亞瑟·馬丁尼茲，出生於布魯克林的一個漁市批發商家庭。中學畢業後依靠貸款完成大學學業，服完兵役後進入哈佛商學院。之後，馬丁尼茲曾效力賽克斯公司並出任副總裁，後加盟西爾斯公司，1995年出任西爾斯公司執行總裁。
主要業績
●把西爾斯公司從39億美元的虧損中拉出來到1996年西爾斯已經盈利13億美元，成功完成公司的轉型與重組。
管理精粹
●「『復興』僅是財政上的復甦，當你把一家出軌的公司重新帶回到賽道上，你的任務就完成了。但『轉型』則蘊含更深刻的內涵。你得改變公司的基礎框架，學習使用新的經營方法。更重要的是你得讓員工去適應新的工作環境，讓他們敢干冒險和創新。一個成功的企業家必須有勇氣承認變化，你得先學會適應這種轉變，然後設法在新領域中再次領先。」馬丁尼茲談體會。
「西爾斯的轉型與重組已是商業管理教材最成功的案例。」
商業週刊1995
零售業旗手
亞瑟·馬丁尼茲的目標是向所有人兜售他的品牌。他並不想成為第二個沃爾瑪。他想把西爾斯變成像可口可樂、迪斯尼和通用電氣那樣的集團公司。
很難說馬丁尼茲有什麼獨創的管理風格：他似乎深諸過去10年商界最有效的管理策略：從削減經費到鼓舞士氣，從售後服務到樹立品牌，但與其他執行總裁不同的是，馬丁尼茲不喜歡同別人談論這些策略，他只喜歡用它們來賺錢。
零售業能賺大錢嗎？恐怕只有亞瑟·馬丁尼茲（Arthur
Mart inze）最清楚，畢竟他已在這一行干了大半生。5年前，他把西爾斯（Sears）從死亡的邊緣拽了回來。現在，西爾斯已成了零售業的代名詞。當《財富》記者向他提出這個問題時，這位平時能言會道的執行總裁兩臂交叉遲疑了很久。最後他抬頭望了望天花板，笑了笑說：「馬馬虎虎。」
這句平淡的回答折射出了馬丁尼茲在歷經數十載商海沉浮後對自己事業的深刻領悟。兩年前，馬丁尼茲把西爾斯定義為「價格適中的百貨零售公司」。現在，他改變主意了。他說：「我逐漸意識到那種定義太幼稚。」馬丁尼茲的新目標是：讓西爾斯成為消費服務業的一面旗幟。為此，他得摒棄過去的那種狹隘的「零售模式」，虛心像可口可樂、迪斯尼、通用電氣學習做「大」買賣。
現在，馬丁尼茲已不再考慮建立傳統意義上的百貨公司，目前，西爾斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美國一流的工具生產廠；Kenmore（肯摩爾）美國排行榜首的家電公司等。57歲的馬丁尼茲相信，在美國除他以外再沒人能同時擁有這麼一大批信譽卓著的品牌公司。為把西爾斯建成資產上百億的消費服務巨無霸，他需要把西爾斯分店開遍全球每一條購物大街。西爾斯的轉形重組無疑將成為美國企業界最驚心觸目的一次變革，並會成為商業管理教材最成功的案例。
故事發生在1992年，當時馬丁尼茲還是賽克斯公司的執行副總裁，是一位與富商名流們並肩行走在紐約第五大街的高級經理人。沒人知道他為什麼會加盟西爾斯，只知道當他邁入那幢110層高樓的西爾斯塔樓時，西爾斯已虧損了39億美元。作為西爾斯屬下的商品零售公司的執行總裁，馬丁尼茲的主要任務是：在管理層的病毒侵蝕到公司的心臟之前，讓公司恢復健康運作。那時西爾斯已無力支撐它的幾個主要金融部門——Allstae保險公司、Coldwell銀行家地產以及Discover（發現）信用卡都已瀕臨破產的邊緣。不久名噪一時的西爾斯塔樓也更換了主人。為制止局勢惡化，馬丁尼茲來不及多想就立刻關閉了113家經營不善的百貨商店，裁減了5萬名西爾斯員工。他甚至終止了西爾斯的批發業務（那曾是西爾斯發展的源泉）。
接著，馬丁尼茲親自接管了西爾斯的百貨業。他發現自己商店的貨物不但品種單一，而且都是陳年舊貨，難怪西爾斯百貨店門庭冷落。顯然，西爾斯的百貨店主們不知道該為誰服務。於是馬丁尼茲替他們作了定位——美國中年婦女。他在百貨店走廊裡掛滿各式時髦的女裝，又在門前打上了廣告招貼——「我們比你想像的更溫柔」。
這一招果然奏效。西爾斯這只快要滅絕的「恐龍」（1993年《財富》給IBM、通用汽車、西爾斯三家公司的封號）終於重現了往日雄風。1996年，西爾斯年營業額高達382億美元，淨賺13億美元。利潤增長的原因並不僅是由於縮減開支，更主要是因為西爾斯百貨店在每種商品市場都佔據了可觀的市場份額。
1995年馬丁尼茲出任了西爾斯的執行總裁。從此，西爾斯的股票便一路扶搖直上，其火爆走勢讓可口可樂、迪斯尼這些曾被馬丁尼茲視為典範的老牌勁旅都相形見絀。馬丁尼茲說：「直到現在，我們才有權思考西爾斯的下一步發展。」
◇西爾斯百貨公司的蛻變
儘管西爾斯從困境翻身，但是西爾斯的前景並不容樂觀。百貨銷售賺頭不大，服務信譽仍在沃爾瑪之下，西爾斯在海外市場也是舉步維艱，但更讓馬丁尼茲擔憂的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，馬丁尼茲制訂的發展計劃與往年截然不同。在計劃開辦的380家商店中只有22家出售百貨，而其他358家都是獨立經營的專賣店。顯然，馬丁尼茲已不再指望靠走廊裡那些時髦女裝來為他招攬顧客，他現在要賣的是工具和汽車配件。他說：「我不想把西爾斯建成一家大百貨商店。」但這並不意味著馬丁尼茲要放棄百貨銷售。事實上，他的821家百貨店已遍及了美國各大城市的主要商業購物街。他解釋說：「我擔心的是如果我們在百貨業遇到麻煩，我們將無路可退。」
現在這位已完成西爾斯復興大業的零售業鉅子正使西爾斯經歷一場更深刻的蛻變。馬丁尼茲說：「『復興』僅是財政上的復甦。當你把一家出軌的公司重新帶回到賽道上，你的任務就完成了。但『轉型』則蘊含更深刻的內涵。你得改變公司的基礎框架，學習使用新的經營方法。更重要的是你得讓你的員工去適應新的工作環境，要讓他們敢於冒險和創新。一個成功的企業家必須有勇氣承認變化，你得先學會適應這種轉變，然後設法在新領域中再次領先。」
馬丁尼茲在事業上的成功，部分是緣於他過人的天賦。他善於為自己選擇目標，並會想盡辦法去實現。他的父親是布魯克林的漁市批發商。16歲的馬丁尼茲中學畢業後，依靠ROTC
貸款完成了大學學業。服完兵役之後，他進入了哈佛商學院。馬丁尼茲具有超凡的膽識和堅韌的意志。最近，他說服了迪尼斯執行總裁艾斯納出席在菲尼克斯城舉行的西爾斯年會，並對在場的200名西爾斯高層管理人員發表演說。艾斯納對這件事一直記憶猶新：「你知道，我從不會接受這類邀請，是亞瑟改變了我的主意。他不斷給我寫信或打電話，他使我感到他的確需要去那兒。」事實上，在馬丁尼茲向艾斯納提出邀請之前兩人從未謀面。西爾斯的轉變經歷給艾斯納留下了很深的印象。他說：「人們常誤認為我是馬丁尼茲倣傚的典範，但我想從現在起我得留意馬丁尼茲的一舉一動，並不時盜取一些他的管理策略。」
與其說馬丁尼茲改變西爾斯，不如說他改變了西爾斯的人，他任用的多數高級主管在步入西爾斯之前從未涉足過零售業。西爾斯的執行副總裁蓋斯·潘哥尼斯曾是一家三星級飯店經理，海灣戰爭期間曾參與策劃過美軍的物資供給，他現在是西爾斯的後勤主管。行政主管拉丹·魯茲來自巴克斯特國際醫療器械公司，他同時也是西爾斯非官方的文化部長。
曾在西爾斯任職32年的現任執行副總裁比爾·薩特爾說：「過去西爾斯的管理層大多是『近親繁殖』，感謝上帝沒讓我們的腦門上長出第三隻眼。」目前像薩特爾這樣仍留在西爾斯的元老重臣大多心胸開闊，直率坦誠。薩特爾說：「我們都曾因沒能自己挽救西爾斯感到慚愧，因為那時我們的腦子裡已經灌滿了各種零銷模式。亞瑟做的最重要的一件事就是為我們帶來了各個領域的專家能手。」
49歲的市場營銷主管約翰·科斯特羅是馬丁尼茲的品牌布道士。經他宣傳的商品無一例外地受到了顧客的青睞。信譽卓著的品牌顯然已成了這家公司最有價值的資產，同時也是對付價格競爭最有效的武器。科斯特羅說：「你的對手也許能盜用你的經營策略，但他們卻偷不走你的品牌。」在馬丁尼茲到來之前，西爾斯的管理者們只是把品牌當作一個銷售工具，而不是一種資產來投資。那時，多數百貨零銷商不願投資宣傳他們的品牌，他們只熱衷於興建一座又一座百貨店。當他們吞食掉有限的市場空間後，他們會發現除了成片的磚牆鋪面外，他們一無所有。這種現象在卡爾瑪發生過，在沃爾瑪也發生過。而現在那些經營辦公用品和電腦設備的零銷商們也正在經歷同樣的厄運。馬丁尼茲說：「對百貨零銷商來說，他們只需10年就能徹底領悟這場遊戲規則。如果他們要想親身體驗一下的話，那就得再等50年。」
相比之下，迪斯尼的做法要聰明得多。13年前當艾斯納接管迪斯尼時，他面臨同樣的困境。艾斯納始終把品牌投資當作公司發展的原動力。從耗資巨大的影片到幾秒鐘的電視廣告，從規模宏大的迪斯尼樂園到遍佈全美的專賣店，艾斯納已把他的品牌策略滲透到了迪斯尼的每一根神經末梢。
馬丁尼茲預見到艾斯納的策略也同樣適用於西爾斯。他同時也深知迪斯尼的成功得益於穩固的顧客根基。在西爾斯開展的200萬人的市場調查中，馬丁尼茲不厭其煩地重複著同一個問題：您認為西爾斯有資格進入哪些領域？馬丁尼茲說：「我們在涉足一種新領域前，總會事先問問顧客的意見。」
現在顧客「同意」西爾斯銷售五金、家電和汽車配件，西爾斯的先遣軍自然理直氣壯地開進了這些領域。事實上，西爾斯早在10年前就有開辦五金店的計劃，但由於遭到百貨店經理們的反對而被迫放棄。現在，馬丁尼茲認為五金業會成為西爾斯發展最強勁的引擎。尤其是在家庭倉庫（Home
Depot）的五金業獲得成功後，他對這一點更加深信不疑。馬丁尼茲說：「消費者，尤其是女性消費者對零銷商們極力推崇的商品向來置之不理。這種品味上的隔閡常使零銷商不知所措。」儘管馬丁尼茲對五金業寄予厚望，但他仍然十分謹慎，因為家庭倉庫的鐵錘已懸在了他頭上。
現在家庭倉庫的執行總裁貝爾尼·馬庫斯比以往任何時候都更加關注西爾斯的動向。這位自詡為「鐵金剛」的五金巨頭過去從沒把西爾斯放在眼裡，而現在，馬丁尼茲成了他最畏懼的敵人。
沒過多久，馬丁尼茲就在五金業展示了傑出的管理才能。當他發現加利佛尼亞的一家五金連鎖店生意異常火爆時，他立即把它召到了自己的麾下。這家名叫果園供應（Orchard
Supply）的五金店用馬丁尼茲的話來說，將會成為橫掃五金業的「鐵甲戰車」。馬丁尼茲之所以看好「果園」是因為它具有尊重顧客，敢於革新的健康企業文化。
駕駛這輛新戰車的是西爾斯五金業主管格瑞·克里特頓。現年43歲的克里特頓，純正哈佛MBA出身，已被公認為是馬丁尼茲的接班人。克里特頓自1996年1月起接管西爾斯的五金連鎖店，一個月內他就組建了新的管理隊伍。在他手下幹活的12名經理中有9名來自「果園」。克里特頓非常喜歡「果園」這個名字。他已決定把西爾斯五金部更名為「果園」，並把他的辦公室遷往聖何賽的「果園」總部。
在五金業站穩腳跟後，馬丁尼茲又把目光投向了經銷業，如得克薩斯的Eagle
Pass和明尼蘇達的Thief River Falls，這些經銷店已成為西爾斯增長最快的零銷單元。1993年馬丁尼茲關閉了遍佈美國鄉村的2200家批發店，這些批發店不但耗費了大量資金而且盈利微薄。幾年來，馬丁尼茲一直在嘗試通過各種方式保持西爾斯在美國鄉村的大眾品牌形象。開設經銷店不失為一種最佳選擇。
這種小型的經銷店幾乎不需要馬丁尼茲投資，他只需花1萬美元就能把西爾斯的藍色標誌印到經銷店的大門上。不過西爾斯對這些經銷店並沒有所有權和經營權，它所要做的就是提供貨源、製作廣告並控制價格。商店的運作資金及證券股票都由當地經銷商負責。他們從營業收入中提取經辦費，其餘的貨款全都交還給西爾斯。馬丁尼茲把這種獨一無二的營銷方式稱為「協同作戰」。
現在這項業務是由44歲的執行副總裁泰特斯負責。他本人認為自己在西爾斯的這些年一無是處，因為他沉迷於到處開專賣店。但在馬丁尼茲眼中，泰特斯是西爾斯的英雄。在1997年的菲尼克斯年會上，馬丁尼茲給泰特斯頒發了「總裁榮譽勳章」，以表彰他在西爾斯的卓著功勳。
泰特斯的精明之處在於，他特意把西爾斯經銷店開在沃爾瑪商店的街對面。憑借高品質的商品和更熱情的服務，泰特斯從沃爾瑪手中搶走了大批顧客。泰特斯解釋說：「成功的關鍵在於你得選一名合格的經理。他應當學會去愛他的顧客，同時又不在營業曲線表上亂劃。」今天，西爾斯在全球已擁有472家這樣的經銷店。馬丁尼茲計劃在3年內讓這個數字再番一倍。
在西爾斯還有一支「快速反應部隊」——西爾斯家庭服務部。這是由上千名服務隊員和運載卡車組成的強大兵團。從家電維修到病蟲防治，他們幾乎無所不能。出人意料的是，這支部隊的統帥是位女性簡·湯普森。1992年，馬丁尼茲在把湯普森提升為家庭服務部主管後不久，他發現這位麥肯錫出身的女強人與邁克爾·艾斯納有一個相似之處——生性好動。就在馬丁尼茲走進西爾斯總裁辦公室的第一天，當時任西爾斯企業策劃的湯普森便徑直走到馬丁尼茲面前，邀請他共進晚餐。馬丁尼茲欣然接受了她的邀請。晚餐後，馬丁尼茲問湯普森：「你是否想找點事做。」湯普森點了點頭。第二天，湯普森就被任命為西爾斯的信貸卡業務主管。湯普森不負重托，迅速提高了西爾斯信貸卡的市場佔有率，並使之成為西爾斯財政收入的核心支柱。
一年以後，湯普森告訴馬丁尼茲說她想轉到西爾斯汽車輪胎及配件部。40億美元的年營業收入顯然更適合這位女強人的胃口。但馬丁尼茲對她說「不」，因為他想讓湯普森到家庭服務部去沾點油污。馬丁尼茲說：「那時湯普森對家庭服務業一無所知。但我知道她會從市場的角度出發來看待她的新工作。在西爾斯我們很許多傑出的管理者，但我需要有人從外面看進來，那也許會是另一種感覺。」
湯普森的任務是把她的部下訓練成西爾斯的「特種部隊」，並使其年收益在2000年達到100億美元。依靠為顧客安裝洗衣機、翻新廚房壁櫥或是修補屋簷，西爾斯家庭服務部每年的營業額已達30億美元。湯普森說：「我們正在成為美國家庭服務的核心動力。」她把自己的部門更名為西爾斯家庭服務中心，顧客只需撥打1－800－4－my－home，就能得到最快捷周到的服務。西爾斯家庭服務中心的廣告語是：別問我們能做什麼，告訴我們您想做什麼。目前，湯普森的「特種部隊」正在10個不同領域同時出擊，這將為西爾斯開闢一個擁有1600億美元消費潛力的龐大市場。湯普森說：「隨著規模的不斷擴大，我們的費用也會上漲。但目前看來，在家庭服務行業，我們還是找不到對手。」
◇永遠如履薄冰
當西爾斯把觸角伸向越來越多的新興領域時，馬丁尼茲面臨的最大挑戰不是怎麼制訂出完美的發展計劃，而是如何把他手下30萬員工團結在西爾斯的大旗下。馬丁尼茲承認：「一旦西爾斯的大廈出現了裂痕，那將是致命的打擊。」回到菲尼克斯，1997年西爾斯年會的主題是：團結協作。馬丁尼茲邀請了通用電氣的學習主管史蒂夫·科爾為西爾斯的部門經理講述「企業部門的無界域性」。這也許是通用電氣執行總裁的陳詞濫調，但同時也是通用電氣數十家部門拋開芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
為把西爾斯推向更高台階，馬丁尼茲出台了一系列強硬的變革措施。他要求西爾斯的每一位高層管理人員必須購買相當於他們3倍年薪的公司股份（他自己購買了相當於自己年薪5倍的股份）。他廢除了西爾斯以往的佣金制度。除完成即定的財政目標外，他還要依據顧客意見和員工士氣來確定部門主管的薪水獎金。
隨著西爾斯的規模不斷壯大，企業發展的道路也日漸崎嶇。局部領域甚至出現下滑的趨勢，如西爾斯的傢具連鎖店連連受挫，墨西哥、加拿大的海外業務也出現虧損。正如馬丁尼茲的新朋友邁克爾·艾斯納所說：「有時捨金求玉比挽救敗局更不容易。」馬丁尼茲對此深信不疑。他告誡部下：「儘管我們已取得了轉型變革的勝利，但我們仍不能有半刻停息，因為我們目前的制勝策略很快就會被新的形勢所淘汰。」
遠離那棟古老的西爾斯塔樓，在馬丁尼茲辦公桌的玻璃下壓著一張紙條，上面寫著：今天的鳳凰羽明天也會成為雞毛撣子。在每天的工作開始前他總會把這張紙條看一遍，提醒自己這是商場中殘酷的現實。
（1995年度最佳管理者）
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