桑迪·威爾，生於美國紐約的布魯克林。童年十分苦難，中年時期在華爾街諸多公司做職員，直到50多歲才當上商業信貸公司的執行總裁。幾度沉浮，於1992年把商業信貸公司更名成旅行者集團，上市後一路雄風，所向披靡，市場增長了330億美元。桑迪·威爾成為美國企業界近10年來無可爭議的傑出管理者之
主要業績
●1996年旅行者集團憑借213億美元的年收益躋身「財富500大」前40強。其綜合市值已達340億美元。
●成功地與花旗銀行合作，成為金融業巨艦。
管理精粹
●「桑迪·威爾管理隊伍的最有效辦法，就是為他的高層職員提供可觀的公司股權和優惠認購權，讓他們為自己的利益，同時也是公司的利益忘我工作。」《財富》雜誌評桑迪·威爾。
「在10年的時間裡，桑迪·威爾把一系列前景堪憂的公司打造成華爾街金融巨艦。」
商業週刊1997
打造巨艦的淬火師
桑迪·威爾對利潤的追求似乎永無止境。在把一家公司送入正軌後，他會轉而尋覓新的利潤增長點。對於那些在金融服務業卓有建樹的管理人才，威爾會不惜重金把他們召到自己麾下。他管理隊伍的最有效辦法就是為他的高層職員提供可觀的公司股份和優惠認購權，讓他們為自己的利益（同時也是為了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的時間裡，桑迪·威爾把一系列前景堪憂的公司打造成華爾街的金融巨艦。
在紐約曼哈頓旅行者集團總部，華爾街頭號人物桑迪·威爾（Sanford
I．Weill）辦公室的一角掛著一塊紅木底的霓虹燈牌，這是桑迪·威爾的部下送給他的特別禮物。牌上的上百枚彩燈組成的字樣是「The
Chairman is not happy」（總裁不高興），可每當桑迪·威爾按下背面的開頭，牌上的那句話總讓他喜形於色，因為電流會十分頑皮地繞過「not」這個詞而展現在牌上的話就變成了「The
Chairman is happy」（總裁高興）。從早期的商業信貸到今日的保險，金融服務市場的滾滾財源怎能不讓這位商界鉅子笑逐顏開？
1996年，旅行者集團憑借213億美元的高額年收益躋身「財富500大」前40強。它的綜合市值已達340億美元，超過了另一家金融集團美國運通。
熟知威爾的人都清楚他今日的成就的確來之不易。10年前，威爾還在為失業所困擾，儘管多年的積蓄讓他無須為生計發愁，但生性好強的威爾顯然不肯在沉默中了此一生。一個偶然機會使他當上商業信貸公司的執行總裁。他曾企圖吞併美洲銀行與美國運通分庭抗衡，但均以失敗告終。從商戰廢墟裡爬出來的桑迪·威爾放棄了過去那些不切實際的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行當。他收購了一家小型信貸公司，而後又兼併了一家保險公司。10年的辛勤勞作，使桑迪·威爾再度亮相時著實讓人大吃了一驚。昔日那只四處碰壁的醜小鴨，如今已成了擁有23億美元利潤的金融巨頭。就連通用電氣的傑克·韋爾奇都說：「桑迪是那種能用空氣賺錢的人，他的經歷如神話一般讓人不可思議。」
旅行者集團的投資者們更是額手稱慶，在過去10年，桑迪·威爾為他們帶來了28％的高額投資回報率。旅行者的價格利潤比（price／earnings）也告別了80年代的一位數歷史，達到了15點。按美元計算，1986年的商業信貸公司（1992年更名為旅行者集團）的單股價已翻了10情達到了51美元。旅行者集團的市場資產增長了330億美元，其中一部分增長來源於發行新股票，但更主要的，是因為旅行者股票在華爾街一路所向披靡，獨領風騷，桑迪·威爾無疑是美國企業界近10年來最傑出的管理者之一。
桑迪·威爾對旅行者股票一直是趨之若鶩，這使他感到他是在為自己創造財富。目前，他手中握有880萬股旅行者股份，價值4．5億美元。此外，他還享有650萬股的優惠認購權，這將為他帶來1．4億美元的紅利。即使兜裡懷揣著別人的錢，威爾也想盡辦法讓自己從中獲利。他機敏幹練的經營手法被眾多商家視為圭臬，而他的對手對他則是談虎色變。曾一度對他推崇備至的傑克·韋爾奇，在1992年的一場談判中也嘗過與桑迪·威爾作對的苦頭。桑迪·威爾的談判手法幾乎無懈可擊，他會讓你在談判中佔盡先機，甚至覺得大佔便宜。直到簽訂了最終協議，你才會發覺自己早以落入了他設下的圈套。在1992年的談判中，威爾以難以置信的低價收購了通用電氣屬下的一家大型公司KidderPeabody，這種賠錢的買賣在傑克·韋爾奇的從商生涯中也是絕無僅有的。
據內幕人士披露，旅行者集團幾乎所有高層職員都曾立誓絕不轉讓手中的股份。有這樣一批忠肝義膽的部下鼎立相助，也難怪旅行者集團能在金融服務業攻城掠地、縱橫馳騁。威爾在公司內的威望極高，但他的為人卻很隨和，他不但對下屬關懷備至，對他們的家人也照顧得十分細心周到。當然作為一名商人，他也有殘忍的一面。他討厭有人和他作對。一旦他發現公司內有誰三心二意，他會毫不猶豫地把那人踢出旅行者的門檻，即使對他的至友也不例外。威爾私下也曾表示他會為這樣的結果感到內疚，但他別無選擇。有人曾問桑迪·威爾在管理隊伍上花費如此高額的代價是否值得？他笑了笑說：「我想每位旅行者的投資者心中一定有了答案。」
同許多崇尚獨裁的執行總裁不一樣，桑迪·威爾顯得更有自知之明。他深知管理好這樣一家大型集團非一個人能力所及，他需要找人來為他分擔。41歲的詹姆士·迪蒙，現任旅行者集團的董事會主席，在過去15年裡一直是威爾最得力的合作夥伴。兩人配合默契，親密無間，以至於公司裡的員工把兩人的合作稱為「桑迪和傑米的聯袂主演」。然而，本質上說旅行者集團仍是桑迪·威爾的公司。一位與威爾共事多年的資深董事說：「儘管桑迪無暇顧及一些日常瑣事，但他十分清楚公司裡都發生了什麼。」
另一個事實使桑迪·威爾在旅行者集團內部的家長角色更為突出，即他的兩個孩子都在旅行者身居要職。40歲的馬克·威爾是旅行者集團的投資主管，負責經營資產達560億美元的證券和房地產。女兒傑西卡·威爾則負責史密斯·巴尼互惠基金的運作，該基金總額已高達750億美元。在公司裡，威爾的兩個孩子除了工作更加辛勞外，待遇並不比別的管理者優厚。兩人都深受旅行者員工們的愛戴。
威爾的妻子，62歲的瓊，在與威爾共同走過的42年裡給予了他很大的支持和幫助。同許多總裁夫人一樣，瓊不但在生意上為威爾出謀劃策，同時還把丈夫的生活安排得井井有條。威爾根相信妻子的直覺和眼力。有時在化裝舞會上，威爾會悄悄地向妻子指明他有意聘用的人。如果在晚會結束時他看到瓊的拇指朝下，那麼那人就決不可能邁進旅行者集團的總部大樓。瓊還是一位十分投入的聽眾，她會耐心地等待威爾把牢騷發完並說上幾句安慰話，也會興致勃勃地聽丈夫描繪未來旅行者的宏偉藍圖。威爾的一位好友不無羨慕地對他說：「要是我的妻子能像瓊那樣讓我把話說完，我們也許就不會離婚了。」
無論是在旅行者集團的高層職員家庭宴會上，還是在有各大公司頭面人物出席的年度慶典上，威爾夫人都是最引人注目的發言人。在那場為重振普瑞瑪瑞卡金融服務公司而召開的股東會上，瓊更成了人們關注的焦點人物。當時普瑞瑪瑞卡金融服務公司主要開展廚房用具安全保險業務。公司的保險推銷員大多是兼職，他們來自不同種族，但很大一部分是中產階級的夫妻搭檔。對於這些仍在追尋「富翁夢」的中年夫婦來說，威爾夫婦的奮鬥歷程一直是他們競相效仿的榜樣。50年代，桑迪·威爾還是華爾街一名不起眼的小職員，月薪僅150美元。瓊回憶說，那時的生活十分拮据，微薄的收入甚至無法同時支付一周的牛奶費以及購買足夠的嬰兒尿布。相比之下，這些中產階級的推銷員日子要好過得多。
◇再度創業
瓊·威爾很少向媒界談及她和威爾從前的生活。但1990年她承認在幾年前，為尋求精神幫助她曾向她的心理醫生透露了威爾的兩樁大買賣，即1981年威爾將他一手培植起來的西爾森（Shearson）股票代理公司賣給了美國運通，另外在1986年威爾決定著手兼併美洲銀行。那位心理醫生對威爾的動向早有耳聞，在得到威爾夫人的證實之後欣喜若狂，他不但自己購進了大量美國運通和美洲銀行的股票，還把消息洩露給了另一位股票投機商。兩人在股票交易中大撈了一筆。幾年後那位心理醫生受到了拘禁，除了繳納巨額罰款外，他被判參加5年的公共義務勞動，並被強制參加了一門道德課程教育。瓊得到了500萬美元的精神賠償，但她仍對此事深感內疚。她認為由於自己的過失使威爾蒙受了很大的傷害。
威爾兼併美洲銀行計劃的失敗使瓊陷入了極大的精神恐慌之中，因為從1985年到1986年有13個月威爾處於失業的狀態。這之前威爾還是美國運通的一名高層主管，由於沒能把主管的消防員基金（Fireman
Fund）帶出困境而被迫辭職。威爾本可以在平靜悠閒的環境中了卻餘生，但強烈的事業心卻使離職在家的桑迪·威爾如坐針氈。不久，他找到了詹姆士·迪蒙。29歲的迪蒙從哈佛商學院畢業後在威爾手下作了3年的業務助理。兩人合夥在曼哈頓西格蘭大廈租了5間辦公室，開辦了一家金融服務公司。從此威爾開始了新的創業歷程。除了午飯時間外，西格蘭大廈裡的人們很難見到威爾和迪蒙。他們倆經常到樓下的一家餐廳吃午飯，威爾把那兒稱作是公司的自助食堂。每天在送走最後一位客戶後，威爾就會關起門來仔細研究其他金融公司的運營狀況記錄。很快他就發現了自己獵捕的目標——美洲銀行。相對美國運通這隻金融界的雄獅來說，美洲銀行這只掉隊的羚羊更適合威爾的胃口。他直截了當地寫信告訴美洲銀行的執行總裁山姆·阿姆科斯特，說他十分樂意接管他的位子。不幸的是，在這關鍵時刻美洲銀行的董事會對由威爾接任總裁一事意見不一，使得威爾眼巴巴地望著這只到手的羚羊從槍口下溜掉。於是，他又只得回到西格蘭的辦公室去接待他的老客戶或翻閱公司的運營狀況記錄。
事實上，桑迪·威爾有機會在金融服務界嶄露頭角，很大程度上應歸功於美國《財富》雜誌為他撰寫的一篇專題報道。那篇題為《不可多得的管理者：桑迪·威爾》把威爾的管理才幹展露得淋漓盡致。商業信貸公司的兩位財政主管讀到這篇文章時簡直如獲至寶。他們甚至沒來得與自己的上司商量就迫不及待地去登門拜訪了桑迪·威爾。他們的目的就是說服桑迪·威爾將商業信貸公司從數據控制公司（Control
Data）手中買下來。桑迪·威爾知道數據控制公司的老闆早有意賣掉商業信貸公司，當他還在美國運通任職時，美國運通和數據控制兩大公司的決策層曾就此事進行過磋商，但因美國運通的董事會在商業信貸公司轉讓的問題上出現了較大分歧，兩方沒能達成最終協議。1986年11月，數據控制公司在股市公開交易中拋售了82％的商業信貸公司的股票，這無疑等於是在給岌岌可危的商業信貸公司雪上加霜。不久商業信貸公司的單股價由20．5美元暴跌至5美元。商業信貸公司的兩位財政主管自然不願坐以待斃，唯一的希望就是向桑迪·威爾表明事情並不是他想像中的那麼糟。他們解釋說，導致商業信貸公司每況愈下的原因並不是商業信貸公司本身不具備發展潛質，而是因為數據控制公司在金融服務業的節節敗退封殺了商業信貸公司進入國內市場的通道。情急之下，商業信貸公司只得在以色列和拉丁美洲盲目地遍地撒網，結果不但沒能挽回敗局，反而增加了許多呆帳。
威爾靜靜地聆聽著兩位來訪者的每一句話，也許當初在他萌生吞併美洲銀行的狂妄念頭時，他就應該先靜下心來對自己的行為作一番冷靜的思考。這一次桑迪·威爾顯然不會讓自己再重蹈覆轍。他花了10個月時間耐心地對商業信貸公司的市場資產、經營管理和服務質量做了全方位的調查。透過撲朔迷離的塵霧，他看到的是一顆鮮為人知的高能內核，它的能量足以震撼整個金融服務業。當威爾確信自己找到的是一塊高純度的金礦時，壓抑已久的冒險家的野心又一次在他心中急劇膨脹。
◇打造金融巨艦
不久，桑迪·威爾與數據控制公司達成了轉讓協議。他個人投資700萬美元購買了商業信貸公司的股票，並成為商業信貸公司總裁辦公室的新主人。年僅30歲的迪蒙也成為商業信貸公司的首席財政主管。當迪蒙將42．5萬美元的積蓄交給威爾時，他說：「桑迪，這次我可是傾家蕩產了。」在商業信貸公司改旗易幟的當年，公司的營業額即上升到11億美元，純利潤達4600萬美元。在金融服務界，商業信貸公司取得的戰果也許算不上什麼驚人之舉，但迪蒙說：「這是一個良好的開端，它不但使我們看到了生存的希望，也為我們今後的發展奠定了牢固的基礎。」
商業信貸公司的業務開始蒸蒸日上，隨之而來的各種誘惑與挑戰讓威爾既感到興奮而又有些惶恐不安。他終於體會到了他畢生追求的那種成就霸業的感覺，他知道自己必須把握好這次難得的機遇。先是迪蒙被派往了巴爾的摩（商業信貸公司總部所在地），緊接著威爾和他的管理隊伍也搬進了巴爾的摩的商業信貸公司總部大樓。從週一到週五他與部下同吃同住，共商制勝策略。在他的督促下，整個公司如同換了引擎的列車一樣開始提速運轉。為了集中資金投入更有利可圖的行業，威爾終止了在以色列的信貸業務，不久拉丁美洲的貸款項目也從公司的發展計劃中被刪除。這樣，威爾再也不必為那些盤根錯節的呆賬提心吊膽。
1986年，當商業信貸公司在國內站穩腳根後，威爾開始把目光投向海外市場，他用15億美元的現金和股票收購了傑拉爾德·特賽集團屬下的普瑞瑪瑞卡公司（PrimericaCorp．）。然而，最讓桑迪·威爾引以為豪的，是他從傑拉爾德·特賽集團手中買下了史密斯·巴尼股票代理公司。儘管當年他正是因為經營股票代理不善而被美國運通掃地出門的，但多年來威爾對股票代理一直情有獨鍾。威爾隨時都在關注華爾街的一舉一動，他甚至能精確地繪出商業信貸公司股票的走勢曲線圖。他至今仍清楚地記得1990年爆發的金融服務業信譽危機，商業信貸公司也受到了嚴重衝擊。他面帶沮喪地說：「我們的股票一度跌至17美元，不，準確地說是16．87美元。對我們來說這是前所未有的打擊。」
也就是在1990年，威爾決定把西爾森從美國運通手裡贖回來。在他看來，把自己創辦的公司賣給別人是一種恥辱。1993年，威爾如願以償地實現了西爾森與史密斯·巴尼股票代理公司的合併。西爾森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情況下，史密斯·巴尼股票代理公司的年平均利潤可達1．5億至2億美元。有了西爾森的協助，史密斯·巴尼股票代理公司的年利潤可望突破10億美元。1996年，史密斯·巴尼的實際年利潤已達8．89億美元，佔了旅行者集團總利潤的37％。史密斯·巴尼的投資回報率也高達30％，這一數字使那些金融服務業的老牌勁旅們望塵莫及。
西爾森的回歸將旅行者集團推向了一個史無前例的巔峰，但它同時也結束了旅行者集團連續10年保持28％的利潤增長幅度的記錄。要在龐大的基數上再度重演過去的輝煌歷史，對威爾來說無疑將是另一次極限衝刺。威爾向媒界透露他的下一步目標是使旅行者集團的利潤每5年增長一倍。為確保這一目標的實現，從現在起，今後5年內旅行者集團的利潤增長率必須保持在15％以上。別小看這15％的利潤漲幅，在1997年的「財富500大」中只有67家公司達到了這一水平，並且這些公司的執行總裁大多與桑迪·威爾一樣都是從商業信貸公司這樣的小公司開始起步發展的。目前旅行者集團已在金融服務業獨佔鰲頭，但要讓這只猛□巨象跑起來像以前那樣輕鬆已絕非易事。首先，旅行者集團必須繼續保持它在保險業的領先優勢。其次，在提高營業額的同時要嚴格控制成本增長。最後，旅行者集團必須抓住機遇兼併更多的企業來鞏固自己的根基。只有以上幾點齊頭並舉，旅行者集團才能繼續在金融服務業立於不敗之地。
◇成功的利器
多年來，保險業一直是旅行者集團的核心支柱。事實上，「旅行者」這個名字正是來源於威爾在1992年收購的旅行者保險公司（Travelers
Insurance）。1996年威爾更是擺出了一副通吃的派頭，出資40億美元收購了財產事故保險公司伊特納（Aet
na）。為避免旅行者集團的結構過於龐雜，桑迪·威爾對幾家子公司進行了精簡。他以9億美元的高價轉讓了旅行者集團的醫療保險公司，他還打破公司界域組建了旅行者財產事故保險公司（Travelers
Property Casualty，簡稱TAP），並在1996年股市的公開交易中轉讓了該公司18％的股份。除此之外，旅行者集團還擁有另外兩家保險公司，一家是旅行者人壽及養老保險（Travel
ers Life &Annuity），另一家是普瑞瑪瑞卡金融服務，主要經營廚具安全保險業務，雖共侍一主，這兩家公司實際上是同床異夢。旅行者人壽保險提出的口號是：「一次投資，終身受用。」而普瑞瑪瑞卡金融服務也針鋒相對地打出了他們的宣傳標語：「限期服務使您享有更大的投資空間。」無孔不入的普瑞瑪瑞卡保險推銷員總會不失時機地慫恿人壽保險的客戶加入他們的服務行列。
在威爾眼中，普瑞瑪瑞卡不但是一隻展翅高飛的信天翁，也是他幾十年從商生涯中的經典力作。目前在普瑞瑪瑞卡服務的保險推銷員有9萬人之多，但威爾卻不必給他們發薪水。同瑪瑞·凱（Mary
Kay）化妝品和安利（Amway）洗滌用品一樣，威爾在普瑞瑪瑞卡推行的是一種類似於傳銷方式的營銷策略。每一名保險推銷員都分別與他們的僱主單獨簽約，按客戶投保金額的多少提取酬勞。這種方式使威爾不必花費一分錢就能建立起龐大的金字塔形營銷網絡。
在威爾剛買下普瑞瑪瑞卡時，它正處於內外交困的危險境地。激烈的市場競爭使普瑞瑪瑞卡舉步維艱，一些推銷員趁機串通起來要求公司付給他們更高的酬勞，否則他們將離開普瑞瑪瑞卡。久經沙場的桑迪·威爾在平息這場蕭牆之亂中顯示出了超凡的魄力。他撤換了普瑞瑪瑞卡所有部門經理以上的高層職員，加強了對中下層職員的專業培訓及紀律管制。1993年普瑞瑪瑞卡的經營運作開始出現轉機，並由此一躍成為旅行者集團最強勁的引擎。
在集團內部推行「交叉營銷」（cross－selling）是威爾的另一條制勝策略。這一作法打破了集團內部的部門界域，使各子公司在團結協作中互惠互利。一方面，威爾充分發揮普瑞瑪瑞卡龐大客戶口優勢，為商業信貸公司的廣告貸款、旅行者財產事故保險公司（TAP）的汽車保險以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金尋求更多的發展機會；另一方面他又利用史密斯·巴尼財經顧問的卓著信譽，向小型企業業主們推薦由旅行者人壽養老保險推出的養老金計劃。在威爾看來，只有瞭解客戶需求，發揮自身優勢，挖掘市場潛力，企業才能在激烈的行業競爭中立於不敗之地。
儘管交叉營銷為旅行者集團拓展了廣闊的市場空間，但它帶來的利潤與整個集團的利潤總額相比僅算得上是滄海一粟（不足3％），而這一策略也絕非桑迪·威爾個人的天才創舉。幾年前美國運通的執行總裁就曾運用「交叉營銷」在金融服務界狂轟濫炸，結果收效甚微。因此，當桑迪·威爾再次提出使用這一策略時立即遭到了很多人的反對。第一個站出來支持威爾的人是彼得·林奇（華爾街最有名的基金經理人），林奇一直對威爾抱有很大的信心。早在1986年，也就是威爾接管商業信貸公司後不久，林奇就把他一手創辦的麥哲倫基金（magellan
Fund）全盤托付給了桑迪·威爾。1988年，在旅行者集團兼併普瑞瑪瑞卡時，「華爾街報道」的記者曾撰寫了一篇特別報道，記述了當時華爾街對金融服務業的不信任，以及業內同行對「交叉營銷」的普遍懷疑。今天，威爾已用無可辯駁的事實對這些偏見作了最有力的反擊。林奇說：「面對別人的指責，桑迪總是默不作聲。他只是走出門去，繼續做他要做的事。」
桑迪·威爾下一步究竟有什麼打算？各大金融服務公司的信息主管們為了找出一點蛛絲馬跡可謂煞費苦心。據威爾的一位密友透露：「每當桑迪打算收購一家新公司時，他的體重就會急劇增加。而得手之後，他又會很快消瘦下來。」現在，業內的競爭對手們又得當心了，因為最近威爾的肚子又出現了發福的跡象。
（1997年度最佳管理者）
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