喬治·費捨，畢業於布朗大學，獲應用數學博士學位。曾在貝爾實驗室工作了10年，成為一名通訊革命的積極倡導者。1976年加盟摩托羅拉．從此涉足管理，1988年成為摩托羅拉執行總裁。1993年出任柯達執行總裁。
主要業績
●上任一年即把1993年的75億債務減至1994年的15億美元，重塑柯達企業文化，恢復公司增長。
管理精粹
●費捨信奉：「如果有七成勝算就應迅速決策。如果只有五成勝算，則不適宜於下戰書挑戰市場的既有強敵；若要等到有九成勝算，則在數字化競爭的時代，可能早已時不待我。」
「殘酷環境中成長的偉大管理者。」
商業週刊1995
聚焦柯達
柯達的經理們認為迅速決策是費捨的典型做法。他很少猶豫，通常當場決策。對於一個機構臃腫、組織僵化、決策遲緩的公司來說，這確實是一種變革。費捨是一個願意採用70／30規則的人。這個規則信奉的是：如果有七成勝算就應迅速決策。如果只有五成勝算，則不適於下戰書挑戰市場的既有強敵；若要等到有九成勝算，則在數字化競爭的時代，可能早已時不待我。
費捨是一個在殘酷環境中成長的偉大管理者。
美國媒體正為美國工業世紀末的大調整搖旗吶喊。成百上千的大公司進行著徹底的內部改革。如福特、克萊斯勒、德士古公司以及IBM等。柯達公司也不甘落伍，積極投身於為美國20世紀經濟變革譜寫讚歌的大型企業行列之中。柯達從此步入經濟舞台的中心，吸引著眾多的「觀眾」。公司幕後總指揮即柯達現任總裁喬治·費捨（GeorgeFisher）。柯達是美國最傳統的家長式管理的老企業之一，它機構龐大、發展緩慢，但形象良好。公司正在尋求深化改革新途徑。
從1881年喬治·伊斯曼創辦柯達至今，柯達不僅成了美國的知名企業，也聞名全世界，柯達代表著信譽和保證，柯達的黃色盒子和麥當勞的金黃色拱門一樣在全世界家喻戶曉。
進入80年代，一帆風順的柯達在經營道路上遇到了史無前例的困難與考驗。當時的美國國內市場已經處於飽和狀態，要繼續提高企業的經濟效益，只有靠打破均勢、擠占競爭對手的市場份額來實現。然而，以富士公司為首的日本公司以強勁的勢頭闖入美國市場，對柯達形成了強有力的挑戰。在「內憂外患」面前，柯達的決策者為了提高企業效益，決定從困境求生，實行多元化經營戰略，進入藥品、日用品、化工產品等生產領域。
雖然步入新的行業領域，給柯達公司帶來了一定的經濟效益，但也使柯達公司的核心業務——膠卷生產受到了嚴重的衝擊，在短短的幾年裡，柯達在富士、柯尼卡的夾擊下節節敗退，昔日戰無不勝、攻城掠地的風采不在。盲目的多元化經營使柯達的膠卷處於次要地位。更糟糕的莫過於柯達下屬的Sterling藥品分部，這個1988年耗資引億美元購入的柯達「副業」，3年多來的重建費就高達24億美元，1992年Sterling嚴重虧損。整個柯達集團陷入泥潭，舉步維艱。柯達的前任總裁韋特摩爾實施了至少3次重組，然而柯達在1993年的所得低於1982年，雖然有一個仍然強有力的品牌推動，但柯達陷入一個低速增長的影像行業之中，巨額的債務、執行不暢的管理文化和一支無精打采的勞工隊伍使柯達步履蹣跚。1993年8月，韋特摩爾被請下柯達總裁的寶座，董事會重金挖來摩托羅拉前任總裁喬治·費捨出任柯達執行總裁。
費捨果然出手不凡，經過僅僅一年對柯達的領導，這位新帶頭人已經前所未有地觸動了這個巨人。費捨快刀斬亂麻將Ster
ling藥品公司、柯達臨床診斷業務以及L＆F家用清潔劑公司全部拋售，並且重新將公司的營業重點集中在它的核心能力上，即影像事業。資產出售同時幫助費捨大幅削減了公司的債務，從1993年的75億美元，減至1994年的15億美元。
柯達公司的未來在於費捨使一個膨脹、自大和等級化的管理體制重新獲得活力，這一點雖然是無形的，但它是非常重要的。費捨向原有的不能正確反映業績和責任的管理體製出擊。雖然員工的士氣仍然不穩定，但費捨給了他們希望，那就是柯達的未來不是重複的重組。密西根大學的管理學教授，曾經為柯達和摩托羅拉兩家公司進行過咨詢的帕哈拉德認為：「我覺得喬治的第一年任期應被稱作是一個重大的勝利，他已經清理了公司並創造了一種新的精神，重塑了公司的遠景，他已為將來奠定了基礎。」
費捨現在的工作是繼續執行下去，正如他在美國《商業週刊》的幾次採訪中表現出的一樣，費捨的戰略構思是比較明確的。首先，他將繼續改造柯達的企業文化。費捨認為在柯達有一些教條式的錯誤，如決策過於遲緩，並且不願承擔風險。因此他將應用其在摩托羅拉的經驗：通過集中解決諸如質量、顧客需求、縮短產品研製開發週期等基本問題，來減少成本並創造一個富有活力的企業文化。費捨認為成果在一年後將開始顯現，更明顯的進步要3∼5年的時間才能看到。
費捨的循序漸進戰略與眾多空投到出現問題公司擔任執行總裁的經理們的做法形成了鮮明的對比，這些經理一般會立即進行裁員和重組等工作。但費捨認為，從上至下開展的成本控制不會有好的效果。他更喜歡設定一個難以完成的目標，然後由下面的管理人員決定如何實現它。另外，費捨害怕過於激烈的行動會有損柯達的金鵝（會下金蛋），即其攝像和洗印等業務，雖然它們只佔柯達收入的42％，但它們為柯達創造了75％的營業利潤。費捨也認為不應該用外來人員來替換柯達有經驗的管理層，這將導致柯達市場份額的減少。
費捨的第二個目標：即恢復公司的增長。費捨確信柯達的傳統膠卷和紙張業務可以在未來10年保持7％到9％的年增長率。如何實現呢？費捨認為，一方面通過在亞洲經濟快速增長中通過業務擴張來實現，在這個市場中柯達遠遠落後於其主要競爭對手日本富士膠卷公司。另外，費捨認為在諸如俄羅斯、印度和巴西等未充分開發的市場仍有很大的成長潛力，他說：「世界上還有一半人沒有拍攝一張照片。機遇是巨大的，而且不是空想。我們要做的只是賣出我們的產品。」
◇分步實現目標
費捨同時依賴於柯達進入數字化影像市場所帶來的強力成長，他將公司涉及範圍廣大的數字化項目集中起來，組成一個單獨的部門。通過開發數字化技術，費捨希望有助於加強攝像方面的技術，並鼓勵更多的消費。他認為：「未來不是某些草率的計劃，而是通過運用數字化技術加強攝像質量而取得的一步步的前進和發展。」
對數字化技術的重視開始有了成果。在1995年，柯達重新開發其市場營銷表現不佳的產品攝影CD，以使其對於數以百萬計的桌面式個人電腦用戶具有更多的用途。另一個有希望的產品是新的底片複製工作站（copyprint
station），該產品運用數字化技術以擴大普通底片的用途。儘管沒有一種新產品是革命性的，但這正是費捨所期望的摩托羅拉模式，即通過推進低成本的電子項目積累而轉化為重大突破，最終取得成功。費捨說：「我願意打賭我們會取得類似摩托羅拉在蜂窩電話項目上突破一樣取得至少一次成功，就像一個本壘打。」
個比摩托羅拉的情況更嚴峻
費捨清楚地認識到，他實際上是在挑戰美國最難解決的管理問題之一。柯達的核心攝像業務的形勢很嚴峻，表現在公司的產量在增加而價格在下降，僅保持利潤不變，柯達每年就需要顯著降低製造成本。《商業週刊》認為：「這是一個比摩托羅拉更困難的任務和挑戰，柯達有很高的市場價額和邊際成本，這是個難以處理的組合。如果你想進取，你同時還應設法保護你已有的東西。」
才華橫溢的費捨為摩托羅拉作出了突出的貢獻，但要把柯達公司重建為數字時代的超級巨星是一項艱巨的任務。與獨霸攝像市場不同，在強手如林的數字化影像市場中，柯達只是有希望問鼎的種子選手。那些競爭對手研究的光電儲存技術有可能挑戰柯達的攝影CD。而另外一些對手正在剛興起的數字化市場猛追柯達，例如日本卡西歐公司，剛剛推出一種價格為700美元的放置正片的數字化照相機。另一方面，從掃瞄儀到複印機，柯達面對著諸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的競爭。音像咨詢家考夫曼認為柯達擁有一些很好的技術，但它至今尚未展示出一種傑出的產品。就目前而言，柯達只是這場遊戲的參與者。
對於費捨來說，在一個擁有88000名僱員的柯達帝國建立一種牢固的企業文化比他預料的更困難。低層職員抱怨說所謂的改革還沒有過濾到他們這一層面，決策過程仍然是令人痛苦的緩慢，他們仍舊不清楚柯達的發展方向。考夫曼說：「費捨是一個在殘酷環境中成長的偉大管理者。但在類似的情景中，通常的勝者是環境。」
然而，即使反對者也不是想否定費捨。才華橫溢的費捨既是卓越的管理者又是技術專家，費捨在布朗大學取得了應用數學的博士學位，然後在貝爾實驗室工作了10年，在那裡他成了一名通訊革命的積極倡導者。1976年，他在摩托羅拉開始涉足管理，作為摩托羅拉尋呼機部門的經理，費捨因迅速搶佔日本市場並建立自己獨特的管理風格而受到董事會的賞識，1988年，費合成為摩托羅拉的執行總裁。
作為摩托羅拉的執行總裁，費捨在激勵僱員，將決策過程下推，和在公司眾多有發展前景的技術中進行篩選等方面表現得非常優秀。在他任期內，摩托羅拉的利潤翻了一番。但當柯達的查尋委員會前來拜訪時，費捨說：「我已經取得了成功，但現在考慮我管理生涯的終結還太早。能管理像柯達這樣的世界級大公司，特別是在它有問題的時候將它重新打造為業界的龍頭企業，這對我來說是一個極富魅力的挑戰。」另外，200萬美元的年薪，500萬美元的安置費以及條件優厚的公司股票認購權也幫助柯達公司實現了聘用。
費捨到達柯達不久，便集中處理柯達最突出的問題：75億美元的債務。債務主要是過去盲目收購所造成的，尤其是1988年對Sterling藥品公司的收購。柯達在攝像方面的很多現金流入被用來支付債務，而不是用做研製新產品、開拓新市場的資金儲備。費捨認為這會將攝像業務拖垮。1994年2月，費捨做出一個大手筆，即賣掉柯達分散的健康醫療及家用產品方面的資產。
◇看守心理
出售帶來了50億美元的收入，這使柯達的債務下降至15億美元，每年支付利息下降了80％，約為1億美元。這樣就解放了大多數現金流入以支持費捨對柯達發展的新戰略。同樣重要的是，大手筆的出售將柯達從一個集合體轉化為集中經營的影像公司，這也使柯達易於管理。
柯達的經理們認為，關於出售的迅速決策是費捨的典型做法。他很少猶豫，通常當場決策。對於一個機構臃腫、組織僵化、決策遲緩的公司來說，這確實是一種變革。管理影像部門的執行副總裁評價道：「過去公司中的管理層總是爭論問題而遲遲不做決策，而喬治是一個願意採用70／30規則的人。」這個規則信奉的是：如果有七成勝算就應迅速決策。費捨認為：如果只有五成勝算，則不適於下戰書挑戰市場的既有強敵，若要等到有九成勝算，則在數字化競爭的時代，可能早已時不待我。
推動快速決策，是費捨為了改變柯達的遲滯而開展的眾多行動的一部分。費捨到達柯達後，發現這是一個故步自封的企業，公司崇拜權威而壓制競爭。他說：「這是一個等級森嚴的堡壘，每名員工只是等待上司下達指令，做應做的事情，這帶來了責任上的不明確。」費捨認為：經過長期的壓抑，柯達已經發展出一種看守心理，它更適於保住已有的產業而不是尋求新的突破。他自問：「為什麼柯達處於如此壓抑的狀態而摩托羅拉活力十足？」「因為一個是在追求成長，而另一個不是。如果你在追求成長時，你就有不同的精神狀態。你不能只以現存的市場狀態出發來確定如何進行企業管理。」
為了打破柯達森嚴的等級制度並使自己的信息傳遞至公司的各個層面，費捨將自己變成了一個「不拘禮節」的大使。他總是低調的、可親的，幾乎從不提高他的說話聲音或發怒。以往的柯達執行總裁一般顯示出離群索居和獨裁的樣子，但經理們更喜歡費捨的風格，他就像一個教授或是長輩。柯達健康科學部門的總經理科爾特說：「這就像同你父親在說話，你決不想讓他失望。」
費捨也比以往的執行總裁更容易接近，更容易見到。他喜歡突然出現與研究人員討論瞭解項目的最新情況，或者在自助餐廳內與員工隨意交談。他幾乎每個工作日都在自助餐廳吃早飯，而且總是一份麥片和一杯咖啡。職員們被鼓勵向他發電子郵件，而且確實有不少人響應，每天大約有30封。他的秘書會將其打印出來，而且他習慣第二天在打印稿上親自批注，這是一種讓員工讚賞的個人間的接觸。
更重要的是，費捨在試著讓經理們明白，柯達的最終命運取決於他們。在管理的顯示會上，費捨經常放一張只有一個詞的幻燈片，上面寫著：責任。柯達的經理們曾經常常在工作中未達到制訂的目標，而沒有受到任何形式上的懲罰。費捨決定努力改變這一切，在他制訂發展計劃的過程中，他考慮使計劃與實際數字相符以促使經理們努力工作。而且他決定讓各級管理階層負起責任。為此，費捨計劃發佈一個新的管理補償結構，它將使報酬與責任更緊密地聯繫在一起。
柯達的經理們承認許多員工在發展方向的變化中退縮。僱員們同時對於費捨在1994年夏天進行的福利削減表示不滿。1994年12月宣佈的在羅徹斯特的柯達製造綜合企業的800個職位的裁減，進一步加深了失望的情緒，員工對公司的感覺就像是他們在一個滾軸滑板上。
但柯達的管理層認為公司在取得進步。在實驗室中，柯達從未用時間衡量過完成項目需要多長或是究竟進度有多快，在費捨強調了短生產週期後，經理們設定了標準體系。
費捨特別強調對研究開發的重視，他認為這關係到柯達的成長，柯達需要有創新的產品來重振旗鼓。費捨花費了大量的時間用於數字化影像的開發研製，這個項目也使他作為一個技術專家感到更加親切。數字化影像項目的研製始於70年代末，當時柯達的管理者首次認識到化學基礎上的攝像技術遇到了一個新對手。影像可以被數字化像機捕捉，被磁盤儲存，被軟件修改，並被電話線傳播。
柯達因此向數字成像的研製開發投下巨額資金——10年間研究費用多達50億美元。但直到費捨來到柯達之前，幾乎沒有什麼從實驗室中開發出來的新產品問世。因為柯達一部分管理者對數字成像雄心勃勃，而傳統攝像事業的經理們則懼怕該技術的引進會摧毀其現有膠卷和像紙銷售，動搖他們的客戶群，因此不斷地干預新事業的發展。對這個矛盾的妥協是，該類產品的開發和銷售工作被分散到多達十幾個部門，這方面的集中表現是，柯達在數字化掃瞄儀項目上同時進行了23個獨立的工作。
費捨結束了這種爭論，柯達將全速進入數字化影像技術時代。他說：「即使數字成像的發展會吃掉部分膠卷的業務，我們也要前進，如果數字化影像只是傳統攝像事業的附屬品，那麼我們只能眼睜睜地看著新事業被其他公司搶走。」他同時將柯達以前分散無序的數字化方面的研究力量，統一集中到一個新的「數字化和影像應用部」。他求助格斯丁來運轉該部門，格斯丁是費捨從外界聘請來幫助重振柯達的為數不多的管理者之一，格斯丁未來柯達之前是一名資深的廣告營銷經理人，他為人熱情，說話節奏很快。柯達在數字化影像核心領域擁有最尖端的技術，但這些技術只是在柯達的密室中痛苦地呻吟，格斯丁和很多外界人士都對此大為震驚。這些技術包括：保證完美複製的色彩管理軟件和作為數字化像機和掃瞄儀的眼睛的CCDS。格斯丁發現問題出在柯達市場營銷能力匱乏，為此，他聘用6名經驗豐富的計算機營銷老將來充實柯達的市場營銷隊伍。費捨也聘請蘋果電腦公司前任總裁約翰·史考利作為柯達數字化影像領域的兼職營銷顧問。
格斯丁認為費捨對數字化影像的重組，對柯達今後的發展意義重大，這使得柯達的企業文化成功地從發展緩慢的化學攝像領域轉向迅速發展的數字化影像領域，並且柯達也形成了成功的電子產品製造商所具有的短生產週期。柯達的一些批評者認為，柯達沒有能力實現在計算機產業中典型的6個月發展週期，格斯丁的部門對此予以反擊。格斯丁說：「我們開展的熱成像複印機項目就是最好的例證，柯達以前的熱成像複印機價值1萬美元，重60磅，有500個零件組成。而在不到一個月的時間內，新事業部門的工程師們完成了一個只有14磅重，65個零件，而且性能更好的原型機。」
格斯丁的新事業部門還將研製出一系列新的數字化技術產品，除了更便宜的熱成像複印機，還計劃推出售價為300美元的數字化掃瞄儀和數字化照像機，而目前市場上，蘋果電腦公司的價值為700美元的數字化像機已算是最便宜的同類產品。格斯丁的部門在1994年收入為5億美元，占柯達總銷售額的4％，1995年收入8．5億美元，占柯達總銷售額的7％。與此同時，格斯丁努力使柯達陷入困境的攝影CD項目重新恢復活力，1995年3月，柯達重新將攝影CD推入市場，並且將目標瞄準個人電腦用戶。
雖然數字化影像技術蘊含著從任天堂的遊戲到光纜電視電影等眾多產品，但柯達在大多時候還是堅守自己的本業，即在彩色靜止圖像方面的位置。費捨以為這已經是一個非常巨大的市場，柯達要做的是幫助人們從地產登記表到畢業論文等幾乎任何事情上更便宜更容易地使用高質量的圖像技術。柯達本身沒有足夠的力量和技術來獨自支撐此領域。費捨在摩托羅拉時在利用策略聯盟方面就很精明，現在，他又把這一做法引入到柯達，費捨不斷嘗試使其他業界的市場參與者接納柯達的技術作為在計算機和多媒體世界中的標準，他利用在摩托羅拉任職的關係，使伊利諾州立大學的國家計算機應用中心將攝影CD採納為在互聯網絡上傳送圖像的標準。費捨還會見了硅谷的幾位重量級人物，如微軟的蓋茨、太陽微系統公司的麥克尼裡，商談有關許可和合夥經營的事宜。結果，微軟把柯達的色彩管理標準包人其視窗95操作系統。
◇新的探索
一些業界資深分析家指出，柯達不善於製造低成本、高質量的電子產品。柯達生產的從複印機到掃瞄儀，從來就是價格昂貴而缺乏競爭力。柯達過去進入市場的產品，從8毫米小型錄像機到錄像帶，甚至電池，都在競爭加劇後很快被擠出市場。一位前柯達公司的經理認為：「柯達現在進入一個完全不同的行業，有著完全不同的分銷體系和更嚴格的邊際成本控制，柯達有一段相當長的路要走。」
費捨也承認，柯達仍然只是在數字化產品市場進行探索。他的目標是向市場推出一系列新產品和新的服務，然後確定哪一些效果更好，這是一個不斷修正方向的過程。同時費捨寄希望於通過一個新的革命性的像機和膠卷系統來擴展攝影市場。通過與富士、佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作開發了APS
（先進攝像系統），該系統獨特的上卷將減少膠卷安裝錯誤，更重要的是，該系統將通過在膠卷軸上的磁性條束數字化記錄諸如快門、光圈等信息，這些數據將有助於一種新的感光過程的運作，並有助於得到更好效果的底片。
基於通過在以前制訂110膠卷、唱片等產品標準中獲得的巨大增長，柯達看到了未來像機和膠卷銷售的巨大潛力。但通過啟動APS前進行的大量調查顯示，柯達對於其利潤快速增長並不能太確定，而且，APS可能會替代傳統35毫米膠卷的銷售業務，而它的邊際成本範圍很大。另一個危險在於：在建立110膠卷和唱片的標準時，柯達是獨自進行的，而在APS方面，柯達是在與日本公司進行競爭。
然而，正如費捨在摩托羅拉發展中所證明的，他並不畏懼與日本公司競爭。實際上，他已經擴展到亞洲和其他發展中市場，這些市場以往是被富士公司控制的，這一點反映了費捨對於柯達的看法，即認為柯達作為佔據世界攝影市場近一半份額的企業，錯過了美國以外的巨大增長機遇。他說：「我們當時睡著了，不知道外面在發生什麼。」柯達不願意討論它在市場開拓方面的工作細節，但應注意到費捨已經3次去了中國，而且任命了柯達資歷最深的高級管理人員，執行副總裁帕薩諾負責領導中國內地、台灣和香港市場的開發。
費捨相信，所有的努力將最終使柯達王國的面貌煥然一新。在一次對員工的演講中，費捨說：「沒有什麼比完全掌握事物更困難，沒有什麼比引導方面更冒險，而在成功過程中，沒有什麼比領導建立一種事物的新秩序更加沒有確定性。」但對於喜歡挑戰的費捨來說，這一切正是他所期望的，否則他現在仍然是快速成長的摩托羅拉執行總裁。
（1995年度最佳管理者）
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