會不斷地進步與成長。
「金天赤足，人無完人即使是有豐功偉績的人，也不敢說自己不曾失敗過。正因為有無數的失敗，才能得到無數的經驗，從而提高警惕。經過幾次的教訓後，才會得到成長。最後把偉大的信念植於內心深處，而完成偉大的業績。
因此，不管是失敗或陷入困境時，最大的問題是自己是否能勇敢的承擔。如果不肯承認失敗，那就不會有什麼進步。要是因此而不滿於社會，抱怨他人，那樣自己得到的將永遠是失敗和不幸。
不知道這工作的缺點，也沒有什麼不滿，就表示你沒有真正投入工作。
松下電器公司一直強烈希望，把自己所屬的電子業界變成最理想的企業界。倘若開始有「這個企業界無藥可救了」的想法，就不再產生勇氣。這一點非常重要。
覺得有缺點，就該研究如何去改正。我們對事物都有這種想法，才能做大事，社會才能進步發展。另一方面，如果對這個行業的缺點無所感覺，也沒有什麼不滿，就表示你沒有真正投入在工作上，這樣很不好。比如和鋼鐵業界比較，鋼鐵業界顯得非常理想，你就應該對自己所屬的行業產生不滿，從而努力奮發，改正那些缺點，而消除心中的不滿；於是勇氣倍增，實現理想，也會覺得經營非常有意義。
苦惱可刺激你從另一個角度看問題，而產生解決問題的靈感和力量。
當我們處理任何事情時，幾乎沒有一帆風順的。一般而言，都會產生一些大大小小的問題，這些問題使我們不能順利完成工作，於是便產生了苦惱。在經營企業的過程中，也經常有問題發生。
身為經營者，經常會遇到很多苦惱，而且往往是接二連三地發生，如果這些苦惱，無法獲得解決，就會造成鑽牛角尖，而無法自拔的地步。
松下先生認為，即使是一千個苦惱，也只算是一個苦惱。也就是說要面對最大的苦惱去思考。
松下在經營中，曾經同時發生五六個苦惱，每一個都是令人頭痛的問題。雖然苦惱不斷地產生，我們只要注意其中最重要的一個，自然排除其他較小的苦惱。這也是一種解決的方法。
松下認為一個人有苦惱，並沒有大礙。為什麼這樣說呢？因為你擔心一件事，心裡就會隨時保持警戒狀態，行動就會格外慎重。如果沒有這種警戒，就很容易造成過失。所以苦惱並不是對自己不利的；因此，經營者應該面對苦惱，並思考如何解決。這樣會使你的人生更具有意義。
此外你要能從另一角度來看苦惱。例如，接連十幾天地下雨，使你非常苦惱，但你應該認為由於綿綿雨季，帶來充沛的雨水，使得人類免受乾旱之苦。
當然，有些廠商的問題，並非如下雨那樣簡單，可是仍可換一個角度，尋求解決之道。
有時夜裡不能成眠，但它常常能使人感到一種向上的力量，而產生許多靈感，找到解決問題的方法。
如果各位能用這種方法排除苦惱，相信所有的問題都能迎刃而解。
患得患失的心理，往往是事業的絆腳石。要學會從憂慮中，發現生活的挑戰和意義，這時，且不可急慌。
最近常有人說「銷售革命」這種話，而在買賣上也的確變化劇烈，增加了一些很難以處理的問題。
各種新產品陸續地出現，流行也隨時在變化。同行業的競爭日益劇烈，且出現很多超級市場那種大量銷售店。整個市場愈來愈現代化，商業環境幾乎每天都在變化中。
在這種環境下從事買賣，難免會有到底能不能成功的不安及煩惱。這種現象不限於銷售業界，即使製造商也是一樣。但如果仔細地想想，任何時候都不可能有「絕對放心的意境」。不論零售商、批發商或製造商，且不論任何時代，都可能如此，都會面臨許多困難而憂慮不安，因此必須不斷地克服困難尋找生路。
如果不憂慮，努力工作就能一切都順利地進行，那真令人高興，但本來就沒有這種可能。難怪大家會在銷售業界的各種變化中，出現多種煩惱或憂慮。也只有在這種變化中，才能發現生存的真正意義。如果由於過分憂慮而變成失敗主義者，那就是因為沒有想出好的辦法；但如果完全不憂慮，就可能不去努力，也不會有進步，也不可能真正為商店的經營費心血。因此，不論在任何環境下，都應堅定求生存的信念；不論大小商店都要去想出更適合顧客需要的新的買賣態度。只有這樣才能制訂出適應現代「銷售革命」的策略，或許這樣不斷地努力，才可能達到絕對放心的意境吧。
總有辦法使不可能的事變為可能。除了不斷動腦筋，還要警惕反省。
有一篇新聞報導說，某造船公司去年初售出的船隻每噸價格為二百美元，現在價格則降為一百四十美元。
這是新聞報導，數字上或許有些誤差，但大體上是有這種傾向的。真是令人吃驚的降價幅度——三成！
船幾乎都由鋼鐵裝成。當然也需要高度和熟練的技術，但大部分都是靠材料，不像真空管那樣，材料費只佔百分之二十，其餘是技術費、人工費、研究費。造船和製造馬達大致相同，至少用百分之六十材料費。材料費佔百分之六十的產品，僅僅一年之間要降價三成，實在不可能。可是造船公司辦到了。如果說以前賺太多現在虧損，也就罷了；但實際上即使從前，也是除適度利潤外，不致有別的暴利。這一回也不致做虧本生意。
這樣看來，這中間一定有什麼秘訣。當然，減少利益是可能的，但絕不致有三成的利益幅度可供縮減；所以，一定在經營方面，想出了秘訣進行了改革，才能降了價還能平衡。
松下電器公司的經營在各方面都無懈可擊，外面的人這麼認定，我們自己也多少這麼認為，但這是非常危險的事。因為這樣會使我們自我陶醉，忘掉反省，對一切事物疏忽大意。所以我們要不斷勉勵自己，一定有辦法把不可能變為可能。
成功與失敗往往只在一線之間，全看你是否有決心奮鬥到底。
成功的公司和失敗的公司，兩者之間並沒有多大的差異。失敗的公司，並不是亂糟糟地做，也沒有怠慢，他們一樣努力工作，可是經過五年十年之後，卻產生很大的差別。這就是公司的經營有了問題。今日松下電器公司有待改善之處還是很多。
例如今後價格的競爭勢必愈加劇烈，產品是否能依市場需求降價百分之十呢？如果能，那就沒問題，若不能，則必須探討不能的原因，集眾智來謀求對策。不僅要發揮公司優秀員工的長處，也要向外吸收好的人才，為公司貢獻智力。
如果，只光靠自己或公司的想法，就認定事情無法做到予以放棄，那就真的永遠做不到了。遇到問題無論如何也要謀求對策，這樣，你已踏上成功的第一步。
松下曾在戰敗的廢墟中，身負高額的債款，但它卻勇敢地爬起來了。
松下公司自一九一八年創業。從小規模的企業開始，一直到第二次世界大戰前夕，發展都很順利。後來將組織改為股份有限公司，一九四○年，員工人數已經達到一萬人了。
當時，心血來潮，松下先生想察看一下他個人資產，竟發現有二千萬元，與創業時的全部資金一百元相比，事業算是有些成就了。
後來，二次世界大戰爆發，戰敗之後，就由盟軍佔領；根據佔領政策要徵收財產稅。那時又重新估量了他的個人資產，才發現竟然負債七百萬元。
為什麼會變成這樣呢？當然是有原因的。戰爭一開始，政府就要求建設造船廠和飛機工廠。松下順應國策，分別成立公司，資本以松下個人名義向銀行申請貸款。不幸建廠後就要生產時，戰爭結束了。當然這些工廠都用不著了。這個損失按道理政府應該要賠償，可是戰爭輸了，哪有能力賠？
而向銀行借的錢卻不能不還。結果二千萬元的資產沒有了，剩下的是一大疊廢紙一樣的股票和一身債務。遭到這樣大的打擊，雖然有苦難言，但他卻不悲觀，反而勉勵自己：「重新再來吧。」
當時四周的人，因為戰爭及空襲，有的身體殘廢，有的家破人亡，骨肉離散。松下自己想：「比起那些人，我已經幸運多了，至少我還有生命啊。而且這一次的失敗，不是經營上的錯誤，是因為戰爭輸了的緣故，是個人能力無法挽救的，所以應該拿出勇氣，從頭再來。」
那時，松下先生已經五十歲，身體健壯，精神旺盛。雖然損失了所有的財產，又背了高額的債務，還能勇敢地面對現實，振作精神，開始苦幹，以圖東山再起。
這種體驗、這種思想，不只是他自己，當時大多數人都有。也就是這些人的力量匯合起來，才能完成戰敗後的復興重建工作。
在愈困難的環境中，也愈能考驗一個人的能力和胸懷，這就要有遇事不怕死的精神。
人在遇到重大的事情時，要面對事實，這是一件可怕的事。沒有人會認為面對困難是件愉快的事。在現代的青年中，也許有些人會說面對困難是很刺激，或是很好玩的。但坦白說，那至少不是可喜的事。不過，遇到困難而能夠毅然面對它，視為男子漢的願望而樂意加以處理，也是很重要的。從這裡所產生的正義感和自我挑戰的勇氣，在現代社會中尤其重要。因為這樣的人，才是遇到大事不會束手無策的人，對重大的事能夠下決斷。在人多而人才少的公司裡面，對這表現突出的人應當重點培養訓練。
古代的武士對任何事都抱著不怕死的精神。但在今日，死是莫大的罪惡；至少沒有人認為死是偉大的。不過雖然不特別怕死，而遇事不怕死的精神，在今天依然是相當難得的。西鄉隆盛這位歷史人物，現在有許多人攻擊他；但也有人認為他是非常傑出的人物而極力稱讚他。認為他是傑出人物的原因，無疑是因為他聰明；但重要的是在於他不曾把自己的利害關係與事物連起來考慮。
西鄉隆盛與勝海舟共同策謀，把搶救江戶，免於遭受兵火之劫視為自己的責任。這種行為，除非具有超越利害關係的胸懷，否則是絕對辦不到的。真正以生命為賭注之舉，非具這種胸懷不可。這就是為國家為社會，隨時可以損軀，把個人的利害關係置之度外的精神。
舉個例說，商人都希望稅金愈少愈好，沒有人喜歡被徵收太多的稅。可是，在稅務機關方面，想法卻不一樣。假如有這種情況，因為你賺了一百萬元，稅務部門要你非繳七十五萬元的稅金不可。你心裡覺得繳納五十萬元就足夠了。
但是，如果你在從另一方面想：這些錢不是我的錢，可以說是國家的錢。由於我在做生意，這些利潤可以暫時做為我自己的錢，但本質上全部是國家的。本來所賺的錢縱然視為己有，但自己死後錢能帶走嗎？真正自己的東西在自己死後也要送給別人，不是由子女繼承就是送給親友；或者沒有人繼承也沒有親友可轉送時，就歸還國家。換句話說，把這些當做在本質上全部不是自己的東西。
這樣一來憂慮就消失了。結果自己改變想法，沒有一句怨言地繳納了稅金。稅務署方面也覺得你是個老實人。總而言之，這根本上都是想法的問題。如果心裡覺得不該被課稅的話，即使只要繳納數十元，還是會想出種種借口來搪塞。事情的結果往往因人的想法不同而不同。所以男子漢應該有寬廣的胸懷。
問題發生後，在追咎他人之前應先檢討自己，尤其是經營不善。
人往往容易注意到別人的缺點，發生問題的時候也容易把責任歸咎到別人身上，而很少責備自己，但實際上自己完全沒有責任的情況並不很多。即使認為自己可以完全置身事外，那恐怕也是主觀的看法。如果能夠超越人性從更高處的觀點來看，那就不僅可以發現別人的過失，同時也能夠看到自己的缺點。
是否真能做到這種地步我們暫時不去談它，但是人們在問題發生時，在歸咎他人之前至少應該先檢討一下自己有沒有過失，這一點是非常重要的。
松下電器在經營過程中，有一件難以忘懷的事情，那就是「熱海會談」。公元一九六四年正是不景氣的時候，松下電器在熱海召開座談會，招待全國兩百多家經銷商及代理店的老闆們，以瞭解他們的看法，這就是所謂的「熱海會談」。
為什麼要召開這次座談會呢？原因是當時全國的經濟非常不景氣，很多企業都陷於停頓狀態或破產。電器行業的情形也差不多，甚至連一流的公司都虧損十分嚴重，無法再繼續經營，因此為了瞭解代理店和經銷商的營運狀況才召開了這次熱海會談。
瞭解到的情況非常不好，出席會議的老闆們大都抱怨經營上一直出現赤字，其經營惡化的原因幾乎全部歸咎於松下電器的指導不善。
有人這樣指責松下公司：「我們經營松下電器的代理店一向只有赤字，到底松下公司在做什麼呢？」賺錢的也不是沒有，但只是其中一小部分而已，其他大部分的人都賠錢。因此，大家普遍都認為是松下電器的責任而感到不滿。
第一天的座談會就在一片不滿聲中結束。第二天開始的時候情況依然，不滿之聲到處可聞，不過偶爾也有不同看法的。
「發生赤字應該是公司自己經營錯誤，松下電器難道就一無可取嗎？」
接著大家又紛紛交換意見，情形仍然和第一天差不多。照這樣下去豈不是沒完沒了？松下先生認為是該做結論的時候了。但是在這種情況下，也就是說經銷商說責任在松下電器，而松下電器則說經銷商的營運有問題，彼此像是兩條平行線的時候又能做出什麼結論呢？
然而開會又不能沒有結論，於是松下先生就重新把聽到的這些不滿加以檢討，他們的話實際上也不無可取之處，松下電器本身難道沒有需要改善的地方嗎？之所以會造成代理店和經銷商的諸多不滿，松下電器本身的做法和銷售方式必然有所缺失。
從這個角度來看，松下電器絕對不能說沒有責任，而且還應負大半的責任才對。這種感覺非常強烈，因此最該反省的恐怕還是松下電器本身吧。或許是因為沒有贏得代理店和經銷商們的信賴以致漸漸疏遠，這不正是造成今天這種情況的主因嗎？
松下電器該改進的地方就應設法改進，尤其是創業時的心態更是非改不可。剛創業時，松下先生帶著產品四處推銷並接受批評，這樣懷著感激的心情一步步推銷下去。不管公司擴展得多大，當年的情景決不可忘掉。
事情做不好，如果只會責怪別人而絲毫不知道自我反省的話，那簡直就錯到極點了。
經過詳細考慮以後，松下先生對大家說：
「松下電器能有今天的局面，可以說都是仰賴各位及上一代的培養和照顧。你們如果對於眼前的情況有所不滿的話，這應該是我的錯誤。今後，松下電器對於需要改進的各點一定要做根本的改善。為了使各位經營得更順利以及業界的安定，我想我們非做最大的努力不可。」
某代理店的老闆這麼說：「大家不妨考慮一下，松下先生和我們大家並不完全因為金錢才結合在一起的，其間還有更深一層的精神結合。大家光知道指責松下先生不對，就沒想一想這是我們大家的錯誤。」
就這樣子，經過兩天來的爭論，最後就在溫暖而令人感動的場面中結束。
此後，松下電器就依據熱海會談的內容，振作精神制訂新式銷售制度並付諸實施。很幸運的，不論是經銷商、代理店或販賣店，大家的經營都漸漸呈現出一片欣欣向榮的生機。失敗了，不推御責任，勇於承擔，下次就能成功。
當事情進行不順利時，總是會想到一大堆理由推御責任。事實上，所謂「事出有因」，不順利是各有原因的。
然而若能事先察知種種造成困難的原因而予以排除，就不致發生問題。訂立周詳的計劃，付諸實施，是幾乎不會失敗的。
很多事情的失敗，是因為沒有想到該做的事以及即使想到了也沒有做該做的事。所以應該反省的是自己，而不應把失敗的原因歸咎於別人。
由於競爭激烈，經營發生困難，是因為那個公司或商店沒有周詳的計劃。如果有周詳的計劃，則競爭越激烈，反而生意更興隆，顧客越來越多。顧客被同業拉走，是因為你缺乏吸引顧客的實力或魅力。事後又一再互相自我安慰說：「要不是有那種事就成功了」。
我們必須痛加反省：事情何以到這種程度？然後把原因全部歸在自己身上。這樣，失敗一定降到最低程度。
做生意就是真刀真槍地決鬥，如果以為有時吃虧沒關係，必定敗陣下來。
無論我們從事什麼行業，若遇到挫折，就氣餒失去奮鬥的意志，而不追求其它途徑，那麼永遠無法成功。人生不如意的事十有八九，遇到不順利的時候，應繼續努力，才會獲得成功。在商場上，若能借競爭刺激彼此進步，那麼好的競爭對手是非常需要的。
松下先生曾經同小山先生成為競爭對手，小山先生的事業很不如意，而松下公司卻蒸蒸日上，他就問松下先生有什麼秘訣。
松下先生以鼓勵的口氣對他說：「其實，像你這樣熱心的人，不成功才是不可思議。做生意就像真刀真槍地決鬥，絕不可稍有疏忽或懈怠，一直到獲得勝利為止。如果還不能達到目標，那就是經營方式不當。所以做生意，若是抱著有時候吃虧沒關係的態度，那就不對了。其實，無論經濟景氣與否，應有的態度和決心都是一樣的。我認為，一個真正的經營者，愈是在不景氣的時候，愈能鞏固向上發展的基礎。」
做生意，如果能做到這樣，才是真正的經營生意。如果因為一兩次不順利，就心灰意懶地放棄，那就不是經營了。同時，這不是紙上談兵，而是需要實實在在去努力的。如果對於任何困難你都能設法克服，那麼你將從其中獲得無窮的樂趣。能自覺負起責任的人，才會有真正的男子氣概，而突破困境。
松下先生在二十歲左右開始獨立經營事業。有一位傑出的企業經營者——山本武信先生，對松下先生影響很大。由於當時大部分汽車都用燈籠照明，非常不方便；於是，松下先生決定研究利用電池的洋燈，並且開始製造銷售。當時就和大阪的山本商店談妥，並訂下契約，由他們承包大阪地方的買賣。
這家商店的經營者就是山本武信先生，他本來是做化妝品製造批發的出口生意，在大阪有很優良的信譽，經營的規模比松下公司還要大。他一看到松下製造的汽車用洋燈，即預計會有很好的銷路，所以馬上和松下訂下契約，願意銷售其產品。這使松下先生從內心對他大大的敬服。
山本先生十幾歲時，就在大阪船場的化妝品批發店裡當學徒，曾經歷不少磨練。因此，他做買賣很有自信，感覺敏銳，並且非常機警。他也是個非常重感情的人，喜歡幫助別人。他日後雖然獨立，在知道自己待過的店舖日漸衰微時，還會回去幫忙照料老闆的遺孤，並為老闆做佛事，他這種態度使松下先生瞭解到他為人的道理。
尤其令人感動的是，山本先生曾對松下先生說過這樣的話：
「松下君，雖然我現在的買賣一帆風順，但事實上，在幾年前，也就是一次大戰剛結束的時候，我曾有過經商失敗的經驗。」
「怎麼，山本先生也曾有過失敗的經驗？」
「是的。松下君，那時候情形是這樣的……我經商失敗並且欠了銀行一大筆錢。這筆錢大得連把自己全部的財產拿來抵債也無法還清。當然，還得將事業整頓一番，但由於票據遭到拒付，因此，非得先將財產拿出來應急不可。
「在銀行發出警告之前，我把全部的財產提出來交給銀行。
「我連太太的戒指、髮簪也都拿出來，我認為這樣做是對的，所以就做了。
「這時候銀行的分店長對我說：『你先拿來了也好，反正你店裡的東西都得折價還清銀行的債，不過你太太的戒指和髮簪還是保留著吧，把它們拿回去。』我覺得很不好意思，就把太太的東西帶回家。不久，我東山再起，重新建立事業時，這家銀行表示：『你能夠建立新事業實在太好了，我們將會盡力為你效勞。』他們答應盡快提供貸款給我。松下君，這些可都是事實啊。」山本先生追述著。
松下先生聽了這些話後，仔細地想：「如果我是山本先生，是否能夠像他一樣果斷、勇敢呢？」
一般來說，票據遭到拒付，又要應銀行要求交出財產來付貸款，大部分的人都會想辦法把財產藏起來。像山本先生那樣，在銀行還沒有採取任何行動以前，自動拿出財產，甚至連太太的戒指都拿出來，實在是非常勇敢。
從此，他對山本先生更加尊敬。他深深覺得，山本具有超越常人的特點，才能擁有今天的成就。同時，最能引起他共鳴的是：山本在危急的時候，仍能保持男子的氣概和商人的精神。
這些對當時二十歲的松下先生，是個強烈的震撼；在將近六十年後的今天，印象依然鮮明。
爾後，松下先生經營事業時，也常想起山本先生的話。既然身為一名經營者，就有責任把事情做最妥善的處理。再說，誰也不曉得什麼時候會遇到困難，所以松下先生常常告誡自己，在危急的時候，必須象山本先生那樣，以果斷、勇敢的態度去面對現實。
所以，無論進退都要嚴格執行。萬一非得結束事業時，只要是對的，就應當毫不猶豫地將它結束。對經營者而言，這是很重要的。
很幸運，至今松下先生還未遇到類似的大困境，但他時常會碰到各式各樣的難題。而山本先生帶給他的啟示，使他培養出一個經營者應有的責任感，並成為他超越困難的原動力，給他很大的幫助。
我們若能自覺負起責任，就會產生竭盡全力的認真態度。山本先生所表現出來的果斷態度，足可證明他具有強烈的責任感。山本先生如果不這樣做，恐怕反而會覺得不舒服呢。不管擔當什麼工作，都很需要這樣強烈的責任感，尤其是領導者，更不可缺少。
工作方面不用說，不論是學校、公司俱樂部或任何眾人聚在一塊的場合，如果不能負起自己的責任，就很難得到大家的信賴和合作，並且無法扮好領導者的角色。所以象山本先生那種果斷和強烈的責任自覺，是身為領導者必須具備的重要條件。
松下先生認為，在推動工作或用人時，也應該事先瞭解：一定會有問題不斷發生，增加某種程度的負擔，甚至扯你後腿的人。經營者必須先有這種瞭解，然後以身作則地處理事情。本身要最早上班，並工作到最晚，做大家的模範，這比什麼都重要。與其為了顧慮員工的想法而傷腦筋，倒不如自己一心一意地工作著。
只要你領導者自己盡全力專注地工作，這種認真的態度必能感動周圍的人，使他們自動幫忙或積極工作。
雖然表現的方式隨企業的內容而不同，但是經營者必須切實體認自己所負的責任，全心全意地工作。不必蓄意逞強，只要表現誠心即可。員工看到領導者這種真摯的態度，必定會傚法他的。
|
|
