公司不是軍隊，一個口令一個動作是不行的。因此下命令前，要先傾聽員工意見。
經營者按照自己的意思，命令別人照自己的想法去做，而別人也能順從命令，確實能做好每一件事，這是事業成功的一個重要原則。然而，如果員工只知道服從命令，一個口令一個動作的話，將會得不償失，因為在這種僵硬的情況之下，進步與發展都無從產生。
如果員工在沒有接到命令時，也能夠將心比心地洞察上級的意思，準確地處理自己所應做的工作，那麼在這種情況下，企業自然會有無限的發展。
而經營者想讓員工依據指示，並自動自發地做好一件事，必須在下這命令之前，先傾聽員工的意見。不僅要聽，並且要問。如果發現還不能充分瞭解自己的意思，便要加以說明，闡明問題證結所在。等待對方領會之後，才毅然下令執行。接受命令的人，如果在事先能對命令的內容有所瞭解，就等於是心理上已有準備。這與被迫服從命令的情況，完全不同。
認清自己的指導立場及重大責任，屬下才不會馬虎鬆散。站在領導地位的領導者，對於培養人才的重要性，應有一定的認識和瞭解，但是實際上能夠完全做到的並不多。
例如最近日本非常重視，父母及學校教師是否能對青少年說該說的話，教該教的事。對於青少年而言，如果沒有人給予指導，總會覺得好像缺少什麼東西似的。但如果一天到晚囉嗦不停，他們也會受不了。
青少年很討厭當眾被罵，如果被罵是有理由，他們還是不希望好好地罵他們。
為什麼大人不應罵青少年呢？一方面就由於大人本身由於對事物的瞭解，不夠透沏，因此對青少年無法做適當的指導。
但是最重要的，領導者對於本身指導青少年的立場，應有正確的認識，並且覺得責任重大；如果缺乏這些因素，領導者就只是旁觀者而已。
如果身為公司社長，而不自覺領導的責任，那麼管理上，就不會順利。一個公司的主管，應有非常強烈的責任感，向大家說明：「雖然大家這樣做或那樣做都可以，但我認為這樣做最好。」這是非常重要的。
如果真能做到這樣，大家也就會瞭解社長的想法以及自己應該做些什麼。那麼大家的智慧和力量，也才能發揮出來，同時，全體員工也有蓬勃的朝氣，而圓滿完成工作目標。這種說明，是邁向成功的第一步，如果沒有這樣的第一步，什麼事都無法進行，大家馬馬虎虎地過日子。
這些問題，對於每一個經營者，或是領導者，都應該好好地檢討。
經營者必須對任何事的成敗負責。所以，他既要充分授權，又要隨時聽取報告，給予適當指導。
俗語說：「有興趣後才能做得精巧。」松下先生認為在原則上，應該把工作交給有興趣的人去辦。事實上，這樣做，效果往往會比較好。
當然，如果這個人企圖利用職權謀利，那麼，即使他再三表示願意承辦，也不能答應他。而一旦委任後，若發現他的缺點，經營者應該立即矯正；在矯正不過來時，則應該及時更換承辦人。
換句話來說，雖然可以委託，卻不能放任。
松下先生認為，經營者應該對任何事的最後責任，應該由自己來負的自覺性。一旦有了這種觀念，就會隨時關心交代的事情，做得怎樣了。雖然委任了，卻不斷地掛念，因此，會要求對方不斷地提出報告；若發現問題，則給予適當的意見或指示，這是經營者應有的態度。
當然，一旦委任了，就不應該過分干涉，要寬容到某種程度，這樣才能培養人才。不過，如果發現與要求不符時，則應該確實地提醒。否則，等於遺棄了自己所慎重選擇的人才。就經營者來說，這是極為不負責的作風。
另一方面，如果被委任的，是觀念正確的人，他對於該報告的事，一定會詳細報告。不過，也有人會以為「既然交給我辦，那就得一切由我作主」，而不提出報告，一意孤行，以致誤了大事。發生這種情形時，就表示根本找錯了人，必須由適當的人接替。
人才動用的妥與否，足以決定經營的成敗，絕不可馬虎。不論用人者或被用者，都應該隨時提高這方面的警覺。松下先生認為，經營者尤其應該隨時認真他檢討，有沒有切實做到適才適用。
下情上達
正確的經營態度，除需要獨立自主外，更需要審慎的反省與下情上達。
松下公司，一向都是採用分層負責的管理方式，以養成員工獨立自主的能力，並獎勵某種程度的獨斷專行。這種制度的精神，也就是分公司在經營方針上，不必事事請示總公司，而是由每位員工，各依良知作判斷，以進行工作。當然，這種制度，有好的也有壞的，松下先生認為基本是可行的。因此，本年度，也將繼續依這個方式來處理業務。
對於這種經營方式，同行中也許有兩種想法。其一，既然委任自己辦理，當然在自己權限範圍內，能完全處理。不過，如果事關公司政策上的問題，則應該向總公司或社長請示栽奪，較為妥當。另外一種就是：既然委任給我，由我自行處理就好了，何必多事去請示報告？
看起來這麼平凡的小事，但是兩者之間，卻有著極大的差異。在員工立場來說，既然被委任，當然可以隨意處理。但在總公司方面，卻十分關心處理的經過情形。有了這種慎重的行事和經營態度，不管對內或對外，都自然流露，才能使屬下認真地工作，處理業務。這種處事的態度，由同事間互相提醒，當然最好，可是一般人很難做到。所以還是在遇事處理時，應反省自己所為，是否正確無誤。尤其對於旁人的意見，亦須妥善考慮，三思而行。只有從這兒提高處事的能力，才能算是真正的負責盡職。
讓部門主管有充分自由的經營權力，他們才會感覺自身存在的意義。
當松下先生任職於電力公司時，一到上班時間，就分秒不差地開始工作。經過一段時間後，他就被升為檢查員。他不是工廠裡面的檢查員，而是外出到街上的檢查員。在此後工作的時間中，不再被人監督，反而監督他人；而且又在工廠外面工作，行動又自由，坐車往東或往西，都不需別人約束了。松下先生就覺得自己已經很了不起了。
他只需妥為安排，把工作做完就可以交差。當時，他心中有自由開放的感覺，心中充滿感激。所以，松下先生這樣說：「可是當時高興的程度，比起最近我被選為全國富豪，排名第一位時的感受，猶有過之。」
畢竟，自由自在地自行安排工作，是多麼快樂，又多麼值得感激，當時內心的喜悅，是無可言喻的。
後來，松下在公司設立事業部，採取獨立的經營制度，讓各單位主管，可以自由其經營能力，這個觀念，即是由此而來。松下認為，無論企業大小，只要能夠以自己的創意，自由決定方針，達成績效，這樣，經營決策者才有存在意義。這也是讓部門負責人，自由發揮其經營能力的著眼點。
嚴厲的批評，是因為求好心切，這應該解釋為真摯情感的表現。
很多人都知道，松下是喜歡做生意的，縱使全部身心投入其中，也樂此不疲。松下說過，他偶爾也會對部屬的工作態度或方法，有些嚴厲的批評，這是基於他的使命，也是求好心切所致。實際上如果沒有這樣的氣魄，是不能經營企業的。「好好先生」的作風，只能對近似神仙能力的人有用，對平凡人是沒有影響的。所以一旦熱情激發時，說話就會加重語氣，成為激烈的批評。
經營者必須隨時向員工強調公司的實際情況。只要誠懇、忠實，雖然說了和以前矛盾的話，也會接受。
不論經營者是否關於說話，必須隨時向員工強調實際情況。即使被責難「這與你三個月前說的不同。怎麼突然改變？」只要說的是實話，就不必在意了。如果只是為了一時的方便而說，則自己既不好意思，也不會動人；但如果說得很實在，即使和昨天說的完全不同，也能說服對方。因此，經營者必須保持實實在在的作風。喜歡玩弄權術的人，不是真正的經營者。經營絕不是魔術或權術。經營就是不欺騙別人，正正當當地做事，因而獲得別人的信賴。
松下認為，如果不能抱著經營者應有的堅定信念，則不能成為經營方面的強者。
經營者不一定要具備最高的智能，知識及技術。但是，「應該實實在在地經營才好」的這種使命感，卻不能輸給任何人。這樣才能使大家認真工作。
根據調查表明，有一部分經營者失敗的癥結，都在人才問題上。
美國的一位大學校長，他研究過曾經在美國非常成功，但傳到第二代，經營卻失敗的七十五家公司。結果，癥結都在人才問題上。
公司創辦後，得以漸漸地成長，不能否定某些創建元老的貢獻。但由於時代的變遷，這些因有功而位居要職的人，有不少人已不能適應新時代的需要。但第二代的經營者，卻礙於情面，不便辭退這些人，以致公司終於倒閉。
當然，也有許多公司因為其他原因而倒閉，但這位校長調查的七十五家公司，都存在著上述的現象。
當年輕的第二代，繼承上一代就任社長時，周圍的幹部，大多是年紀大而對公司有功勞的人。一般而言，由於人情的關係，即使有些人已不再能勝任工作，可是，也實在不便請他離開。
所以，松下先生告戒經營者不應該有這種作風。否則，會跟美國的那些公司一樣，走上失敗的命運。因此，必須破除情面，及早採取對策。如何報答這些曾為公司出血流汗的人，固然必須考慮，但影響決策的重要職位，則應該選用真正適合的人。
如何下定決心來實踐它的力量呢？松下認為，這完全取決於經營者對公司的觀念，他是把公司當做「屬於自己」的呢？還是「屬於所有員工，甚至屬於公司」的呢？
如果認為公司是屬於自己的，當然會想：「任意辭退對自己有很大貢獻的人從內心上不願意這樣做。但如果認為：「公司絕不是屬於我一個人的。雖然規模不算大，卻有從上一代傳下來的傳統，藉此傳統，使所有員工及社會受益。我只不過是在代表他們經營。」自然就會想：「為了大家，我有義務讓公司繼續成長。為了完成這個義務，必須破除情面，讓適當的人才，擔任重要職位。對於曾立下功勞的人，則以其他方式酬報他們吧。」這樣才能產生果斷的決心及堅強的力量。
換句話說，就是應該思考怎麼做才正確。堅持正確的看法，堅定行動的信念。惟有心存「保持光榮傳統」的決心，才能有真正堅強的勇氣及力量。
這中做法不僅只用於人事，也不只用於第二代。任何一代經營者都應該在經營的各個方面保持光榮傳統。
經營者必須有為公司犧牲。為員工的利益堅持到底的決心。
身為統帥的人，必須隨時有「一旦緊急時，即使戰況對我不利，我仍然要留下來，奮戰到底，不惜為大家犧牲自己」的決心。否則，部下不可能為他拚命，結果必須被打敗。
做買賣或經營企業，也是如此，經營者應具備的條件可能很多，但最重要的，是這種決心。誠於內，形於外，有沒有這種決心，大家都看得出來，如果缺少了它，不能奢望大家衷心敬佩，跟著你走。沒有這種決心的經營者，會異常的客氣或害怕，甚至不敢叱責部下。這樣一來，難免使公司上下不能一致。因此，經營者必須隨時保持，一旦緊急時，不惜為員工犧牲的決心。如果不能以這種決心從事經營管理，就不會有高度的成長。
領導者必須懷有真誠的信念與態度，才能讓員工心悅誠服地為他效命。
現在時代潮流，與過去大不相同了，思想上，也較為混亂分岐。尤其是社會有了很大的變動，由勞工所組成的工會，對公司是否忠誠？是否採取合作的態度？從多方面來看，實在很難說。
但是公司的負責人，仍應像古代武士，抱有為全體犧牲的覺悟才可以。這樣的話，一些難題，就會迎刃而解。
當然，有些員工會是自始自終，抱持要與公司對抗的信念。但這畢竟是少數，大部分都是能為公司的真誠所動。相信在這個社會上，真誠之心還是會感動人，所以「誠」是非常重要的。
這不但是公司會長要有這種想法，就連課長級人員，也應有這樣的想法，負責人能為全體而犧牲。廣義地說，也是為了國家，直接說，當然是為自己的部下，同樣也是為國家。為了國泰民安，自己可以引咎切腹。
課長級人員能為部下，能為公司，盡心盡力犧牲奉獻，除了極少數例外，相信這個公司的經營，一定是可以順利的。一個經營者可以不具備經營能力。但是，他至少必須擁有一個具有完整、嚴格經營能力的部屬，為他執行必要工作。發展商業行銷，經營能力無疑是最重要的。不過，需要經營能力的，不只是限於商業行銷上。比如一個設施完備，有一流科學家的研究機構，若沒有完整嚴格的經營能力來運作，就必定不會產生偉大的研究成果。一旦有了經營能力，科學家做起研究，才會事半功倍，而充分地發揮，也因此會有很好的研究成果。同樣的，在一個經營能力健全的醫院，醫生也會因而生氣蓬勃，在自己的崗位上專心工作。
缺乏經營能力的地方，就算是有優秀的人才，也無法帶動他們興致盎然地工作，反而讓這些人不知所措。所以，不論是公司或商店，都應擁有適合自己的經營能力。
但是在實際工作中，並不是每個人都有這個能力。但也不一定會因為沒有這個能力，而使公司的經營一落千丈。
之所以這麼說，從過去的歷史便可明瞭。具有帝王身份，又擁有經營能力的人，並不多見。但是，國家並不會因此而衰亡。因為，沒有經營能力的帝王，可能利用臣下的長處。凡事托付可替代自己的宰相，讓他做實際的營運工作。這樣一來，一國的經營便可走上軌道了。
公司、商店等的經營也是如此。老闆本身若不具經營能力的話，可托付適當的部屬。只要瞭解經營能力的重要性，方法是有很多種的。
早上說的，到晚上已成老舊；所以變更不叫變更，而是進步。
現在公司內有各種組織，而松下卻認為這些組織，今後應為順應形勢，為追求更完美的境界，加以調整變更。所以我們必須以新觀念，時刻檢討目前的組織。
釋迦牟尼稱此為「諸行無常」。它的意思是，世間一切都非恆常，是時時刻刻變化的。
比如，三十年前的產品，現在已經完全不做了，即使作了，也賣不出去，所以我們必須每天生產新的東西，這和釋迦牟尼的「諸行無常」的觀點完全相符。
保持純樸坦率，可以醫治「只顧自己，不顧別人」的心病。松下在公司的某一聚會中，發表了如下的談話：
「疾病是很不容易察覺的。往往在不知不覺之間，疾病一直發展，等到察覺時，已經到了相當的程度，這時才慌慌張張地服藥、打針。但要等到藥效發揮，也需要一段時間。這是人體生病時的情形。一個企業體也是如此。」
「一個企業體生病，也和人體一樣，有一段相當久的潛伏期。當發現缺失予以整治，而在效果發生前，病狀仍繼續進行，直到藥力生效，病症停止進行後，才開始慢慢恢復。因此，企業體的疾病，也要在惡化之前，日常就多加注意，善於整治。「麻煩的是，企業發展得愈大，生病的可能性和疾病的種類，好像也愈多，例如，一個公司在發展後，生產十種製品時，比發展前只生產一種製品時，要更容易罹患疾病。」
「這並不只限於企業體。一個部門、一個課室，也是一樣。因此，被公認為有的各單位負責人，就務必及早發現自己部門的疾病。不然，他這負責人的資格，就有疑問了。」
當時松下特別提到，對於人類的疾病，是比較容易發現的，但對於企業的疾病，就很不容易發現。同樣是人類的疾病，如果是心的疾病，就很難發現了。
肉體發生疾病時，即有「身體覺得倦懶」，或者「某某部位疼痛」等等感覺，大多比較容易發覺。如果不是這樣，就需健康檢查或去看醫生，接受診治。最近已經有檢查全身的綜合性的設備，可以早期發現疾病。所以說起來，只要自己願意，肉體的疾病，大致都可以診斷出來。
然而，心的疾病，就相當不容易發現，即使去看醫生，也不容易發現。這裡心的疾病是指「只顧自己，不考慮別人」之類的心病。
因此，「保持純樸坦率的心」，也是松下的宗旨之一。對任何事，有以純樸坦率的心去應付，才是心的健康態。被私心所迷惑，而以被迷惑的心，去處理事物，就是心的健康已受到損害。
今天的世態，真是有些令人心寒。每次閱讀報紙，所報導的社會上的種種事件時，不禁會想，大家的心，為什麼不能稍為保持純樸坦率，就會安寧和諧得多。正因為只顧自己的心情慾望，去處理事情，才容易犯錯，或傷害別人。
俗語說：「借鏡旁人，糾正自己。」能發覺別人的缺點，但對自己的缺點，都很不容易感覺到。這可能是人的常情。對於這些，應該更加深入考慮才行。每一個人，每天都要回顧自己一天的言行，問是否心中有愧，時時反省自己，應做到「仰不愧於天」的地步。
經常反省，及早發現心的疾病——如果大家都能如此，這社會勢必更加光明。於是大家的繁榮、和平與幸福，也將隨著光臨。所以我們每一個人，都要謹慎小心，誠實地檢討自己一天的言行，是否做到「仰不愧於天，俯不作於人」。
同時，由於人往往看不到自己的缺點，卻容易看到別人的過失，這時，不必憤憤不平，而應把對方當成自己的明鏡。若能這樣雙管齊下，就能避免問題的發生，而能夠人人心理健康，社會更加光明了。
當公司發展到相當規模時，經營者不知道的東西愈多，問題反而更容易解決。
幾年以前，松下先生不僅擔任松下的社長，還兼任好幾個公司的職務。有一次，他應邀參加一個經營者的經驗討論會。輪到松下發言時，他說：「最近我的做法是，盡量不去記憶與工作有關的事；更不願去瞭解各部門的專業知識。」講完後，每個人都很吃驚地追問他：「這怎麼可能呢？經營者如對本身職務，不記憶、不瞭解的話，如何使公司經營下去呢？」
事實上，他們的疑問，並非全無道理，因為在一般人的觀念裡，作為一個經營者必須時時刻刻地注意攤資料，作為參考，以便下定決策，讓部屬去執行。所以他的決策，必須要精確無誤，才不會對公司造成損害。而在這種要求下，經營者對公司的工作情形、產品以及製作技術，都應該充分涉獵。尤其當公司規模愈來愈大，產品的種類愈來愈多，營業額愈來愈大，管理制度也愈精密的時候；他所必須具備的專業知識，就更須面臨嚴格的考驗。所以，如不對生產各部門的事有所瞭解，又怎能達成任務呢？
對於這種觀念，若是在三四十年前，松下也會深信不疑。當時，他的確也是根據自己一些粗淺的知識和理解力，來作判斷決策。
但如果一個略通業務和副業知識的人，在這種情況下，也許就非得弄清楚來龍去脈不可。萬一部屬的解說，又和上級的意思不能溝通，往往會要求把建議擱置，再做研究，如此，就可能會誤事了。這就是經營者知道太多，反而有反效果的一個例子。
然而，像這樣的經營方法，基本條件是：必須使單位的負責人，都有相當水準的知識和經營頭腦。在他們提出一項建議之前，就已經審慎地研究和估量，確定可行，才提出來。所以，除了剛進公司的新人外，在經營決策層的重要幹部，大部分都已經有豐富經驗的專業知識。一旦建議經過他們一致同意之後，應該是相當可靠才是，如果再表示意見，就顯得多餘了。這就是松下決心不再多求瞭解，並以這種方法，來接受部下的經驗和智慧的原因。可能在經營者的觀點上，會認為不合常規，但事實上，通過這種方式所下的決策，發生錯誤的可能性很小，所以松下的許多事情，都能做得很順利。當然，偶爾松下也會從較高的標準，提醒他們，某些建議發生不當的可能性。可是，為了迅速對某些業務作決策，還是寧可少干涉部屬的決定，因為這樣確實太浪費時間。
松下不敢說自己這種做法，能放之四海而皆准；更不敢肯定，它是不是經得起科學統計分析的考驗；只是提供長久以來的經驗而已。像這種經營方式，也許得力於松下個人的直覺，或者只是不可理喻「巧合」罷了。但僥倖的是，他用這種經營方式，卻得到了一些成就。所以松下才敢指出這點：當企業規模龐大到某一程度時，經營者就應該刻意去避開某些雜事。經營事業時，訂定計劃是很重要的。如果想開一家餅乾店要如何經營下去，首先必須考慮，五年後的需要，變化究竟如何？現在每月銷售量，雖只有一百萬元，可是五年後，當然會有少許的自然增加，加上以後愛好者的增多，所以現今雖只能月賣百萬，五年後達五百萬，應該沒問題，以此為目標，漸漸增加人員的僱用，或設備的擴充。
我們當然是作如此的考慮，並用如此的計劃進行這計劃並不能說不對。可是實際上是不是一切都能照計劃，這就不知道了。
如果你只說不知道，也不是辦法，終會一事無成。所以，還是要大膽地做假定，大概會如何，而訂定一個工作目標。換句話說，就是天天在工作中去摸索。
其實經營事業，並不如想像中那樣困難。為什麼不難？據說，盲人比較不易摔倒受傷；倒是正常人，反而容易摔跤受傷。這個道理很簡單，因為盲人看不見百公尺前的東西，也許僅知道跟前的東西，甚至連跟前的事，也不知道，才需要依靠枴杖。他們是用枴杖探測路面而走，這樣，他們就不會摔倒受傷。做生意也是同樣的道理，大家雖磋商訂定一個目標，預測大概會如何，可是不真正做下去，是不會知道究竟會怎樣。因此，如果象盲人一樣，一步步摸索，就不會受傷，能夠成長的生意，終究會成長。因此，只要平凡地做下去，做生意並不困難。堅守在發揮自己專長的崗位上，即使它是「夕陽工業」，也有發展有希望。
一個人的尊嚴，並不在於他能賺多少錢，或獲得了什麼社會地位；而在於能不能發揮他的專長，過有意義的生活。一百個人不能都做同樣的事，各有不同的生活方式。生活雖然不同，可是每個人都能發揮自己的天分與專長，並使自己陶醉在這種喜悅之中，與社會大眾共享；在奉獻中，領悟自己的人生價值。這是現代人所被期望的。
每個人都站在不同的立場上，但無論什麼立場，絕對沒說這個立場不行，或那個工作不好，因為這一切全在於你所持的觀點。所有的工作，都有它存在的價值。
有人認為事業有「適合時代」與」不適合時代」的區別；說某種事業是「夕陽事業」，某種事業是「成長事業」。從某種角度看，也許是正確的。可是，從事於夕陽事業的人，是不是就注定失敗了呢？不一定吧，某種事業是不是屬於「夕陽事業」，到底由誰來決定呢？松下認為，除了經營者自己以外，誰也沒有那麼大的能耐。
很多人認為，應該由社會環境或政府來決定。其實現在政府，就往往是基於這種想法，而決定各種政策。某種事業，對國家有利，就支持它；某種事業，對國家沒有多大需要，就不獎勵它。所以有人認為事業的興衰，應由政府採取政策來決定；雖然是不得已的措施，但是，最好要摒除這種想法。
現在日本從事燈籠製造業的人，已經很少了，因為日光燈，霓虹燈的發明，使人認為燈籠已不再需要了。其實、燈籠仍繼續不停地發揮它的商品功能，最近，它成為日本外銷美國的主要產品之一。
即使是文明社會，還是會想享受「岐阜燈籠」那種閒情逸致。為了滿足這種要求。那些全神貫注於製造有民俗色彩的燈籠業者，成功的不少。可是埋怨燈籠業已經不行，而必須從事不適合自己行業的人，確實也相當多。
只要有「既然經商，就不應該虧損，事實上也不可能虧損」的信念，就能成為出色的經營者。
長久以來，松下得到許多工廠的協助。這些工廠的經營者，個性各不相同。不過他覺得嫌錢工廠的經營者，都有些共同的特性，他們似乎都有某種力量與信念。
例如，當松下為配合顧客的要求，希望降低產品的價格，請他們把賣價降低時，他們絕不會說：「你怎麼沒考慮，這樣會使我虧損。」他們會回答說：「我也想以這種價錢供應。我一定盡力達成你的願望，但請你忍耐三個月。我在這段時期內。會努力降低成本，設法滿足你的要求。請你放心，我有這種信心。」
松下自己在剛創業時，曾經從事承包的工作。那時候，他也採取同樣的作風。
他從來沒有說過：「這樣我會虧損，請你不要為難我。」「一定要五元才行嗎？」
「如果不是五元，我就不合算」。
「真的嗎？或許有辦法以五元，甚至以四元五毛供應。我一定設法要求。」如果這樣對待顧客，對方一定會高興。這樣你就能拚命地努力達成目標。
當然，如果顧客要求的減價太過分，則實在沒有辦法接受；但對於合乎社會需要，所作的降低成本計劃，一定要全心全意地設法實現。
松下認為，惟有抱著「既然經商就不應該虧損，事實上也不可能虧損」的信念，才能做到這一點。如果心中有一絲「偶爾虧損也是沒有辦法的事」這種念頭，就難免信心動搖，而在中途遭遇挫折。企業能否成長、也許就取決於經營者的基本觀念吧。
「在買賣或企業經營時，難免虧損」的這種觀念，只能算是弱者的一種自我安慰。就買賣和企業經營的本質而言，只要真正負責，再踏出一步，一定會有適當的利益。經營者應該具有這種最起碼的態度。
不是你替我銷售，因為你的公司是屬於我的；我的公司，也是屬於你的；是大家的公司，是社會的公司。
有一次，美國某大連鎖商店的副董事長，到松下公司來。目的是要來採購松下公司的製品。松下也特地和這位副董長見了面，在交談中，特別讓松下感興趣的，是他說明中的一段：「為了經營這種商店，我們擁有七種基本精神。對重要的顧客，務必懇切對待，以這種精神，做為全店的指導原則。」
因此松下說：「你現在給我介紹了貴公司的七種精神。老實說，敝公司正好也有和貴公司相同的七種精神，這些就是。」說罷，松下把公司應遵守的精神，譯成英文拿給他看。他非常高興地說：「這太好了。敝公司和貴公司今後就要開始交易，但現在已經有共通的地方。」又說：「敝公司對商業上的對象，都不叫『供應商』，而是稱為『協助商』。這種『供應商就是協助商』的觀念，是出自創業人的一個理念，你們居然有七種和我們相同的偉大基本精神，實在再好也沒有了。」
經過如此，松下得以瞭解對方的實際情形，對方也與松下產生共鳴，可以說在非常可喜的狀況下，交易成立。松下先生告訴該副董事長：
「副董事長，敝公司和貴公司之間的交易，能順利成立，我非常高興。因為這交易成立，我認為松下電器公司從今天起，在美國全國新開張了一千七百家的商店。剛才你讓我看的那些不了起的店舖，老實說，我認為今後全部都是屬於我的。而且那裡又有董事長和你，其他優秀的幹部和訓練有素的幾萬名從業人員。我認為那些人士，全部都是我的從業人員。這樣一來，我就可以放心出貨給貴公司。」
最後松下又問：
「我是這麼想的，你反對嗎？」
副董事長說：
「我生意已經做了很久，但跟我說這種話的，你是第一人。但是仔細一想，你說的確實有理。今後，請你把我們公司，全部當做屬於你的吧。我非常贊成你的想法。」
他非常高興，再度跟松下握手，乍看似乎毫無道理的要求，他竟然很瞭解，欣然贊成；這一點松下自己也非常高興。但實際上，他認為這種想法不僅僅對生意，對社會上任何事，都應該可以通用。
因為在今天的社會，任何人都以某種形式，擁有「屬於自己的」。並且往往會錯以為，那些是屬於自己一個人的。可是如果從更高遠的觀點看，人人擁有屬於自己的東西，是為了社會生活的權宜。也就是世界上所存在的一切東西，是為社會、為世人的共同利益而存在的。因此，若能站在這種觀點來看事物，「你的公司是屬於我的」想法也沒有錯；反之，也可以說「我的公司是屬於你的」了。
社會上的人如果都有這樣的想法，自然就會產生尋求大家共同繁榮的慾望來，戰爭之類的事，也不至於發生。
近來在部分產業界，常見的所謂惡性競爭，也可以說是因為缺乏這種觀念，所引起的。大家站在廣闊的視野看事物，在今天尤為重要。
現代經營者，一方面要關心企業的經營方針，另一方面，要關心政治的改革。
對於現在做生意或經營企業的人來說，憑自己的努力及能力，而無法應付的不安與不耐煩，遠比過去多得多。
其原因在於，古時候政治與經濟的關係不密切，現代則「政經一體」的傾向日益明顯；政治情勢左右經濟發展的程度增加了。因此，有不少問題，是商業界本身怎麼努力，也無法解決的，因而增加了和過去性質不同的煩惱與不安。
但是，無論國家的局勢或政治如何，在顧及國家的問題時，必須同時想到公司應有的方針及作法。無論政治因素引發了何種困難，既然身為經營者，就得堅決地尋求，並貫徹自己認為「正確」的方針，並和自己觀念一致的人，攜手合作。這樣才能尋求局部的穩定。
現代的經營者，必須切實重視「一方面既要關心企業的經營方針，另一方面，也要關心政治的改革。」
政治與經濟是不分家的。為了企業的發展，經營者不但要關心政治。還要改善它。
談到政治，有些人認為那是執政者的事，經營者只要考慮如何擴展事業，就可以了。這種想法是否正確，令人懷疑。松下認為，在現代的社會裡，經營者在確實而適當地推動企業經營的同時，必須關心政治，並且提出適當的要求。在日本，封建制度遺留下的觀念：「政治是統治階層的事」，仍然深植在很多人心中。二次大戰前，這種傾向特別顯著。在松下開創事業的所在地大孤，流行一句話：「政治歸政治，經濟歸經濟，我們獨立獨行，以自己的力量做買賣。」二次大戰前，政治和經濟的關係，比較薄弱，更助長了這種形態。但是今天情況，已經完全改變，經濟活動受到政治形態很大的影響。例如，景氣好壞，在從前純粹是經濟問題，但是，現在由於政府的經濟政策和財政政策，可能將景氣調整至一個相當的程度。
或者隨著經濟的繁榮，需要擴充道路、飛機等各種社會設施，這當然也是政治的工作。同時「事業的成敗，取決於人」，「培養人才」的學校教育，稱政治也有很大的關係。另外，今天從事企業活動，需要各種許可、認可證明，決定這些事物的政治價值，可能直接或間接地，影響到企業的生產價值。
綜合這許多的理由，松下認為，企業在貫徹它的使命，貢獻社會時，一半要靠企業本身的努力經營，而另一半，則受到以政治形態為中心的社會情勢所左右。換句話說，企業除了必須有正確的經營理念、企業內部，以及誠實而努力地經營外，還需要適當的經濟政策以及其他各種措施相配合，企業的努力才會有效果。反之，如果政治措施不得當，經營努力很可能會成為泡影。
所以，身為經營者和經濟人，必須拚命努力地工作，以達成他對社會所負的責任。但光是這樣，不見得能完成他的責任，也還要關心政治，向執政者提出建議，使政府政策，能與正常的企業努力，經營努力相配合。因此，經營者必須關心政治，適當地提出要求，這是極為重要的，而在當今民主時代裡，更顯得重要。
當然，經濟人對政府提出建議或要求，常會被認為是為自己的企業，謀求特別的權利，但松下先生並不是這個意思。基於這種心理，關心政治，使政治成為私人的工具，絕對是不好的。松下先生認為，經營者應該以他的專才，來考慮什麼對國家國民是好的，關心政治，對執政者提出適當建議，以期產生理想的政治。企業內部的努力才不會白費，企業對社會的責任，也就更容易達成。
因此，今天的經營者，在拚命努力於副業的同時，要關心政治，對執政者提出適當要求，才能夠充分達成他對社會的責任和義務，這一點大家必須銘記在心。
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