在松下電器的公司裡，員工每天都要朗誦松下七精神，唱社歌。松下電器公司上上下下所以同心團結、統一步伐，正是這些社訓、社歌熏陶、訓練的結果。要想瞭解松下公司，絕不能忽視這些因素。
松下電器的精神規範，包括幾個層次和幾種形式，如綱領、信條、七精神、社歌、讚歌等。
松下電器綱領：
透徹地認識企業人的使命，謀求社會改善和進步，進而貢獻於人類文明。
松下電器信條：
只有全體員工和睦相處、共同努力，才有進步、發展和希望；全體員工應本著至誠、團結之精神，為社會盡力。
松下電器七精神：
一、產業報國的精神
產業報國是松下公司的經營宗旨。從事產業工作的員工，必須十分重視此種精神。
二、光明正大的精神
光明正大是為人處事的基本準則，即使學識才能如何優異，但如缺乏此種精神，則不足為法。
三、親愛精誠的精神
親愛精誠為松下公司的信條之一，即使各部門內都有優秀人才，但如缺乏此種精神，即等於烏合之眾，不可能產生任何力量。
四、奮鬥向上的精神
徹底奮鬥才是達成使命的唯一要訣，如果缺乏此種精神，即無法獲得真正的和平與進步。
五、遵守禮節的精神
如果不重禮節、缺乏謙讓，就無法維護社會的秩序。唯有擁有禮讓和謙虛的美德，才能美化社會，形成人情味的人生。
六、順應同化的精神
除非順應自然法理，與其融成一片，否則就不易發達、進步。如果不能適應社會的大趨勢，固熱自己的偏見，則絕不可能成功。
七、感恩圖報的精神
感恩圖報的心意，能為人們帶來快樂和活力。只有秉持著這種觀念，才能克服困難，創造真正的幸福。
松下社歌
為建設新日本同心協力
不斷地努力生產
我們為世人提供的商品
猶如湧泉一般
振興產業 振興產生
親愛精誠的松下電器
松下進行曲：與日月共存
一、為了促進全民生計
重建新生的日本
大家充滿著勤奮工作的生氣
松下電器，我們今天又活潑地聚集在一起
二、從創業的當初起
日新又新與日月共進
我們以促進世人的電化生活為榮
松下電器堅守傳統的崇高理想
三、大躍進的時代已經來臨
為了讓國際牌風行大地
松下電器 團結的力量真神奇
附：以下是松下曾列舉的傳世信條
上山千信的家訓：
心裡沒有煩惱，必然心廣體健。
心裡沒有自滿，必然不失敬愛之念。
心裡沒有慾望，必然克盡義理。
三井家訓（第一代三井高利制訂）：
一、一根樹枝易折，許多樹枝捆在一處則難斷，汝等必須和睦相處，鞏固家運。
二、各公司營業所得的總收入，必須扣減一定金額的公積金以後，才能分配給各公司。
三、由各公司推選一位年長老人，成為大家的首領，各司的負責人都必須服從他的指揮。
四、同族絕不可互相鬥爭。
五、嚴禁奢侈，歷行節約。
六、名將之下無弱兵。必須重視啟用賢能的人。應該避免部屬有牢騷和怨言。
七、家族統領者必須仔細地瞭解整個家族的大小事情。八、同族的少主，某一時期應和店員一樣待遇，讓他在掌櫃和大伙手下做苦工，而完全不以主人對待。
九、要有買賣不一定能成功的覺悟。
十、應該到島崎或外國去做交易。
住友家訓（廣瀨平所訂）
一、不得超出權限獨斷專行；
二、不得借職務之便謀求私利；
三、不得只顧眼前利益，投機冒險；
四、未得許可，不得收受或私借金錢或物品；
五、在職務上不得有延誤、過失、怠慢或疏忽；
六、不得有損害名譽、破壞信用的行為；
七、對於私人的金錢交易或其他的憑證，不得假借各店、各部的名義；
八、必須有廉恥之心，不得有貪污行為；
九、對於他人的毀譽褒貶，不得跟別人一起私議；
十、不可洩露機密。
三菱（巖崎）家訓：
一、不為小事煩惱，把握經營大政方針；
二、一旦著手的事業，一定讓它成功；
二、絕不可企圖從事投機的事業；
四、必須抱著國家觀唸經營事業；
五、隨時秉持服務至上的誠意；
六、必須勤儉持家，待人慈善；
七、必須評價各人的能力，使各人在適當職位上充分發揮能力；
八、盡量優待部屬，事業上所獲得的利益應與員工共分同享；
九、必須大膽創業，小心守成。與其重視在桶內裝滿水，寧可注意有沒有漏水；
電通株式會社之電通信條；
一、須主動創造工作，不可站在被動立場；
二、工作必須主動地推動，不可被動而為；
三、應向大事挑戰，小事不能使人進步；
四、應以難事為目標，克服了才能進步；
五、一旦著手即不放棄。即使百臨大危大難，亦不輕言放棄，棄途而廢；
六、必須帶動四周的人。帶動別人和被別人帶動，久而大有差距；
七、做事須有計劃，能使自己有耐心、有辦法，並培養正確的努力與希望；
八、須有信心。否則工作不會有魄力、耐心和深度；九、頭腦須隨時轉動。必須對各方面都留心，不得有絲毫的疏忽，在服務態度方面更是如此；
十、不可害怕摩擦。摩擦乃進步之原動力，積極性之肥料。否則，會缺少志氣和練達。
長崎株式會社之長崎信條：
一、和睦相處，同心協力；
二、注重衛生、清潔；
三、誠實、公正；
四、加強研究，注重創意；
五、努力奮鬥；
六、完成責任。
朝日新聞社宗旨：
一、站在獨立不偏的立場，貫徹言論自由，對促進國家民主化與世界和平，貢獻微薄的力量；
二、基於正義與人道，為國民的幸福奉獻，排除一切非法以及暴力行為，消除社會腐敗現象；
三、公正迅速地報導事物的真相，以求公正地評論；四、隨時保持寬容的態度，重視品格以及責任，崇尚清新而敦厚的作風。
鐘紡株式會社經營信條：
一、博受以及正義的人道主義（把生命及人格視為至高無上之價值的經營）；
二、科學的合理制度（基於真實及真理的經營）；
三、對國家社會的奉獻（供生產廉價的優良商品為消費者服務，並透過經營事業，貢獻於國家社會之繁榮）。
很好地遵從公司的方針、計劃和傳統，在此基礎上發展自己，是松下公司對員工的要求，也是松下的企業精神之一。一個新的員工進入公司，立刻就進入了一個新的關係網：與領導、上司的關係，與其他員工的關係，與舊規矩、老傳統的關係，個性與團隊性的關係，個人與整個企業的關係。應該教導自己的員工在企業內採取怎樣的態勢呢？松下指出的結論是「順應同化」。
顧名思義，「順應」是要員工順從、遵守企業既定的方針、規劃、傳統、品格，並逐漸取得一致，融為一體，達到「同化」。這樣，企業才能成為一個水乳交融的整體，才能有強有力的戰鬥力。順應同化和張揚個性、突出自我是針鋒相對的。對此二者，松下警告：過分對工作熱心，以致強調自我，就容易走到任性獨斷那邊去。當此之時，職位越高，越是能幹、肯干，給團體造成的損失就越大。
松下的這種觀點，也是基於對人的認識。他認為個人的才智不論怎樣卓越，也只不過是暗地裡的手提燈，照亮的範圍有限；他的主張難免狹益和偏執。如果固執己見，必然會對公司的業務產生這樣那樣的影響，自己也會遭受失敗。
怎樣讓員工順應同化呢？松下講兩點。一是培養一種能夠透視事物背後的潮流和事物間關係的眼光，並從中獲得發展。有了正確的眼光，和公司的方針、計劃統一起來，自然也就不會有衝突的問題了。
另一條，是溝通，即對下的瞭解和對上的請示。松下特別強調了得到上司信賴時的請示。他說：「越是受到上司信賴的時候，越是應該拿自己的判斷去請示上司。不可自視過高，謙虛和謹慎的修養都是很重要的。彼此既然都在參與經營，便應該有批判和接受批判的精神。這樣，我們才能享受順應同化的喜悅。」
松下還談到了自己初創時期的體驗。那時，他是小小的三人公司的當家人，但去不拘囿自己的主張，而是把國家、社會的利益，從業人員的意見，作為參考。
如果說，小生產對團隊精神的要求還不那麼要緊的話，集團化大生產就不是這樣了。它首先要求服從和順應，然後才是發展。因此，應該教導自己的員工，首先是繼承，然後才是發揚。
有些問題是需要經常提點和整頓的。朝會和夕會就是這樣的機制。晨起之時而計劃，夕寢之時而反省，必能日新月異。個人如此，公司又何嘗不是這樣？
松下電器公司很早就建立了一項制度，即朝會和夕會。所謂朝會（早會）、夕會（晚會），就是在每天上班的開始五分鐘和下班的最後五分鐘，各單位的全體員工要在一起，宣誓和總結。具體來說，朝會的時候，要唱社歌，還要朗誦松下電器的「七大精神」。值日者在會上發表聯絡事項和感想，員工也可以輪流發言。這樣，不僅有助於明確上下班界限，整頓精神，也能傳遞信息、交流感想。夕會的情況則較為簡單。
朝會的緣起，是松下幸之助的創業有成、建新廠於大開街時的做法。當時，每天工作開始的時候，松下都要訓誨員工幾句。後來，在１９３３年，松下電器遷到門真以後，朝會的制度確定了下來，以後再沒有變更好。除非休假日，否則，朝會必定是每天的早課。
對於這種制度，當然有許多人不以為然。有些大學畢業生聽說松下電器的這種規矩，避而不來。許多新到松下的員工，參加起來也是心不甘、情不願的。而且，這朝會的五分鐘占的是上班時間，直接影響到生產。即使如此，松下電器仍然堅持這種制度，原因何在？
松下幸之助指出，這是因為重要的事情即使反覆說許多遍，聽的人也會馬上忘記。除非印象很深刻，大概過了兩三天，就會忘得一乾二淨。可是，說過話的那個人，卻以為對方時刻牢記著他的話。等到對方不記得時，他便會認為對方是個莫名其妙的人。怎麼辦呢？最首要的辦法就是反覆地說。重要的事情，希望對方記住的事情，要反覆說、反覆講，說到、講到縱使不想記也會記住的地步。
朗讀松下電器的「七大精神」，松下先生解釋說：「當然是為了提醒員工們在工作時應有什麼態度，同時也是為了鞭策我自己而規定的。為了要達成松下電器公司的使命，決不能忪懈，更不可忘記。如果放任不定的話，便會逐漸淡忘。所以要有此規定，於每天開始工作時，講給自己聽，使自己心裡有所警覺。」
在松下電器公司，還真有不舉行朝會朗讀七大精神、迷失了松下基本經營方針的事情發生。那是一間生產馬達的工廠，在戰後重建時老是不能扭轉虧損的局面。當時的顧問高橋荒太郎檢討了該公司的方方面面，才發現問題不在於那些細微末節的事情，關鍵在從廠幹部到員工都迷失了松下經營的基本方針，因為他們根本沒有組織朝會。於是高橋指導幹部員工重新認識松下的經營觀念，並以此來檢查各個環節，諸如質量、成本、服務等等，加以改善。此後不到半年，就使工廠起死回生，走上了正規軌道。
一個企業有什麼樣的結構，直接關係到它的命運。壞的制度足以延滯企業的進程；好的制度則足以因好的組合、結構而產生幾何級數的跳躍，使１＋１遠大於２。
優秀的經營理念，還需要一定的制度來保證；人員的使用也有待於制度的規範。成功的松下電器，其硬件組織制度當然也是有借鑒意義的。
松下電器硬件組織制度最突出的一項，就是事業部制度。這項制度實施於１９３２年，是松下電器長足發展時候的產物。事業部制度的直接動因，是公司規模的擴大。松下創業伊始，攤子小，一切都由他自己一人操持，雖說辛苦，尚可應付。事業的發展，導致事物紛繁，千頭萬緒，松下自己已經感受到了其中的煩雜。他想把事情分給別人負責，而他一貫的觀念又是委任即要放權，於是就有了設立事業部的分權組織設想。踏車車燈及乾電池部，三是配電線器具及電熱器的製造與銷售部。這一次的分設，銷售部是隸屬於第三事業部的，其他部則沒有專門的銷售機構，各部門的銷售其實還是公司一手包攬的。松下覺得上述的分權制度還不夠徹底，不能算是名副其實，因此效果也就差一些。基於這樣的認識，１９３４年３月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來第三部的電熱器具製造獨立為第四部門。要重要的是，在各部門都設了營業課，專門負責各部門的銷售業務。由此，松下電器相當長時間採用的硬體組織制度就這樣形成了。
這個制度的特點，就是從研究、開發至製造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內部各組織單位的全權責任制。這些事業部的部長，都以自己的名義設立戶頭，經濟實行內部核算；當然工作也由自己全權決斷。這樣，每一個事業部實質上和一家獨立機構相差無幾。
松下幸之助當初分權而設立事業部，有兩項基本用意，這其實也就是分權制度的作用。其一是事業經營責任劃分清楚。分權以後，權力是各事業部的，經營績效也是事業部的。這樣，哪一個事業部情形如何，一目瞭然，再也不是過去各部門損益互補的情形了。這也就是現在所說的責任權利益分明。其二是可以鍛煉、培養經理人才。各部門自負其責，不能依賴公司，也不能依賴其他部門，一切都要靠自己，經營人員的才幹必然得到培養和鍛煉。這種制度，也確實為松下電器公司培養了不少經營人才。
事業部這種分權組織的制度，在當時的日本是首創，就連企業管理比較先進的美國，１９３０年以前也只有杜邦、通用汽車公司等少數大企業才有這種制度。顯然，松下的這種做法，先人一步，獲益非淺。以後，這種制度雖然有些微妙的變化，但大體還是如此，基本保持不變，形成松下電器的一大特色。是步人後塵，由制度帶來的效益在２０年前就為松下收穫著了。
現在，經營的集團化優勢十分明顯，故此合併、重組的事情時有發生。集團的各組織單位如何運作，松下電器的事業部經驗當可借鑒。
銷售是連接產品和顧客的中間環節，是經營最關鍵的一環。沒有強有力的銷售，不說經銷商，就是製造商也不能維持生意。因此，完善的推銷制度是十分重要的。
松下電器不僅有獨特的組織、人事制度和規範，經營中最關鍵一環的推銷，也有它一套獨特的制度。這套制度大多是松下在經營實踐中摸索、總結出來的，有許多又是「日本第一」。推銷制度是建立在有關銷售理念之上的。這一方面，松下幸之助有基本的三點，一得重視銷售，一是把經銷商當朋友，一是一切從顧客出發。基於這樣的理念，松下電器確立了如下的銷售制度。
聯盟店制度。這種制度，意在加強公司和經銷商以及經銷店相互之間的聯繫。公司的經營人員經常走出去，向經銷商請教、徵求意見，各經銷商之間也互相交流心得。這種制度，把松下電器的經營理念和誠意、信譽等都傳達給了經銷商，調動了經銷商銷售松下產品的積極性。
國際牌銷售商品同業公會。這其實是上述聯盟店制度的延伸和合理化。松下為給國際牌產品建立一個強大的推銷網，從１９５７年起，經常召集大阪地區附近的聯盟店開會，互相研究如何和睦相處，推銷產品，進而組成了「國際商品協會」；性的商業組織，緊緊圍繞松下電器最有名的品牌國際牌來做文章，無異於松下電器自己開辦了數千家專營店。現在的商店設某某專櫃，其實就有這樣的作用，只是和松下這種協會差了幾個級別。
設立銷售公司。以上都是關於零售的推銷制度，這次則是有關批發的。這種主要負責批發的銷售公司，是松下電器和各地的經銷商們聯合建立的。雖說合作的方式不同，目的卻都在提高代理店的推銷活動和經營效率。如果有的經銷商陳情請求，松下電器還可以出資和他們共同組織這種機構。這樣一來，不僅銷售公司自己可以辦零售店及時提供商品，同時也可以積極促動開設更多的零售店，或通過服務促進零售店的營業額。１９５０年８月，第一家國際牌製品銷售公司在四國的高知成立，以後每年都有幾家這樣的銷售公司成立。
分期付款制度。松下的經營理念是為顧客提供低價商品，這項制度是這種理念在銷售上的極端體現。松下傚法福特，採取多銷低成本策略，在１９５１年收音機流行的時候實行了分期付款的辦法。這種辦法更加刺激了本來就熱火朝天的收音機市場，為松下電器獲取了豐厚的利益。這種辦法，在當時的日本是空前的。其後，松下電器的許多其他家電產品也都是這樣推銷的。
松下電器的以上幾種推銷制度，現今已是商家盡人皆知、也廣泛使用的法寶，但在當時卻是首例。其中的一些，時至今日，許多商家尚未能夠很好地應用，比如品牌協會制度。由此也可以看出，松下經營秘訣的當代意義仍然是不可忽視的。經營的重要條件之一，就是調動人的積極性，使其充分發揮才幹；而這不是靠熱情和個別行為所能獲得的，他需要一套嚴整的方針。
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原則，揭示出來，以使上上下下有規有矩，遵照執行。人事作為企業重要的一個方面，當然也是如此。
松下電器公司的人事方針，最基本的有七條。１９５７年時，當時的人事主任高橋荒太郎曾經巡視全國３４處部門予以宣講，以期深入人心。松下電器的這七條基本方針是：
第一、松下電器的基本經營，必須有充分徹底的瞭解。第二、必須認識到，好的經營的根本在於人。
第三、人事必須要有誠意和「大的人情」才行。
這就是說，人事方面無論做什麼事情，都要以情義貫徹始終。因為在任何場合，誠意都能感動人的。
同時要有「大的情愛」，而不是諂媚迎合、小恩小惠的小情愛。有了大的情受，就能夠長遠地關心人的進步和成長，該嚴格的時候嚴格，該批評的時候批評。
第四、不僅要用權力去驅使別人，而且要用理解和信賴，令人自動自發地工作。
第五、要培養人才，必須首先給他適當的目標和希望。有目標，有希望，才能充分調動人的積極性和創造力。因此，要經常給部屬強烈的意願，使他們有目標、有希望。第六、必須給予權力，讓他負起責任來。
責任和權力應該是相輔相承的。如果讓部屬和員工去做不必負責的事情，就會使工作鬆散、拖延，甚至產生不良的後果。同樣，如果只給責任而不賦予權力，結果也是如此。因此，必須給予他和責任相當的權力，讓他在責任和權力之內，放手去做，做出最有效的創造、發明來。當然，如果遇到關係大局的事情，要求下屬向上司請示還是應該的。
第七、好的經營，必須要使員工們真誠合作才行。
培養人才，要依靠社會，更要依靠自己。因此，經營者要有長期連續的人才培養方針，以增長員工的能力，並獲得人格的成長。
松下幸之助個人和松下電器的成長經歷，使他更注重與學校教育相對的在職訓練。這一點和他的人才思想結合，就產生了松下公司長期以來施行的完備的育才方針。這個方針，不僅應用於松下公司，對別的公司也是有啟迪意義的。以下，就是這個方針的概要：
培養人才的目的。貫徹經營基本方針；提高專門業務能力；培養經營管理能力；擴大視野和形成人格。
實施方針。透過實踐，培養實際工作能力。方法是以每個人的自我啟發為基礎，以上司的個別指導為核心，通過工作崗位的實踐教育為主體。根據長期計劃連續實施，不能有頭無尾。工作組織。工作場所的主要幹部，要對工作場所員工的人才教育負全面責任。各部門、工作場所的管理監督者，對自己轄區範圍內的員工全面負責。
各工作場所所長下面，設一位擔任研究的負責人，以便幫助所長及上司推行人才教育。
各項職能部門設一位專門負責人，以便幫助所長和上司推行培養人才的工作。
在人事部門，要執行以下培養人才的業務：就人才培養和各職能部門、事業場所敢得聯絡和援助；培養及實施經營幹部的進修計劃；新進職員的計劃和實施。
具體方法：
自我研修。主要包括分析自己，確定目標；使自我管理貫徹到底；從每件事情中學習其中的道理；有效地運用時間；充分利用互相觀摩的機會。
上司指導。主要包括：認識培養人才的重要性；對下屬的誠意和愛護；要加深彼此之間的信賴；要以身作則；要提出適當的要求；給予權限，叫他負責；要發揮誇獎的妙用和責備的藝術；要使每一個人的個性、專長髮揮出來。
實習。根據不同需要有生產實習、服務技術實習、研究所實習、銷售店實習等。
通過人事制度進行教育。即利用人事制度的陞遷考核，讓員工做進一步新的體驗，而引導出潛在的能力。
經營者要營造巨大的企業王國，必須重視員工的培訓。在職訓練是一種方便而有效的措施，它不失為一種提高員工素質的好方法。
有人說，松下電器能屹立於世界企業之巔達半世紀之久，之所以被企業管理高度發達的美國企業界贊為「第一流」，就在於它的在職訓練。姑且不說這種評價是否合適，單就松下電器職業訓練而言，確實有它的過人之處，有它的實際效用。下面，是松下電器在職訓練策劃人宮木勇所作訓練計劃的核心內容。
在職訓練的五個目標：
第一，把完成業務目標的重點具體化，誘導每一個員工的日常行為不斷進步；
第二，把員工培養成為「內省思考的人」；
第三，讓員工自動制定目標，促進自我啟發的意念；第四，員工的培養必須是長期性的；
第五，向公司總目標的完成邁進，確立強有力的綜合機制。
在職訓練的六個主要條件：
不怕權限的委讓，即盡可能放權。
讓員工參與計劃。
不是訓練，而是溝通。
互相信賴的風氣。
真正的團體不僅是和諧的集團，即團體中的員工除和睦以外，還必須充滿活力，積極進取。
以現實的尺度決定訓練基準。
在職訓練一般分計劃、實施、檢查三個階段：
第一、計劃的擬訂階段。擬訂計劃時，要讓員工樹立起積極的工作以獲得成長的信念；要讓員工瞭解自己用功的重點；給員工提供發揮的全部能力、完成工作的機會和環境。為了擬訂正確的訓練要點，必須注意以下的問題：
為了確實掌握員工擔任的工作，要把工作一件一件地列出來。
將要完成工作所需要的標準知識和技能，一一具體地寫出來。即指導標準的設定。
引出需要。即針對第二項，將員工現在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查；同時假定他從事高一層次的工作還欠缺什麼，並指出需要指導的地方。
對前述的需要項目，指出哪些在職訓練即可，哪些需要在外研討。
準備個別談話，即瞭解員工的意向，並鼓勵他們提出改善工作的方案或疑問。
個別談話。確立員工的業務目標，及自我開發計劃和在職訓練計劃。
一定要適合員工的能力標準。具體說，對進入公司二至三年、不能獨立完成工作的，要設法找出他的專長，擬訂從輔助工作到獨立工作的計劃；對五至六年、能獨擋一面的中堅分子，著重指導他如何完成業務目標；對於候補主管或工作老手，除了讓他們完成現有工作外，還要接受更高一級工作的知識和技能，擴大職權範圍，接觸更廣泛的業務面。
第二、實施方法。因為在職訓練的核心是「日常管理就是訓練」，所以實施均以此為基準。具體的指導方法有：
以身作則；
有效的教育辦法。有四個階段：讓員工做學習的準備；說明工作，讓他們瞭解；讓他們做；觀看結果。
員工在工作上所犯的小過錯應該放過，不再提起。
為了工作的順利進行，應給員工多留一些自主的餘地。在訓練期間互相檢討目標完成的程度。
第三、檢查總結
這項工作主要由指導訓練的主管進行。其步驟和方法是：讓受訓人員自我評價受訓期間的業務成果。
主管作出評價。
根據前述資料準備與員工面談。
針對評價和指導，與員工面談。
從以上的計劃可以看出，松下公司的在職訓練是比較完善的，也可能是有效的。經營者要想營造一個巨大的企業王國，這些似乎是不可避免的。
倡導、鼓勵員工進行自我開發，以彌補其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要的、也是最見特色的一環。員工積極參與，上司又加以適當的指導，必然能夠造就出色的人才。在松下電器公司，內部教育除了職業教育以外，更為常見的是「自我啟發訓練」。這種教育的方法，不僅簡單便捷，而且也很有效果。在這裡，這種訓練方法被看成是幹部的責任，要求他們向員工經常提出「做什麼？為什麼？什麼時候？用什麼方法？」等自我啟發的動機，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出優秀的人才。
那麼，松下電器自我開發訓練是如何進行的呢？
一般地，自我開發的方法有三種，即：
無意識的自我開發。即以個性為基礎的開發。比如以父母師長為榜樣的自我開發。
有意識的自我開發。即瞭解自己的優缺點，為彌補不足而有意識地進行的自我開發。
依據目標的自我開發，即為了完成較高層次的目標，自行選定必要的開發課題，並予以規劃的、指標明確的自我開發。這種類型的自我開發，無意識類型有強大的潛移默化作用，但好壞榜樣都有，容易混淆；第二種如果缺少他人指點，自我判斷失誤時就會有不好的效果；第三種是高度自覺的、可把握的，因此對提高工作能力有很大的作用。
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