說服力，就是以自己對商品的信心，去影響顧客。要使買賣經營成功，說服力是非常重要的。
如果有一位客人在買東西時對你說：「你賣的東西太貴了，別家都以八五折優惠，而你卻不打折，真不通情理。」這時候你該怎麼辦？若以八五折賣，就沒有利潤，要做陪本生意可是不行的；可是如果這時你只說「不能再便宜了」，那麼這個人就可能會到別家去買了。
因此，不管如何，都要想辦法說服顧客：「這個價錢是最低價格了，如果再打折，我們可要賠本，總不能叫我們血本無歸。所以這是合理的價錢，而且我們還將會為你做最完整的售後服務。」做買賣就要像這樣，把自己的立場說清楚，並盡一切力量說服他。
宗教也是一樣。有好的教義，再加上說服力，才能得以發展，否則就很容易衰微。
做買賣更是如此，要有強而有力的說服力。必須自信自己的商品絕對是優良的，價格也是絕對合理的。這樣才能說服顧客：「這價格絕對不貴，若再減價，相對地售後服務就沒辦法做。別家商店便宜，是因為他們會忽略這項服務的。」像這樣堅持自己的立場，反而會引起顧客的共鳴和支持。嚴格來說，缺乏說服力的人，是沒辦法在商業界生存的。自己覺得難過，也徒然打擾別人。
對付逞口舌之辯的妙招之一，是還以機智的行動，一休和尚的故事，就是最佳的例子。
有時候只靠語言說服他人，是很難的。有效的說服，必須視情況而定，運用各種方法，才能達到目的。
一休和尚從小就才智過人，並且經常教導別人。但是有些人卻認為他年輕氣盛，太過驕傲。一天，有一個人就質問一休說：
「一休和尚，真的有地獄和天堂嗎？」
「有。」一休和尚回答說。
「可是，聽說不論是地獄或天堂，在死亡以前誰也不能去，是這樣的嗎？」
「對」
「一個人如在生前做了壞事，死後會越過刀山等難關，然後進入地獄。而所謂極樂淨土，是在距此『十萬億里』的遙遠之境，我想，像我這樣瘦弱的身體，別說極樂淨土，恐怕連地獄都去不了，你認為如何？」
一休和尚被這樣一問，仍泰然地回答說：
「地獄和天堂都不在遙遠的地方，而是存在於眼前的這個世界。」
這個人於是又說：
「不對。你說地獄、天堂都在眼前，但是我看不到。像你這樣年輕的和尚，還是不能把真實情形讓我完全明白吧？哈哈……」
被人嘲笑之後，一休和尚很氣憤地說：
「你看我年輕，就想欺負我嗎？」
說著抓起一條繩子，走到那個人背後，把繩子套在他的脖子上，並用力地勒緊。然後問道：
「怎麼樣？你現在覺得如何？」
被勒住脖子總是不好受，這個人於是哀叫：
「哎唷，痛死了，我明白了，我明白了。這是地獄，對，這就是地獄！」
於是一休把繩子解開後，又問他：
「現在這個情況又是什麼？」
那個人舒了一口氣，回答說：
「現在就像是在極樂淨土的天堂一樣，我明白了。原本以為你年輕，一定不能解答這個問題。現在我知道是錯了，我鄭重道歉。以你的才華，一定能出人頭地的。」
一休和尚當時既然用言語不能使他瞭解，只好以行動來說明意思了。結果，不費多少口舌，就能使對方深刻地認清其中的道理，並且心服口服。
當然，不同的情形，有不同的表達方式。如何有條理地說服對方，使其信服，這點在經營的觀念上，也是十分重要的。掌握對方的性格、情緒，不存說服之心地去說服，才有成功的可能。
人是感情的動物，所以在情緒不好的時候，就很難作正確的判斷。有時候，只憑一時的感情作判斷，決定一件事情，如果這樣就能完事，同時不麻煩任何人，這樣也就沒什麼了；但是，像這樣憑著一時行動的判斷，在面臨關係重大的問題時，就叫人擔心了。尤其是公司的經營者，或站在指導立場的人，萬一也陷入這種情況，就更容易造成問題了。
據說在很早以前曾有過這樣的一個故事：
日本的德川家光有一次出去打獵。打獵回來後，家光正在洗澡，不知怎麼一回事，負責洗澡間專門替將軍沖水的部下，誤將滾燙的熱水，往家光的身上澆下去，家光的皮膚，立刻燙紅了。
家光非常憤怒，根本不理會嚇得不知所措、正跪地求饒的部下，憤憤地回到自己的房間，立即叫來總管家阿部豐後守，並且下令說：「那個替我沖水的人，簡直混蛋，立即判處他死罪！」豐後守只好照辦。
往常豐後守會這樣地退下去辦事，可是這次卻退到侍從的房間，向家光貼身侍從們說：
「等將軍的情緒、心情好一點的時候，請通知我一下。」然後豐後守才退下去。
到了晚上，家光將軍用過晚餐，情緒平靜了些，心情也好多了。於是，談起這天去打獵的趣事和感想。開始有了笑容，這時，在場的侍從們，立即和豐後守說：「將軍的心情好多了，現在看來情緒也很好。」
豐後守聽了，立即會見家光說：
「剛才主公曾經指示，處罰那個沖洗澡水的人，在下一時疏忽，沒記清楚是什麼內容，非常抱歉，敢請主公重作指示，究竟如何處置這個人？」
家光將軍並沒有立即回答，盯著豐後守，想了一會兒之後才說：
「那個人由於不小心，而犯了嚴重的過錯，我看判處他流放外島好了。」豐後守受到家光的指示後，回答一聲：「是，遵辦。」就退下去了。
豐後守一退下，在家光旁邊的貼身侍從們，將這事情當作飯後的話題說：
「最初，我們聽到將軍的指示是『判處他死罪』，連豐後守也的確說過：『是，遵辦』，然後他就下去了。可是他好像忘了，連豐後守也會忘了將軍的指示，那麼假如我們有時候忘了，也是非不得已的。」
聽到侍從們聊天的家光將軍笑了一下說：「豐後守這個老人怎麼會忘？他記得才清楚呢。在政治上，判處死刑，需要格外慎重，豐後守明知其重要，卻故意說他忘了；實際上他是想提醒我重新考慮，收回成命，只是不明說而已；所以我也打消了原意，把這個人的罪刑，由死刑改為流放外島之刑。豐後守考慮得真是周到。我因一時衝動而開口大叫判處死罪，現在倒覺得很慚愧。」侍從們聽了。十分惶恐，都說不出一句話來。據傳，從此以後，阿部豐後守的聲譽，大為提高。
這可以成為一個態度極端慎重的例子。但是，從另一個角度來看，也可以說是，豐後守對將軍家光，作了一種說服。當然，豐後守頭一次奉命時，並沒有說「將軍身上被澆了滾燙的熱水，必定燙得痛苦難堪，可是，還不至於需要將沖水的人判處死刑吧」這一類說服的話，即使他說了，對於一時衝動的家光，也不可能產生任何作用，最後可能是連豐後守本人也挨罵而已。
豐後守對於家光將軍命令判處死刑這件事，只有回答：「是，遵辦。」而唯唯諾諾地奉接旨令。然而，奉命是奉命，他並沒有依命「行事」。在感情衝動的時候，即使是將軍，也往往無法作出正確妥善的判斷。然而，明知將軍的判斷並不妥善，指出他的不對，想請將軍改正過來，反而會使他的火氣更大，像這樣，才能說服家光將軍。
要想說服一個人，除了瞭解一個人的人格之外，也包括了這個人的情緒、心態等等。正確地掌握到這些後，才能在妥切的狀態下，進行說服。
就豐後守的例子來說，豐後守並沒有作實際「說服」。這即是一種不是說服的說服，他只是選擇適當的時刻，重新請示一次，加以確認而已。這個例子，就等於做到了有效的說服。一般觀念往往認為，說服就是用言語進行說，其實不全是這樣。事實上這種不是說服的說服，亦即不必以語言實際進行的說服，往往也能把自己所想的事，傳達給對方。雖然這些在實際上或許非常困難，但這一點非常值得大家學習。
任何東西本身皆具有說服力，要善用物品的說服力，但不可用來賄賂。
拿到別人送的東西，每個人都會很高興。當然，也有一些人脾氣比較怪，別人送他東西，他反而不高興。不過一般而言，有人送你東西，總是件值得高興的事。
松下九歲的時候，離開鄉下到大阪，在一家火盆店裡當學徒。當時他的工作之一，是幫師傅照顧小孩。由於那時正是小孩愛玩的年齡，所以松下常常加入附近小孩遊戲的行列。玩一種叫「打陀螺」的遊戲。
有一天松下背著小孩，參加打陀螺遊戲。由於玩的時候，至少得用一隻手才能使小陀螺打轉，所以只剩一隻手撐著背上的小孩。這種情況很危險。不過，因為松下常這樣玩，也就成了習慣，一點點搖擺不定，也不致發生問題。但是那一天扔小陀螺的時候用力過猛，身體忽然向後傾斜，弄得背上的小孩也向後仰翻，松下只來得及捉住小孩兩隻腳，小孩的上身卻向後面仰翻，頭撞在地上。
這小孩痛的大哭，松下卻比小孩更驚慌，也不能再玩了。就不停地哄他不哭，但無論如何哄騙，他仍哭鬧不停，一點效果都沒有，松下當時真的傷透腦筋了；但又不敢回店裡，怕師傅知道原由，會受到責罵。
那時松下真的進退兩難，不知如何是好。後來，他跑到附近的糕餅店，買了一個小饅頭給小孩吃，這小孩竟然不哭了。直到這時，松下才放下心來。
松下自己也認為，一件東西或者物品，本身就具有一種說服力。當然，如果這種事情發揮在諸如有條件的交易這類情形下，就非常不好；但是若能運用得當，許多事情往往因此而順利推展。
缺乏果斷的力量，便不會採取任何行動；處於逆境，必須以斷然決心，反守為攻。
要人們採取某種決定，然後有所行動，是需要某種力量。一旦欠缺這個力量，人們就不會採取行動。究竟，這個力量是什麼？在國與國之間，是否應發揮此種力量？讓我們看看下面這個例子：
從前，蘇聯在古巴建立一個飛彈基地，基地的建設已完成百分之九十，由此可以從事各種監視的軍事行動。那時情勢陷入非常緊張的狀態。於是，美國總統肯尼迪，毅然向蘇聯發表聲明，他說：
「以美國的立場，絕不容許在美國的鄰近地區，建立蘇聯的飛彈基地。我們希望蘇聯自行撤消這個基地，否則，美國將採取武力，迫使你們撤離。」
對於美國的通牒，蘇聯最後不得不將基地撤離。美國無損一兵一卒，便貫徹了自己的主張。
在上述這個例子裡，美國迫使蘇聯採取行動，而達成他們所希望的決定。美國成功的關鍵在哪裡？為什麼蘇聯會採取撤軍的行動呢？
談到這點前，我們再看看另一個例子：越南問題。肯尼迪的下一任總統約翰遜，把數十萬軍隊送到越南，前後花了好幾年的時間，最後卻輸給北越。北越雖然也很強大，但蘇聯更強大。可是對於這樣強大的蘇聯，肯尼迪尚能不損一兵一卒貫徹己方主張，得到和平，但是對於小國北越，約翰遜卻派出八十萬大軍，最後仍難逃失敗的命運。
究竟，這兩件事有什麼不同？松下認為，這是領導者做法的問題。肯尼迪有堅定的決心，他不但要求蘇聯飛彈基地撤離，自己也派出艦隊封鎖古巴的海域。蘇聯的船要去古巴，也都受到攔阻，同時，為徹底攔阻，亦不惜向想硬闖的船隻攻擊。這樣一來，倘使這種情況惡化下去，就可能演變成美蘇兩國的正面衝突，甚至引起第三次世界大戰。
在肯尼迪這個重大的決心下，蘇聯最後只得將船停下，赫魯曉夫最後只有宣佈說，如果美國解除對古巴的封鎖，那麼蘇聯就撤去飛彈基地。至此，事情終未發展成最壞的結果，戰爭避免了，美國的主張亦得以貫徹。
反觀越南的情況，領導者沒有斷然的決心，只是視戰況而不斷增派軍隊，終至深陷泥沼而無法自拔。由此，讀者可以明白，這兩個事件最大的不同點，在於領導者的決心。肯尼迪的決心，化為一股強大的力量，動搖蘇聯的政策而使之讓步。在我們日常生活中，要想順利推展任何計劃，最重要的，是時時激發別人達到計劃的行動。也就是要時時刻刻地要求別人那樣去做。當然，要達到這個目的，有很多事都要配合，才能全盤成功。但是，最重要的一點人。
充分瞭解人情的微妙而善加利用，即使是「壞消息」也可能使人覺得合情合理。
當他人與我們討論事情時，假如他的態度驕傲，或者有敷衍的情形，那麼即使是對我們有好處的事，多半我們也會拒絕對方，這是人之常情；相反的，即使對自己沒有好處或者是不利的事情，如果此人很有禮貌，而且非常誠懇，往往會使你願意嘗試去接受他，這也是人之常情。因為人是有感情的，我們必須認清楚這一點。在日常生活中，適當地加以運用，這種訓練是必須的。
比如有這樣一個故事：大約是日本明治政府統治不久後，就開始課徵所得稅。在這以前，是以地租為主，沒有所謂所得稅。但明治政府因國家開支漸多，除地租之外，也須有其它稅收，所以決定向民間徵收所得稅。
當地一家最大的酒家，叫作富田屋，有一天，稅務署的人將有錢人都請到富田屋招待。
這些富翁們被招待到這個地方，心中雖然高興，但又有些不安，不知稅務署的人有什麼打算，因為當時的「衙門」和民間還是有距離，所以這些有錢人，都規規矩矩地坐在席上。此時，稅務署的署長走出來，但他並未坐在上座，反而坐在末座。他說：
「自從明治政府開始統治，國家各種施政事業的推展，需要很多費用，因此官方已經決定向各位徵收所得稅，希望各位多多協助。」
這個人雖然態度誠懇，帶來的卻是件壞消息，因為它增加了大家的負擔。他把話說完，緊著就是宴會。雖然桌上擺滿了各種山珍海味、醇美好酒，但是大家一想到要徵收所得稅，都感到不安。此時又叫來很多美女來斟酒，大家才逐漸放鬆心情。
「好吧。一點點稅金不算什麼，繳給政府好了。」
於是有人慢慢會這樣想。
這樣，稅務署的人也就達到了目的，而並沒有以壓迫的方式強迫老百姓繳納所得稅。如果是以強迫的方法，一定會引起反感，反而達不到預期的目的。
以時代而言，當時還是官尊民卑，相當封建的時代，只要一個命令，就可以讓百姓去做。但是官員卻以求人幫忙的口氣來說。
這不是很技巧的作法嗎？換句話說，大家都認為，對方是官，一定會亂下命令。事實上，大家都受到很好的款待，都不好意思拒絕。這種做法是充分瞭解人情的微妙，並能善加應用。
對今天的經營者或者是老百姓而言，能夠充分瞭解這種人情的奧妙，推展自己的事情，也是很有必要的。
永不絕望的誠懇和毅力，會改變既定的事實，堅定人的意志。
我們能夠說服別人，不過我們也會被別人說服。有些是被巧妙地說服了；有時候雖然一直在回絕，卻由於一時難以拒絕，而被說服。像這種被說服的情形，理由很多，不過其中最重要的，還是對方懷著永不絕望的毅力。
一九二七年松下電氣公司開始和住友銀行往來，這也是由於該銀行分行職員的熱心爭取所致。在此以前的松下電器公司，主要和「十五銀行」往來，也就不需要和其它銀行往來了。
但是，後來在松下電器公司附近，設立了一家叫住友銀行的分行，於是開始有職員來爭取松下電器公司和該銀行往來，他們一次又一次，不知來過多少次了，但是松下公司對於現狀不十分滿足，也就沒有和該銀行建立往來的意思。所以即使來過幾次，松下也只是隨便應付，禮貌上聽聽罷了。
可是，這個銀行的職員，十分厲害，一直不放棄爭取松下電器公司，經過一年之後，還是非常有耐心，就像牛皮糖一樣對松下緊追不捨，每次來松下都適當地加以拒絕，但他還是照樣來。經過幾次不斷地拜訪，松下仍然毫無與該銀行往來之意。
不過松下覺得老是讓他白跑也可憐，所以在下一次來的時候，就斷然加以拒絕，叫他以後不必再來，於是，松下和這個職員，好好地談了一次。
「你幾次熱心地來訪問，實在不敢當。你這麼熱心，使我非常感動。而且貴行是信譽最卓著的住友銀行，更使我感到榮幸。既然你這樣積極地建議敝公司和貴行往來，老實說我們似乎應該點頭，和貴行往來的。但是，松下電器公司已經和「十五銀行」有深入的往來，因此要重新開始和其它銀行往來，有一點困難。就人情上而言，我們也不想這麼做，而且就實際交易的觀點看來，反而或許不無吃虧之處，所以雖然承蒙你熱心爭取，實在感到惶恐，不過因為有這樣的背景，請你多多原諒。」松下當時就想，他不會聽不出我是斷然拒絕的意思，然而這個銀行職員，還是不放棄努力，依然鍥而不捨地繼續爭取松下公司與他們的往來。
這個職員卻說：
「承蒙您坦誠賜告，非常感謝。你所說的極對，我非常明白。松下電器公司在目前，當然一切都很好。可是，難道長久以後，還是會像現在這樣的情況嗎？我認為一定不是這樣，我想松下電器公司將來一定會有很好的發展，根據我們的調查，已經得到這樣的結果。如果今後繼續不斷成長，比起目前僅以「十五銀行」一家為主的往來做法，倒不如以兩家銀行為主的做法來得可靠。這點由很多實際的例子，可以看得出來。因此我倒認為，為了松下電器公司將來的發展，建議您一定要和住友銀行也開始往來。這是為了住友銀行，同時，對松下電器來說，也是很有利的。當然，您不必立刻作決定。我改天會再來拜訪討教的。所以，請你繼續作慎重的考慮。」
可是，松下並沒有被這個人所打動，於是又再三叮嚀他說，希望不要再來談銀行往來的事；如果是私人來玩的話就非常歡迎，因為松下佩服他的熱心。
令松下感到意外的是，過了一些時候，這個銀行職員又來了，仍然熱心地做說服工作。他說，和住友銀行往來，對松下電器公司的發展，將有多麼大的貢獻，他極其認真地說服松下，懇求他答應。
於是松下開始覺得，如果條件對公司有利的話，不妨也開始和住友銀行往來。
松下對於這個銀行職員始終誠懇的說服行動，雖然一直抱著拒絕的態度，但最後還是被他說服了。
花了一年心血的說服行動，終於有了結果，這個銀行員聽到松下終於答應與銀行往來，高興極了。他的睛眼發出炯炯的光芒，臉上不覺浮現笑容。但是，松下會提出什麼條件呢？於是他問松下：
「到底是什麼條件？請你告訴我，只要我們辦得到的事，一定盡量為您服務。」
當時松下認為，既然銀行相信松下電器公司前途看好，並且因為松下電器公司未來的發展，而開始往來，那麼，對現在的松下電器公司，也該給予很大的信用才對。惟有這樣，對新展開的往來才有意義。
於是松下提出條件說，住友一開始就應該給松下電器公司三萬元以內的貸款，並且要現在就約定。在當時這是相當優厚的條件。大致說來，這個銀行職員還是接受了松下的條件。從此，住友和松下公司之間的關係開始了新的一頁。
一開始就堅持名符其實的信用，等於是為自己儲備龐大的資金。
在商場上做生意，信用是非常重要的。假如沒有信用，就沒有辦法互相交易。所以，能不能得到對方的信用，對一個生意人，或一個企業家而言，都是不可忽略的。
松下電器公司在一九二七年和住友銀行開始往來，這完全是由於那位銀行職員的熱心說服。
雖然有開始往來的意志，不過松下當時提出了一個條件。這個條件就是，能否在開始往來之前先約定，給松下公司三萬元以內的貸款；如果可以的話，就和住友銀行往來。
這個銀行職員說：「願意開戶往來的先決條件是，只要開始往來就可充分地融通。」銀行要求先往來，松下先生則說應該先約定可以貸款。這個銀行職員很傷腦筋，他對松下先生說，他要回去和銀行經理好好商量再說，然後他就回去了。為什麼松下希望先有可以貸款的約定呢？松下認為，這是信用問題。銀行要松下跟他們往來，是基於他們認為松下電器有前途，可以繼續成長、發展，所以來勸松下跟他們往來。四五天之後，這個銀行職員又來了。他說：
「我們分行經理說他非常明白松下先生的意思。無論如何，希望松下公司和住友銀行往來，至於貸款這件事情，在開始往來三四個月之後，一定可以實現。」
松下覺得很奇怪，這跟上次講的話一樣，完全沒有進展，難道他們根本沒有考慮到信用這一點嗎？於是松下就把自己的意思再詳細說明。他在解釋的時候，對方一直點頭，好像瞭解了。
但是，松下一講完，這個銀行職員馬上就回答說：
「我非常明白。松下先生所說的一點都沒有錯。可是，我們銀行對於任何再有信用的公司，在還沒有往來之前，都很難約定近期內可以貸款。事實上，過去也沒有這種例子，至少我沒有聽說過。所以，我希望你先和我們開始往來。」
松下覺得對方說得也有道理，尤其銀行對信用一向都非常謹慎。站在銀行的立場來說，這種做法是理所當然的。松下認為，如果就這樣答應他先開始和他們往來，那麼事情就結束了。這樣看來，也並不影響松下電器公司的信用。
於是松下跟這個銀行員說：
「銀行的立場我非常明白，可是現在我覺得完全是信用問題。貴銀行要和我們往來，就是說貴銀行相信敝公司。既然是因為信用，那麼在開始往來之前做貸款約定，或者在開始往來之後貸款給我們，完全是一樣的。如果不能接受這個條件，不就等於沒有辦法真正相信松下電器公司嗎？所以我希望貴銀行再一次徹底地調查松下電器公司，重新調查之後，如果滿意的話，只要約定將來可以貸款就夠了。請你跟你們的分行經理好好商量，由我跟你們的經理見一次面也可以。」
這個銀行職員回去後，沒多久他就打電話來了，說他們的分行經理想跟松下見一次面。於是松下就到了這家銀行，重新把他的想法告訴這位經理。
「交易這事，不管是大是小，都必須有信用才能達成。就以現在來說，小小的松下電器公司只要客戶信用足夠的話，一開始就能把五千元或一萬元的產品借給客戶。住友銀行是個大銀行，不能約定將來貸款，是不可能的。如果不能約定，等於沒有真正信任我。如果真是這樣，就沒有往來的必要了。」這位經理靜靜聽完松下的話，點點頭說：
「我非常明白，但這不是我一個人就能夠決定的。我再跟總行商量一下，一定要做到與松下往來的目標。而且，就如以前你所說的，讓我們好好地再調查一次。」
於是這件事情才逐漸具體化，慢慢有了進展。緊接著做了調查，分行經理也到處奔走，在三萬元無條件約定貨款之下，一九二七年，松下電器公司開始和住友銀行往來。
在開始往來之後兩個月，銀行發生了周轉不靈的恐慌，接著蔓延到全國。松下原來往來的那一家銀行開始不兌款了，松下公司終於陷入困境。但是由於和住友銀行有過約定，松下電器公司因此能夠突破這次的難關。後來松下電器公司和住友銀行一直維持著長久的交往。
松下先生曾說他幾十年來借錢都是「ＯＫ」。那麼，這個訣竅究竟在哪裡呢？
首先是企業要有良好的形象，要有好的信譽。松下說，借錢的第一要件，就是企業必須是一個令人放心的公司。故當借錢時，一定要認真反省自己的公司生產是否逐漸增加？有沒有偷懶不前的現象？員工們能否為公司拚命努力？對顧客的服務如何？等等。給貸方留下一個良好的印象，借起錢來當然容易。
其次是先對自己公司的實力作客觀的評價，以此來判定什麼數額的借款會被答應。比如自我評價的實力是１００萬元，你就不應該借１００萬，因為對方對你的評價總要打折扣；如果你借８０萬，對方一定會答應借給你，甚至有時還會問你夠不夠。如果抱著僥倖心理去借１００萬，不僅會碰釘子，對方對你的信用也會大打折扣，不僅這一次借不到，以後也不好借了。松下說：「我向銀行借款，金額一定比自己的實力低；銀行對我有信心，信用也一天比一天好，結果每一次借錢都ＯＫ。」再次，還要看自己現有資本的含金量。同樣數額的錢，在別人看來還是有區別的。比如，你的１００萬元是父兄給的，得來全不費功夫，別人就會認為它含金量不高，對你能否用它很好地經營持有懷疑，而不願意借錢給你；如果這１００萬是你辛苦經營積攢而來，別人就認為它的含金量高，認為你一定能用這錢和借來的錢創造新的價值，當然也就覺得借錢給你大可放心。
這就是松下借錢的秘密。
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