家有家規，國有國法。家規國法，都是用來治理的。企業亦當如是，訂立訓條，要求從上到下所有人等共同遵行。沒有明訓，事業往往不能持久的。
古來治家者，都有家訓。這些家訓把這個家族成員所要追求的目標、形成的作風、尤其是那些應該遵守的方面，都用訓條的形式固定下來。他們所以重視這些訓條，是因為只有這些訓條，才能使縱橫兩方面的家族成員有所依從。
治家以家訓，治廠當然也可以廠訓了。松下認為，這些廠訓，就是要把經營理念，方針等等變作信條，以便使大家堅守、遵循。許多公司正是因為訂立了這樣的訓條，才使人們有所依據，得以繁榮發展。
關於建立經營企業的訓條，松下有自己的見解：
不論規模大小，都要有訓條。有的店舖，雖然只有五個人，有明訓，發展了。而有些十人的商店卻認為人少，不必訂立訓條，故總是不能繁榮起來。因此，，松下說在日本的許多城市，不論規模大小，許多商店都有代代相傳的家訓或店訓。
老闆必須切實遵守。即使這信條就是老闆自己制訂的，也不能只要求店員遵守，自己置身事外。只有老闆以身作則，才能使這些信條得到切實遵守，使生意日益繁榮。
信條主要是約束精神的。松下說，信條不是章程。公司的章程好比憲法，而信條則是用來維護和遵守憲法的。信條更為簡潔明瞭，通俗易懂。它不那麼具體，但適用面卻很為廣泛。松下幸之助既然如此重視訓條，那他當然要為松下電器公司制訂了。松下電器公司這些具有指導精神的訓條，包括松下電器公司的精神、信條、綱領、社歌等，將另條專述。也許實行高薪資，卻更能激發員工的熱情和幹勁。精神和物質兩方面的充實，才能喚起員工的工作意願。
一般來說，經營的原則應該是高效率得到高薪資，只有效率提高、產量增加、利潤增長，才可能支付較高的薪資。環視世界企業，無論縱觀還是橫覽，很少有人違反這一自然原則的。松下卻與此背逆而馳。第二次世界大戰後的初期，發動戰爭而又戰敗的日本，國計民生自然沒有什麼好氣象。在這種情況下許多公司裁員、減薪，比比皆是。這無疑是對員工的打擊，說到底也是對公司的打擊。可是許多老闆深明此理，卻又無可奈何。就在這時，松下在公司提出了加薪的主張，實行高薪資、高效率的政策。
這種有違常理的政策施行起來，有著不可估量的困難。困難倒不在於認識方面，而是在資金方面。當時，企業和員工一樣，都是相當困難的。員工有生活之慮，企業也有無米炊之感。同時，當時的地方政策有「薪資統制令」，嚴格限制公司對員工薪金的發放，但松下卻反其道而行之，使員工的積極性大大提高，從而推動了公司的快速發展。
無論哪一個層次的經營者，都要不斷地向部屬、員工提出自己的要求，這才是負責的態度，也才能夠突破經營的瓶頸，成為成功的經營者。
一個企業的當家人，或者他的部屬，包括各個層次的部屬，上到副手，下到課長，都可以說是管理者。那麼，管理的核心是什麼呢？如何管理呢？松下先生認為，管理者也許有好多事情要幹，但他首先是要對部屬或員工提出要求，他必須首先是要求者。
為什麼管理者首先要是要求者？當然，高級管理人員，特別是公司的當家人，必須是決策者；但決策如果不對下屬提出來，就等於一堆廢話，一堆費紙。公司的方針、政策，正是經過要求傳達、貫徹下去的。一級一級的管理者都提出要求，更會使公司的總方針具體化、操作化。不僅最初的、基本的方針如此，臨時的、階段性的方針，也是如此。松下先生說：松下電器公司在每個月所發生的經營方針，便是拿數字或其他指標，來向全公司提出要求。會長的方針，也就是會長的要求。沒有要求的會長，等於是不存在的。
其次，公司的管理者雖說較為出類拔萃，但絕非是全能的人。具體的工作，包括低層次的，也包括那些較高層次的，都要由部屬來做，要由專門人才來做。因此，某種意義上來說，管理者也不能不這樣做。在企業的初級發展前段，或許可以事必躬親、身先士卒，集團大企業的管理者，就不必如此了。管理者只要不斷提出要求，就可以處理好各方面的事情了。松下認為：「公司首腦應做的大事很多，其中最重要的，是他必須是一個要求者。認為要這麼做、那麼做——在工作中不斷提出自己的想法和要求。
能否經常不斷地提出要求，是檢驗管理者責任心的試金石。大撒把，不提任何要求，當然是不負責任的。不斷提出要求和希望，以督導工作，無疑是負責和勤勉的表現。不能有所要求的經營者，應該讓其退位；反之，能對人要求的負責人，才是成功的經營者。
當然，松下先生的「要求」，不是不給下屬任何獨立自主的機會，相反，松下是極其強調自由的，他認為自由具有相當的魅力，它是工作績效的催化劑，放手讓主管自主地經營管理，他才會深刻感受到工作的意義，也才會拚命工作。要求與自由並不矛盾，要求只是方針大政的指導，是指標的發佈，它指引目標，卻又允許「條條大道通北京」。可以尋找你認為合適的、切實可行的、屬於你自己的道路。
有能力，沒有熱情、幹勁，也是不會有好的績效的。因此，除了培養才幹，還應鼓足幹勁。這就要滿足兩個方面的需求，一是基本的人類需求，一是自我價值肯定的高級需求。
工作績效與能力相關，這是盡人皆知的；其實，它也和工作態度（幹勁）有著密切的關係。松下先生認為，在二者之間，幹勁比能力更為重要：「不論能力多麼強，沒有幹勁的話，就沒有用。相反的，只要有熱情，能力差一些也可以補足。甚至可以說，只要有幹勁，能力會越來越強。」
如何使人產生幹勁呢？原動力有兩類，一是鼓足幹勁的主要原因，如果這些原因不能滿足，就會引起員工的不滿。這些主要原因包括四個方面：公司的政策與管理的方式；監督者的監督技術；薪水與福利制度；作業條件與環境等等。但是，這些條件都滿足以後，也未必能鼓足幹勁，這是因為，還有另外一類的需要應該滿足。可以說，這是根本原因。這些根本原因主要包括：完成工作任務；表現或成績被肯定；工作本身的性質（有責任的工作，開創、發展的工作）；根據以往的成績，適當地加重責任；工作的知識使能力有進步的機會等等。
按照心理學家馬斯洛的理論，人類的最高慾望是「自我實現」，即在工作中實現自我價值，享受由此而來的樂趣，這種情形，對於主管幹部來說是現實的。但卻不是每一個員工都能領受到這樣的挑戰性工作，他們的工作大多是平凡的。對於這些員工來說，讓他們「自我實現」的最簡便的方法就是聽取他們的意見和建議。為此，松下電器專門設立了「建議制度」。同樣的工作，由於安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松下電器公司還總結出了一套使部屬可以鼓起幹勁的交代工作的方法，稱為「職務現實化」，並規定為公司的人事方針，這些方針主要有：
給予權限。這樣接受工作的人就會有責任、實現、承認的感受。
增加各人的工作責任。讓接受工作的人在他的責任和權限範圍之內，發揮各自的權限和創意，進行最完善的工作。對於部屬應負責的事項，盡量不要干涉。
給予新的、更困難的工作。
給予需要特別研究的工作，使他成為專家。
工作的成果，必須反饋給部屬。同時把進展的情況和領導者的評價反饋回去；需要員工進一步理解、把握的事情則給予懇切的說明；如果失敗了，幫助員工找出原因，使失敗成為成功之母。
巧妙地利用現代通訊工具，又及時，又便捷，瞭解下情、發出指令，甚至連絡感情、交流思想，無所不能。一條電話繩，動用得好，可以給你的工作帶來很多好處。
作為現代化的通訊工具，電話已經是相當普及了。這當然是因為電話有著不容忽視功用的緣故。電話的功用，人們均有所認識，也都充分地應用了；但是，沒有任何一個人像松下先生那樣充分有效地利用電話。這固然是由於松下先生一向體弱多病，也更是因為他對電話這一事物的深切瞭解。
有這樣一件松下打電話的事。那是一次幾位先生的聚會。席間，有人提到了松下公司製造的振動器質量不夠理想。一聽此言，松下的手立即伸到了電話機上，當在場的人尚在莫名其妙的時候，他已經用電話通知了松下電工的社長、副社長、部長們立刻檢討剛才提出來的問題。打完了電話，他又接著和大家一起討論問題。會還沒有散，那邊的電話已經打來，原因與對策已經作出，問題等於在會上就落實了。
按一般的禮儀來講，讓別人坐等自己打電話，是算不上禮貌的。但松下不這樣認為，如果等散會以後，甚至幾天以後才看著會議備忘錄去處理此事，時間上肯定是耽擱了。既然大家開會就是存心要解決問題的，為什麼不立刻就著手呢？松下先生的想法，就是和別人不一樣。
松下先生打電話，不僅是要發佈指令，也要瞭解情況，聯絡感情。所以，有時候打出的電話，並沒有明確、具體的目標。他會說：「並沒有什麼特別的事情，只是想知道近來你那裡的情況怎樣。」「還算順利。」對方回答後，松下先生也不再多言，只說一句：「那就好，希望你好好努力。」這樣的電話，既瞭解了情況，又聯絡了感情，也激勵了士氣。松下公司的許多幹部都有過這樣的體驗：聽到社長的電話，總是精神一振。
電話的妙用還多。比如，松下先生往往在痛責某人的第二天，打個電話給他，輕鬆地聊幾句。即使是短短的幾句話，也會讓對方一股暖流湧上心頭，從而陰翳盡去，心情舒暢，愉快地投入工作。
對於美式會議，松下倍加讚賞。比如為了技術問題開會，先由總工程師說「這次想以這種方法推動此事，大家看……」通常大家都沒有什麼特別的意見，主席立即宣佈「散會」。松下以為日本的社長也應該如此，和大家說「我準備這樣做，大家有什麼意見？」一般來說，不會有反對意見，議案得以迅速通過。這並不是說權威本身起了如何的作用，而是權威會前的工作起了決定性的作用。也就是說，一切會議以前都已經做得相當切實。如果這些工作做得不是扎扎實實，就可能眾說紛紜，亂哄哄地吵上好些時候。
可見，松下並非一味地排斥開會，而是要求講效率。他說：「有時對已經決定的事情，也應該開會聽取大家的意見。雖然開會的性質各不相同，但我覺得開會一定要講求效率。」對於開會的態度，反映了松下重實質內容、講效率、不重形式的工作作風。有一件事情，頗能有效地說明松下的這種風格。
用電腦做統計工作，這幾乎是所有大公司的安排。可是松下兼任營業部長的時候，下令取消了總公司和各營業所用於統計銷售情況的電腦系統。松下認為，公司沒有必要在每天一上班就知道昨天全國的銷售量，這個數字對經營決策等等沒有什麼實際意義，而此前的每週一次的統計數字就足夠了。這樣，松下利用這筆省下來的錢新建了一個營業所。
與此同時，松下清理了一樁文牘主義事件。當時全國各地送交總公司的報告書相當多，有日報，有週報，有月報，總數達體都已經較有經驗，大部分事件可以用感覺的方式體會到。寫報告書當然可以，但是太多了，就沒有時間充分讀，反而有不利影響。因此只把那些使公司立刻陷入危機的東西留下來就可以了，其他可以不要。」從此，松下電器公司只剩下了４８種報告書。
松下先生雖然一生經營成功，但仍然頗是欣賞美式經營，尤其是美國公司所表現出來的效率。當年美國年稅收額達３６兆元，而日本只有３兆６０００億元，是美國的１A１０；日本的勞動力只比美國少不到一半，稅率卻比美國高。相比較來看，日本的效率比美國低５倍還多。這件事實使松下激烈地反對任何降低效率的不切實際的形式主義。
老闆作為公司的首腦，更應該是虛心向上的人。如果把自己當作公司裡最差的人，就會充分發現和動用部屬的才能。由此看來，做「最差的人」，還是蠻有益處的。
當然，無論松下自己還是他的部屬、員工，都不會認為松下是最差的；但松下說自己最差，確也是十分誠懇的。他如此說，是指老闆要有一顆極其謙慮的心，有把自己當作最差的誠懇和虛心，由此去發現別人的長處、才能，由此建立起依賴員工、上下一體的機制，從而去激發員工的責任感、主動性、創造性。
生活經驗，可是從某種角度來看，我覺得是公司裡最差的人。我最年長，記憶力、體力等各方面都無法和年輕人相比，沒有一個方面能超過各位。最差的我既然當了領導，為了實現經營理念，我必須接受各位來為我指導工作，捨此別無他法。」松下的「最差」意識或心態，還有其具體體現。他曾生動地說過，作為老闆，如果公司規模很小，只有十數人，那只要率先垂范，做好表率，對員工用命令的口氣說：「你去做這個，你去做那個」，這樣也可以把公司經營好；如果是成百上千員工的公司，老闆不可能事事通曉、親歷親為，甚至根本無法顧及，這時就不能再去命令了，而是要從心底發出「請你做這個，請你做那個」的請求；如果員工增加到一兩萬，「請」也不行了，而要「拜託」，要有「萬事拜託」的心態了；如果再增到五萬、十萬，如果不用「雙手合十，萬事拜託」的心態去做，就無法利用部屬的才能為你做事了。
老闆是一家之主，員工也是公司的主人。說到底，員工是老闆請來幫助做事的，當然要以誠相待、以禮相待了。有了「最差」、「拜託」的心態，即使你說錯了，別人也能諒解，並負責任地及時補正。
松下認為，「最差」的心態是經營者成功的最重要條件之一。他的一生，正是始終抱著這樣的心態，才贏得了成千上萬的人才為其效力。不具備這樣的心態，就不可能成為一個成功的經營者。
公司規模有大小，經營者統御的要領也應不同。當企業發展到相當的規模，經營者不知道的東西越多，對於問題的解決就越容易。顧忌小，干擾少，當然易斷易處。
要求或者推崇主要經營者全知全能、或者起碼是多知多能，恐怕在許多人看來，都不是什麼過份的事情。許多經營者自己，也多是如此期許和努力的。古兵法亦云「知已知彼，百戰百勝」。確實，常理應該是如此。
可是，在松下幸之助的經營實踐中，卻有主觀上盡量少知的情形。這看起來和上述常理是背道而馳的，難道松下又有什麼獨到的見解嗎？
是的。對此，松下是有他的獨到見解。他的這種見解，首先在於對人性的瞭解。客觀來說，任何人都不可能是全知全能的，多知多能也是容易的；晚年的松下，也有精力不及中年等等情況。所以，多知多能是不易的。
不過，松下的少知，並不是客觀自然的一種無奈，而是主觀主動的少知。他甚至以為，知道的太多了，反而不好。現代工業分工愈來愈細密，技術越來越複雜，經營者即使花了很大功夫去學習、掌握，也還只能是半桶水，不可能像專家那樣精通。因此，當下屬有所提案時，他必定要進一步弄清楚那些他所不懂的東西。這樣，費時費力不說，經營者還易於用自己並不完全、高明的所知去否決專家的建議。如此，就真是知道越多，不一定越好了。還不如乾脆放手讓專家去幹。
還有一種許多人都有體驗的情況，那就是對細節、瑣屑的東西知之太多，顧忌太多，牽累太多，不易作出果斷的、正確的判斷。比如人事關係與項目合作，如果對人與人之間的種種事都能耳熟能詳，既怕某某與某某相處不好，又怕某某給某某扯後腿，便會陷入進退維谷的境地，不好決斷。如果不知道這些，反倒易處。中國歷史上諸葛亮三步一計、司馬懿一步三計的對比，是很有意味的。
松下認為，像他那樣不去知道太多的經營者，也是冒了風險、下了賭注的。問題很顯然，主要經營者可以不知道太多，他的下屬，那些主管們，則必須對他所主管部門的種種情況知之甚深；否則就可能一敗塗地。松下分析道：這種不去瞭解太多的經營，基本條件是，各部門的負責人必須有相當水準的知識和經營頭腦。他們在提出一項建議之前，就已經做過審慎的研究和估量，很有把握了才提出來。一但這個部門有豐富經驗和專業知識的主管們一致作出了決定，應當是很可靠的；主要經營者再說三道四，就顯得多餘了，除非是點石成金的點拔。對於這種押了很大賭注的經營策略，松下並不強加於人。他多次強調這是個人經驗，也許有些「巧合」；同時，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向經營者建議：當企業規模龐大到某種程度時，經營者就應該有意避開某些雜事。他甚至覺得，會偷懶，是優秀經營者的高明之處。對於一個龐大的經營集團來說，這樣的經營者比事必躬親的經營者更能勝任工作。前者當游刃有餘，後者必捉襟見肘。
領導者身先士卒、衝鋒陷陣的時代已經過去，現在，居中策劃成為主要任務。前者雖可以振奮士氣，但未必能扭轉戰局；後者卻可以運籌帷幄之中，決勝千里之外。
日本歷史上有兩位著名人物的工作作風，深得松下幸之助讚賞，並以身傚法，視其為領導統御的秘訣。
一位叫瀨源朝。他起兵之後，很快就旗開得勝，野心大增，企圖打進當時日本的首都京都。部下建議不必倉猝進兵，而應該鞏固關東基礎，以圖再戰。瀨源朝聽從了部下的建議，回兵鐮倉。自此以後，他總是在大本營謀劃幕府體制工作，至於征服抗令諸侯的諸般征戰，則統統交給弟弟和其他屬下。
松下幸之助的經營史上，也有過這樣的情形。創業初期自不必說，等到有了數百名員工的時候，有人建議松下居中策劃，把外邊的事情交給掌櫃（經理）去做。起初，松下對此很不以為然，但隨著經驗的積累，慢慢地體會到了這句話的深義。一般而言，派遣部將在外擔當軍事行動，似乎比較合理。如此可使主帥不必親受生死的壓力，而能冷靜下判斷、做決策，以指揮眾人，使事情更順利地進行。
尤其在現代科學文明、技術發達的社會，一個大公司的社長往往只要一通電話，就可以向全國或全世界的人員聯絡，或指示，或搜集情報，無所不能。如果凡事都要親自去處理，所得不過一些零星的經營心得，並不划算。」
另一位叫豐臣秀吉。當年秀吉在織田信長手下任事。駐紮的青州城有一段城牆倒塌了一大段，２０餘天都未能修復。信長對此很是不滿，擔心敵人乘機進襲。這樣，秀吉去幫工程官的忙。他首先把雜亂無章的工程步驟重新規劃，然後把６００英尺的塌牆分成十段，每段６０英尺，又將全部工人也分成１０組，每組派遣一人帶領，採用競賽的方式，分別做自己的工程，結果不到三天，城牆就修復竣工了。
豐臣秀吉用的是分層負責的辦法，這種辦法使工作效率提高了１０倍。松下認為，「企業的經營，在劃分各部門的工作時，也應該採取和秀吉同樣的辦法。如果把許多人聚集在一起做事，感覺上似乎人手很足，而結果卻是人力和時間的浪費，責任也無法追究。應該把一項大工程分為幾個部分，每一部分都指派專門的負責人督導，並利用人類爭強好勝的天性，就容易激起鬥志，以便能在短期內完成工作。
「一個領導人應該承認，個人的能力是極為有限的，一個人若去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失敗。為了避免能力發揮上的缺點，更應該分層負責，這才是提高工作效率最科學的方法。
「在這個工商業蓬勃發展的社會中，公司合併經營的情形很多，有的順利進展，有的甚至因而導致破產。相反的，把一個大型企業分成幾家子公司來個別經營、成功的例子卻不少。在這個事實中，應該可以給我們一些啟示。
「所以領導者理應把自己的權力和責任適度交給部屬分擔，讓部屬盡最大能力來取得好成績。」
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