羅伯特·戈伊蘇埃塔，出生於古巴哈瓦那，畢業於耶魯大學之後即效力可口可樂公司，長期從事化學工程師的工作，因其卓越的才智與非凡的管理能力，1983年被任命為可口可樂公司總裁。
主要業績
●從80年代中期至1993年，戈伊蘇埃塔把可口可樂的股票價值從40億多一點升至560億美元。可口可樂已成為美國文化的象徵。
管理精粹
●「戈伊蘇埃塔讓我們知道：公司並不追求完美，它所追求的是成長；公司將力求良好的財務狀況；將根據業績來進行獎勵，不會對僅僅是『完美』的參與而付報酬。」戈伊蘇埃塔的助手凱歐談總裁的管理藝術。
「對可口可樂品牌榮耀的增光已足以說明一切。」
商業週刊1994、1995
洞悉未來的智者
可口可樂公司股票增值500億美元的輝煌歷史造就了股東的期望，但是，保持這樣的步伐已越來越困難。股東的期望已經成為羅伯特·戈伊蘇埃塔最沉重的負擔。
戈伊蘇埃塔的確是一個天生的企業領導人，同時他也是位能夠洞悉公司10年、20年甚至30年間的規劃發展的優秀戰略家。他重新改造了可口可樂公司，為公司的將來打下了堅實的基礎。有組織、有秩序，企業文化深厚，財務狀況優良——這一切都會有利於可口可樂將來實現戈伊蘇埃塔的目標。
12年前，可口可樂公司的「教父」羅伯特·魯道夫，從自家喬治亞式莊園的橡樹蔭下出現在他主持的最後一次例行會議上。對這位手持雪茄、90高齡的南方巨賈，人們除了知道他是大老闆之外，對他一無所知。會議簡直就像是一幕莎士比亞式的戲劇。羅伯特·魯道夫完全退出了他在可口可樂公司的權力高位，同時，他也痛苦但迫不得已地撤銷了曾精心挑選出的接班人保羅·奧斯丁執行總裁的職務。在排除了奧斯丁後，魯道夫把戈伊蘇埃塔招到辦公室，他問了這位48歲、出生於古巴的化學工程師一個問題：「戈伊蘇埃塔，願意來管理我的公司嗎？」
戈伊蘇埃塔，這位文質彬彬的拉美貴族後裔，答道：「魯道夫先生，我很榮幸。」此後，戈伊蘇埃塔又給魯道夫打來了電話，詢問自己是否可以選擇自己的人馬，同時，是否可以任命唐·凱歐為自己的助手。此前，局外人士普遍認為凱歐將是董事會主席的有力競爭者。魯道夫回答說，「你已經回答過我的問題。你正在管理我的公司，因此你也可以做任何你願意做的事。我們已經沒有任何必要討論了。再見吧，我想打個盹了。」
戈伊蘇埃塔記住了魯道夫的話。他上任後的第一個重要措施就是任命凱歐，這位才華橫溢而近乎完美的可口可樂銷售人員為公司的總裁，授予他跨越整個公司的廣泛的權力。然後，戈伊蘇埃塔召集公司所有的高級主管到Palm
Springs開會。在這次會議上，正如凱歐所說，「戈伊蘇埃塔讓他們知道了許多的事情，諸如公司並不追求完美，它所追求的是成長；公司將力求良好的財務狀況；公司將根據業績來進行獎勵，但不會再對僅僅是『完美』的參與而付報酬。」
凱歐周遊世界各國管理日常事務的超人精力，令戈伊蘇埃塔這位性格內向、以英語為第二語言的耶魯高材生高興萬分。這樣，他就能夠有更多的時間留在亞特蘭大深入地考慮公司的戰略問題，尤其是讓他日思夜想的如何提高股票價值這一問題，而在當時PRE－LBO的時代裡，這並不屬於董事長們高度重視的問題。1980年，可口可樂公司的股票價值僅僅為40億多一點，這為可口可樂公司定位了一個明確的目標。但隨著時間的推移，截至1993年，公司的股票價值已升至560億美元，這使得可口可樂公司成為全美市場價值排名第六的上市公司。在戈伊蘇埃塔時代以前的10年裡，可口可樂公司對投資者的總回報率平均不到每年1％，而在戈伊蘇埃塔的領導下，這一數字平均高達30％。
就像戈伊蘇埃塔曾許諾過的那樣，在可口可樂公司裡，誰有優良表現，誰就會得到回報。回報的形式有分紅、股票認購優先權，尤其是退休後可以獲得的優先權等等。當61歲的戈伊蘇埃塔在1993年4月為66歲的凱歐舉辦退休宴會時，即將離開公司的凱歐才知道自己所擁有的可口可樂股票、認購優先權等等，總價值已超過1．66億美元。而目前戈伊蘇埃塔的股票總價值已大約在3．76億美元左右。股票認購優先權已經使得那天參加宴會的公司職員們，每35個中，就有一位是百萬富翁。
以上都是一些大概的數據。聽起來似乎可口可樂的事業一帆風順，而事實則不然。為便於回憶，下面將列出戈伊蘇埃塔—凱歐時代的幾個重要片斷：
·減肥可樂：1982年引入市場。公司神聖商標的第一個衍生物。戈伊蘇埃塔的前任們禁止這種做法，而公司的律師也竭力反對這一可能會引起專利糾紛的冒險做法。現在，減肥可樂已是繼古典可樂和百事可樂之後的第三個在世界上最受歡迎的飲料品牌。而且，減肥可樂也是80年代推出的最成功的消費品。
·哥倫比亞電影公司：1982年，可口可樂以6．92億美元的價格收購了該公司，並迅速推出了電影《Gandhi》而喜捧奧斯卡大獎，但可口可樂從未真正掌握經營此道的竅門。此後，可口可樂成功地投資了電視節目，尤其是遊戲節目。最後，1989年，可口可樂公司以15．5億美元的價格將該公司出售給索尼公司，並獲得了豐厚的利潤。
·新可口可樂：這或許是有史以來最糟糕的消費品。戈伊蘇埃塔和凱歐對1985年的這場新產品引入的大失敗負有全部責任，他們只好在人們的責罵聲中重新請回了古典可樂。
·沃倫·巴菲特：通過Berkshire Hathaway，沃倫·巴菲特從80年代後期開始，收購了9300萬美元的可口可樂股票，這使得他成為可口可樂公司最大的股東，共擁有超過7％的公司資產。這位習慣於每天消耗5瓶櫻桃可樂的投資大師，在6年內看到自己的投資翻了4倍。沃倫·巴菲特這樣說過：「如果你一生中能為自己的事業找到一個好主意，你就很幸運了。」從根本上來講，可口可樂是世界上最大、最好的業務。它已經成為全球最有價值的品牌。可口可樂公司以非常合理的價格出售產品。在全球，幾乎所有國家的人均可口可樂消耗量都年年見漲。沒有其他任何一種產品能夠做到這一點。
沃倫·巴菲特是對的。作為飲料，可口可樂定價非常合理。但是，可口可樂股票在經過兩年總計92％的攀升後，價格已十分高昂，不論從哪方面衡量，都不再便宜了。可口可樂股票的市盈率為26．0倍，超過標準普爾500種股票的平均水平約40％，大約相當於其帳面價值的13倍，屬於藍籌股中風險最高的一類。
儘管可口可樂近年來業績輝煌，但可口可樂已進入了一個緊張的時期。正如昔日的其他一些超級明星一樣（如沃爾瑪），可口可樂正面臨著一個重要的，或許是最嚴峻的挑戰，即如何保持公司在80年代創造的奇跡般的增長速度，這在90年代已變得越來越難。當然，許多公司恐怕會巴不得處在這樣的狀況。但是，這的確是個難題。任何一個公司，只要像可口可樂那樣重視股票的價值，並且利用股票來激勵它的隊伍，那麼股票價格的不斷攀升對它來說就會成為至關重要的問題。通過年復一年不斷地報道可口可樂公司收入的增長，如從18％增長到20％，毋庸置疑，使可口可樂在短期內贏得了華爾街的高度青睞。目前，可口可樂的股票已經維持在一個很高的水準上。
Brown Brothers Harriman公司的證券分析員尼爾森是一位資深股評家，他聲稱，「可口可樂是，而且一向是全球最棒的公司之一。」大家清楚地瞭解這一點，因此，可口可樂股票的價格也理所當然地作出了反映。亞特蘭大Rowland
＆Co．的金融管理人員羅蘭補充道：「可口可樂是最好的公司，其股票價格是非常合理的。80年代，股票的表現超越了公司的表現。而90年代，讓我們耐心地看一看公司的表現如何超越股票的表現。」
由於可口可樂所有主管人員的個人收益均依賴於可口可樂公司股票價值的增長，所以公司內部面臨著巨大的壓力，必須保持公司產量和收入的增長，尤其是在國際市場上的表現。可口可樂利潤的80％來自國際市場，而且在這一市場上，公司的收益完全取決於可口可樂今後銷量的快速增長。目前，在可口可樂的重要海外市場巴西和澳大利亞，可口可樂已面臨著銷售萎縮的挑戰。國際部1993年的銷售增長僅為4％，低於公司既定的8％∼10％的長期目標。自進入90年代以來，可口可樂還沒有過達到這一長期目標的記錄。
然而，從戈伊蘇埃塔以往的業績來看，沒有人會懷疑可口可樂的目標，尤其是可口可樂的長期目標能否實現。戈伊蘇埃塔總能調動每一盎司的神秘力量，並且利用這個世界最著名的品牌為公司賺大錢。戈伊蘇埃塔的戰略聽起來很有道理，他說：「我們才剛剛開始去接觸海外95％的潛在顧客。目前，我們的16個海外市場已佔可口可樂總銷量的80％，而這16個市場僅佔全球市場的20％。」
可口可樂當前的國際戰略已與剛開始時提倡的人均消耗量有了很大的區別。在一個成熟的市場上，如美國市場，人均消耗量為296份，即平均來講，每人（包括該國的男人、女人、兒童等）每年將喝掉296份8盎司的可口可樂飲料。在這樣的基準上，進一步的提高就極為緩慢並且代價高昂。但是，一旦發展中國家的生活水平提高，理論上講人們對糖的需求量也會相應提高，這樣，可口可樂設在當地的工廠所生產出的購買方便的糖製品便能夠及時地迎合這種需要。可口可樂的產量大小並不完全取決於人口成分和氣候。人均消耗量是人內心的一種狀況，約翰·韓特聲稱，這位粗獷的澳大利亞人位居可口可樂的經營副總裁，負責可口可樂的國際業務。他指出，最令人吃驚的是，人均消耗量最大的國家是冰島，為397份；相比之下，這就不太令人驚訝：在美國，人均消耗量最大的地區是Samoa地區，為500份。
◇環球可樂
當然，可口可樂國際化的道路已經走了很長時間。二戰時為美國官兵提供飲料的決定是羅伯特·魯道夫時代的重大事件，這為國際化的道路打下了堅實的基礎。此後，奧斯丁對國外投資的熱衷也進一步推動了可口可樂的國際化進程。但是，在戈伊蘇埃塔以前，可口可樂帝國猶如一條鬆散的鏈子，鏈子上的各個環節像是一個個獨立的封地，各自為政。這使得可口可樂無法控制公司的海外裝瓶商去發展或不發展可口可樂的事業。戈伊蘇埃塔是這樣描述他在接手時可口可樂的企業文化的：「可想而知，這是很不專業的。我們只是在搬運裝瓶商的旅行包。而如今的變化呢？我們一度不是扮演啦啦隊長，便是扮演批評家。而現在，我們已成為隊友。」
這似乎只是一些細微的區別，但它的確代表了戈伊蘇埃塔和凱歐對可口可樂這個貌似不可侵犯的巨人所做的徹底的改變，為這個一向只認為自己在銷售濃縮糖漿而非罐裝飲料的公司找到了一個賺大錢的機會，並在利潤上實現了量的突破。這一突破發生於1981年。當時，菲律賓地區的經理約翰·韓特飛往亞特蘭大，聲稱如果可口可樂想在菲律賓這一重要市場上以2：1的市場佔有率領先於百事可樂的話，公司應當投資1300萬美元，與當地的裝瓶商合資辦廠，並取得控股權，這樣，這家裝瓶商就不會冷落可口可樂的業務而只重視自己的San
Miguel啤酒業務。戈伊蘇埃塔批准了這一提議。凱歐監督提議的執行，而韓特與一位他從澳大利亞請來的經理伊德爾則負責具體實施。可口可樂重新贏得了菲律賓市場，以2：1的市場佔有率擊敗了百事可樂。這件事發出了一個強烈的信號，即授權裝瓶商的時代已經結束。
這場菲律賓戰役創造了大量的神話，包括可口可樂公司海外業務格局的變化：穩定統一的裝瓶商，擁有巨大的、協調完整的瓶裝設備，它有時歸可口可樂公司控制，但卻隨時準備擴張到全球的其他市場中。韓特，即菲律賓戰役的具體實施者，如今掌管著可口可樂的全部國際業務。而伊德爾則已成為可口可樂公司東北歐及中歐地區的總裁。
伊德爾，這位高大、和藹的愛爾蘭人，最近作為當地業務主管隨戈伊蘇埃塔首次實地考察了一系列的前蘇聯盟國，目的在於探討可口可樂及其合作商們如何在該地區進行10億美元的投資（這不包括對前東德4．5億美元的投資和對前蘇聯1億美元的投資）。這次考察充分展示了可口可樂公司的運作風格及可口可樂品牌本身所帶來的效應。
訪問的第一站是布拉格，可口可樂在這裡投資2800萬美元建造的裝瓶工廠已成為教科書上的典型案例，它描述了國際拓展具體運作的現代模式。該工廠是由可口可樂最大的協約裝瓶廠，以澳大利亞為根基的Coca－Cola
Amatil公司承建的，可口可樂公司擁有該公司的控制權。Coca－Cola
Amatil公司已在包括奧地利、匈牙利在內的8個國家建造了35個裝瓶廠，因而很自然地選擇了它在鄰近的捷克共和國來建設新的授權工廠。正如韓特所說：「完全沒有必要在國家與國家之間的運輸車輪上作重複的投資。」到達工廠時，戈伊蘇埃塔及其隨從人員、合作商一行真正體現了一個真正的國際大企業的面貌：一位愛爾蘭人，一位土耳其人，一位希臘人和一位澳大利亞人。
在戈伊蘇埃塔對聚集的員工發表演講時，他不失時機地表明了自己的古巴血統，他說：「今天，許多布拉格市民將邁出重要的一步，他們將在可口可樂公司開始新的事業，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一樣。」
捷克首相剋勞斯對可口可樂公司在一年內完成工廠的引進並實現投產的飛速進展致以了崇高的敬意。這種速度，在亞特蘭大也許並不算什麼奇跡，但在一個曾為修建一座同樣的工廠而花費了7年時間，最終仍告失敗的國家裡，這一速度給人們留下了深刻的印象。克勞斯首相作了一個充滿希望的對比，他說：「我們經常聽到有意投資辦廠的外商的抱怨，說官僚和規章給他們帶來了麻煩。有的外商投資成功，有的則失敗了。可口可樂公司的實際運作則告訴人們，你必須對想要做什麼，以及怎樣讓人們知道他們要做什麼，形成一套整體的想法。可口可樂在一家未建完的工廠上開始工作，並把它成功地改造為所需的模樣。我相信，我們的國家的機制轉換也會獲得同樣的成功。」
站在講壇上的這位要人按下了儀式的指揮按鈕，頓時滾下了許多明亮的紅色可口可樂包裝。單簧管流行樂隊演奏了一支古老而獨特的Patry
Cline曲子，接著是自助午餐。而戈伊蘇埃塔並未留在這個宴會上，他已離開捷克去了波蘭。
幾分鐘之後，戈伊蘇埃塔的專機降落在華沙機場上，一列摩托車隊把戈伊蘇埃塔接去參加波蘭首相的會見。首相談到了她在試圖通過一個頑固不化的議會來實施私有化進程時所遇到的麻煩。之後，她以典型的美式資本家口吻詢問了戈伊蘇埃塔一個問題：「我們何時能在波蘭買到減肥可樂？」
戈伊蘇埃塔迅速回答道：「您的政府何時允許出售，我們就能在何時出售。」兩星期之後，戈伊蘇埃塔得知：波蘭政府同意減肥可樂在波蘭生產銷售。這可是個好消息，減肥可樂的利潤往往比普通的可樂要高得多。
◇為了贏得未來
羅馬尼亞官方的高級官員到機場歡迎戈伊蘇埃塔的來訪，他說：「戈伊蘇埃塔先生，您是在我們實施機制轉換後兩年中到我國訪問的最高級別的國際公司首腦。您投資了8000萬美元，但可口可樂對我們的價值絕不僅於此。可口可樂是一種體制的精髓，是新生活的象徵。它帶來了就業機會，也為我們的街道裝點了色彩。我們堅信，由於您的到來，其他的公司也會接踵而來。您具有這樣的魅力。」這位官員的發言聽起來就像是可口可樂自己的宣傳作品，可確實不是。其實，如果考慮到可口可樂的律師們曾一度幫助羅馬尼亞政府起草全國聲明，以及允許可口可樂開業而制定的另外一些相關法律的話，那麼，這位官員的講話並未誇大。
在慶祝儀式之後，戈伊蘇埃塔一行重新回到了機場，戈伊蘇埃塔將飛往更發達的德國杜塞爾多夫地區。伊德爾的部下，土耳其人坎特，則飛往保加利亞的索菲亞，或許還會到阿爾巴尼亞去促進可口可樂的銷售。他掌管著從阿爾卑斯山到喜馬拉雅山之間的21個國家的業務，這些地區居住著2．5億可口可樂的潛在消費者。目前，伊德爾及坎特顯然屬於可口可樂公司的優秀人員中最出類拔萃的一類。一份獨立的市場調查顯示，在1993年最後一個季度裡，可口可樂在所有的東歐國家中均已取得市場領導地位，而東歐曾一度是政府特許百事可樂獨家經營的地區。
可口可樂的戰略家們簡直難以掩飾他們對坎特所管轄地區驚人業績的興奮。這一地區，人均消耗量在過去兩年裡已由20份上升到了31份。坎特將2000年的目標輕鬆地定位在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高達83份，這一數字已接近8年前瑞士的人均消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升為150份。可口可樂希望捷克共和國市場也能趕上這樣的發展速度。但是，在像波黑這樣動盪的地區，其發展速度是難以穩定和預測的。
戈伊蘇埃塔相信，他這次旅行所見到的各國的進步，將使他的思想發生一些重要的改變。他說：「我們過去是一家擁有大量國際業務的美國公司，而如今，我們是一家在美國具有一定規模業務的大型國際公司。」
就在戈伊蘇埃塔周遊東歐的時候，凱歐正忙於在俄羅斯巡視和訪問顧客，並頻頻在各個城市發表演講，如可口可樂將投資5000萬美元建廠的聖彼得堡。這是凱歐作為可口可樂總裁的最後一次周遊世界，這也引起了一個令人關注的問題，那就是，誰來接替他的位置。年輕時便與之為鄰的沃倫·巴菲特聲稱：「我不認為凱歐是可以替代的，這一點毫無疑問。但是，如果有人認為自己已經擁有一份偉大的事業，而這一切完全依賴於個人的話，那麼，它將不會是真正的偉大事業。可口可樂擁有一份偉大的事業，除了可口可樂本身以外，不會有人能完全主宰公司。」
任何人都會認為，世上不存在這樣的激勵者，他們一面站在前面竭盡全力調動起員工所有的積極性，而一面又能在必要的時候站在後面支持他們。但是，就連有著不斷成功經驗的凱歐也不得不認識到，在信息時代，對大型企業的要求遠比他自己所經歷的那些年代裡的要求多得多。
他說：「在當今的年代裡，人們能夠迅速得到信息和利用信息，並最終取得成功。可口可樂公司可以從全球的分公司中獲得最佳的信息流。現在的年輕人可以舒舒服服地坐在屏幕前給職員打電話或召開洲際會議，而我那時，則必須在深夜登上飛機，在飛機上打個小盹，然後就得刮鬍子，下機工作。請相信我，這艘信息時代的大船才不過是剛剛離開碼頭啟程而已。」
可口可樂強調它不論在何處，均擁有年輕的國際業務管理人員中最出色的一群，並且他們之中最優秀的人才都會把自己的命運與公司緊緊相連。不過同時，這也將是一副沉重的18K
金手銬。顯然，凱歐最有可能被兩個人取代，一位是韓特，55歲，國際業務運作的主要人員，另一位是伊維斯特，46歲，北美業務運作的主要人員。戈伊蘇埃塔強調，凱歐職位的競爭仍將是公開的。從某個時候開始，可口可樂就把全球市場在韓特和伊維斯特之間有意地劃分為相當的兩部分。對股票、認購權及優先股增值的比較澄清了這一謠傳：年輕的伊維斯特淨掙了5500萬美元的股票收益，而韓特僅掙了2000萬。
在評價可口可樂的未來時，最相關的觀點是：戈伊蘇埃塔已經在過去的80年代重新改造了可口可樂公司，為將來打下了堅實的基礎。有組織、有秩序，企業文化深厚，財務狀況優良——這一切都會有利於可口可樂將來實現戈伊蘇埃塔的目標。在戈伊蘇埃塔61歲的時候，他已明確地打算站在一邊來關注可口可樂的發展。自擔任總裁時候起，戈伊蘇埃塔已開始把自己作為工程人員的心胸和智慧引入到可口可樂這一龐大而思維狹隘的公司。他把公司分成幾個部分，檢查各個部分的運作，然後，決定何時把它們合到一起，並決定合起來後，可口可樂應成為什麼樣。
為實施上述計劃，戈伊蘇埃塔起用了一系列可提拔的聰明的年輕人：伊維斯特及40歲的斯泰爾。斯泰爾是可口可樂的財務主管，他也是經常提及將被提拔的候選人之一。戈伊蘇埃塔把他們視為自己的心腹，委以重任，並允許他們進行大膽的創新。因此，他們管理著公司的大部分業務，而這也正是在他們的幫助下構造出來的。但這些都不能改變韓特的地位，這位凱歐的接班人與海外裝瓶商有著牢不可破的關係，以及40年激勵海外合作商的經驗，這些對可口可樂公司來講至關重要。他可能肩負著可口可樂最明確的任務：實現8％∼10％的國際銷售年增長率，並同時保持資產收益的增長。
複雜多樣的可口可樂公司在戈伊蘇埃塔的領導下，合併成為一個簡單明晰的大公司，顯然，與從前的業務構成比較，現在的可口可樂要單純得多。酒、咖啡、茶、工業水處理，戈伊蘇埃塔所繼承的一些業務，以及可口可樂所購買的娛樂業等等，一項一項被戈伊蘇埃塔出售。現在的可口可樂是一家單純的軟飲料公司。更具體地說，是一家全球化的軟飲料公司。它擁有全球碳水化合物45％的份額，47％的海外市場份額（即除美國之外）。可口可樂預計在兩年內把這一數字提高到50％。單純的可口可樂公司的目標更明確，重點更突出，但令人驚訝的是，當前這段時期也是可口可樂公司107年的歷史上，透明度最高的時期。
戈伊蘇埃塔自己認為，他最驚人的發現是在財務方面。可口可樂曾經為自己近乎沒有債務的平衡財務狀況驕傲萬分。但是，公司用於投資的大部分資金為自有資金，公司投資的機會成本為16％的年利率。可口可樂除軟飲料及果汁之外的其他業務，每年僅有8％∼10％的收益率，因此，戈伊蘇埃塔指出：「完美正在損害我們的事業，用16％的代價換取8％的投資收益。再也不能做同樣的蠢事了。」
除此之外，就算是有良好的財務表現，可口可樂的許多業務仍然經不起這位工程師的進一步推敲。戈伊蘇埃塔說：「這很簡單。你繪製一張表，在最上邊列出你的各項業務，加濃縮液、罐裝機、酒、食品等等。然後，你在另一邊為每項業務列出相應的財務指標，如利潤、收益、現金流動保證、資金要求等等。這樣你就會發現，一些業務，如濃縮液，是優良的業務；而另外一些，如酒類，則明顯屬於糟糕的業務。」
因此，正如戈伊蘇埃塔所說，凱歐的卸任加劇了公司組織的混亂，有時甚至出現了與裝瓶商合作關係的破裂。戈伊蘇埃塔說：「我留在家中清理垃圾。他迅速地賣掉了一些表現不好的業務。公司的其他人員也都學會了如何繪製財務圖表來計算資金的成本。從現在起，所有的公司運作人員都得學會判斷什麼才是公司所謂的經濟利潤：超過獲得該項資金成本的稅後餘額。」
戈伊蘇埃塔說：「當你在真正執行這種觀念時，你才會明白我在做的實際上是資源的分配，包括資金資源和人力資源。我還知道，當你在向人們收取資金使用的費用時，各種各樣的事情便會發生了。一時間，所有的資源便會得到控制。你也不需要花3個月的時間來坐著解決緊急的問題。或者，你還會計算出用紙盒或塑料代替不銹鋼的糖漿容器將會為你省下一筆可觀的錢。」
戈伊蘇埃塔，這位在被提升到管理職位之前從事了多年技術工作的總裁，對別人說他過於精打細算的指責非常敏感。有人甚至還抱怨說，戈伊蘇埃塔整日被一群如伊維斯特和斯泰爾的吵吵嚷嚷的人所包圍。戈伊蘇埃塔自己則說：「我們並不是真正的財務人員，但直到1981年，可口可樂還沒有一個經理讀到過一份平衡的財務報表。我們所堅持的是要把良好的財務這根線編織到公司的市場組織中。」
◇天生的企業領導人
由於戈伊蘇埃塔深入地洞悉公司的未來，所以戈伊蘇埃塔似乎已經看到了自己進入下個世紀後的工作。戈伊蘇埃塔可以說是自1923年來真正能夠主宰可口可樂公司的兩位巨頭之一，另一位便是戈伊蘇埃塔的提拔者，大老闆羅伯特·魯道夫。魯道夫從公司總裁的職位上退休以後，便開始發展自己的個人愛好，如打高爾夫球、養鳥，並且喝烈性酒。但是，魯道夫一直保留著可口可樂公司執行主席的職務。一直到1980年，他仍擁有足夠的實權把公司交給戈伊蘇埃塔管理。羅伯特·魯道夫於1985年去世。現在，戈伊蘇埃塔已在他最近關於公司治理的文件裡，隱約地提到把主席工作與總裁工作分離的想法。這已經清楚地預示著他將無限期地保留自己的主席職位。
而公司的其他股東也似乎贊同這樣的安排。
赫伯特·艾倫，這位紐約的投資經紀人，在可口可樂收購哥倫比亞電影公司時就加入了可口可樂的董事會，直到幫助將該公司賣給索尼之後才離開公司。他曾經說過，他敢與任何人打賭，賭任何人都不可能找到比戈伊蘇埃塔更讓人有信心下注的人了。他說：「許多人誹謗戈伊蘇埃塔，因為他安靜、內向。」艾倫還聲稱：「人們抨擊戈伊蘇埃塔，說可口可樂在戈伊蘇埃塔接手時便早已是著名品牌了。但是，其他的一些名牌又如何呢？像西爾斯、IBM、美國運通、美利堅銀行以及柯達？」
艾倫並不僅僅是個對此有興趣的觀察家，他自己控制著近500萬股可口可樂公司股票。另一位嗜好巨賭的人是沃倫·巴菲特。他說，「如果你面對的是1927年的美國佬，那麼你就別指望他會是個講理的人。」沃倫·巴菲特最近出售了自己的一部分優先股，這樣，如果可口可樂股票再下跌15％的話，沃倫·巴菲特便打算增加1．75億美元的投資。他說：「只要我們面對的是一類自重的人，則我們沒有必要擔心我們的業務。哪怕有人對我說，只要我把可口可樂管理好，便給我1000個億，我都會趕快把錢送回去，告訴他，我真幹不了。」
戈伊蘇埃塔仍穩穩地掌握著可口可樂。未來對他而言似乎非常的光明，因為他預測，到2020年，可口可樂會成為美國最有價值的公司。
（1994、1995年度最佳管理者）
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