弗裡德裡克·史密斯，出生於孟菲斯一個富裕的家庭，曾有兩次遠赴越南的軍旅生涯。史密斯的快遞運輸業始於1971年。歷經20多年的滄桑巨變，聯邦快遞已在這個行業中顯示出霸主地位。
主要業績
●史密斯經過20多年的經營已把聯邦快遞變成高科技、集約化、全球化的國際超霸運輸集團。
管理精粹
●「員工、服務、利潤」史密斯擬定的公司理念口號。「我們是員工至上的工作團隊；即使要讓公司成為市場的領導者，不斷地發展，讓公司服務為更多的人所熟知，員工永遠還是第一。」史密斯和他的高級主管最強調的一句話。
「電腦時代的赫爾墨斯（西臘神話中眾神的信使）。」
商業週刊1996
聯邦快遞的福星
史密斯說：「我們很早便發現，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號——員工、服務、利潤——之中，就融有這種信念」。史密斯和其他聯邦快遞主管總是強調，他們是員工至上的工作團隊；即使要讓公司成為市場的領導者，不斷地發展，讓公司服務為更多的人所熟知，員工永遠還是第一。
弗裡德裡克·史密斯，這位曾服役於海軍陸戰隊的聯邦快遞（Federal
Express）現任總裁，最近戰勝了他所有的競爭對手——並且他還有一疊尚未出台的措施。
現任聯邦快遞總裁弗裡德裡克·史密斯（Frederick Smith），曾經在他的兩次遠赴越南的軍旅生涯中受教於一位脾氣乖戾的海軍陸戰隊軍官。這位軍官告誡史密斯：「上尉，只有三件事你必須記住：射擊，行動和聯絡。」史密斯牢記這一忠告，這使他在戰場和事業兩方面受益匪淺。最近，史密斯用27億美元打響了兼併標準產業集團（Caliber
System）的第一槍。被兼併的是標準集團屬下的RPS子公司，這家公司擁有僅次於聯合運輸公司（UnitedParcel
Service）的載運量。史密斯在聯運（UPS）工人長達半個月的罷工所導致的市場空白中四處遊說，把大批的客戶招至聯邦快遞的麾下。史密斯和公司職員之間的緊密聯繫則使他在這場競爭中如虎添翼。老闆與僱員的同心協力在華爾街的股市上也得到了大量回報——聯邦快遞單股價格在一年內提高了70％，高達每股76美元。
股市上的成功為聯邦快遞勾畫出一幅利用其遍佈全球的飛機和貨車賺取滾滾財源的藍圖。然而，在過去的幾年中，聯邦快遞的業績並不驕人：股票價格徘徊不前，從來沒有突破3．2％的回報率簡直不值一提。正因為如此，53歲的史密斯直言不諱地表示：聯邦快遞需要RPS的加盟。RPS加盟聯邦快遞之後會更名為FDX。顯而易見，擁有RPS的聯邦快遞有充足的理由發展壯大起來。RPS所擁有的13500輛貨車將大大增強聯邦快遞與聯運競爭的實力。兼併合約也保證了FDX取得更多的利潤，理由在於陸路運輸成本遠比把總部設在孟菲斯的聯邦快遞動用其590架飛機和38500各種車輛的龐大系統更為便宜。華爾街最先對這次企業兼併表示了歡迎。一些分析家指出，聯邦快遞通過兼併一舉從全年115億的陸運利潤中掙取了3．61億美元，就這一點上講，聯邦快遞的股票快速攀升完全在情理之中。
聯邦快遞兼併RPS，對於以亞特蘭大為中心的聯運（UPS）是一個結結實實的打擊。聯運的總裁是擁有巨額資產的比格·布朗。此時的布朗正被迫向客戶保證1996年夏天的罷工不再發生。聯運董事會也正焦頭爛額地忙於平息客戶的投訴，否則這一大批客戶將隨時改投到能夠提供範圍更廣更安全的聯邦快遞門下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩爾菲指出：聯邦快遞實際上已經從聯運手中奪走了2％的市場份額，將其在快運市場的佔有率擴大到了43％。
然而對於聯運來說，更糟的是它的勞資糾紛並未最終平息。形成鮮明對比的是：史密斯的僱員們對他們的待遇感到滿意，因而能夠緊密團結，一致對外；而聯運的工人們則完全相反：他們與董事會的談判由於分歧過大而破裂，一場新的罷工正在醞釀之中。擔任駐俄勒岡州波特蘭市的航空運輸公司副總經理的邁克爾·埃裡克森指出：「罷工之前，顧客通常選擇價格低廉的運輸公司，聯運通常以較低的價格取勝。但是現在許多顧客由於擔心再次發生罷工，把業務投向了他處。」
和許多企業家不同，史密斯是一位頗具耐心的老闆。在他的躬耕力行之下，公司的各項策略顯得有條不紊。但是不管怎樣看來，生活中的史密斯仍然是個極為平凡、不苟言笑的普通人。他說話的腔調有點近乎於南方人的拖泥帶水而缺少變化。對於自己的私人生活，史密斯更是避而不提。對史密斯，人們所知的只是些皮毛：他出生於孟菲斯一個富裕的家庭；經歷過兩次婚姻並養了10個孩子；此外，他的財產估計已超過7億美元。儘管如此，在最近一期《財富》雜誌中出現的躊躇滿志的史密斯對未來事業的野心還是露出了端倪。
◇新興企業始作俑者
史密斯作為一項新興企業的始作湧者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快遞運輸事業始於1971年。20多年之後，他開始在這個行業中顯示出霸主地位，聯邦快遞的發展迅速破滅了許多新的競爭者來分一杯羹的夢想。然而，在人們已經司空見慣各種貨物在全球各地快捷而安全地運送的今天，有誰會想像得到最早的聯邦快遞只能運送小型包裹和文件呢？而此時此刻，聯邦快遞麾下一長串的麥道－11和A300型飛機中正裝滿了各色各樣的貨物：緬因州的龍蝦，日本櫻桃，夏威夷的鮮花，各種藥品，心臟起搏器，隱形眼鏡，新鮮血漿，發動機，減震器，還有歐洲香水和瑞士鐘表等等。史密斯對此的自豪也常常溢於言表：「我們就是電腦時代的赫爾墨斯（西臘神話中眾神的信使）。」
史密斯在20年前就預見到了聯邦快遞將面臨信息時代的衝擊。他一直把對額定載貨量、實際載貨量、目的地、預計到達時間、價格、裝卸費用等等信息的準確把握，放在與貨物安全運送同等重要的地位。因此在他的要求下，聯邦快遞的海陸空運輸系統中始終伴隨著一個能夠提供市場行情的信息網絡。這個網絡是一個由鐳射掃瞄儀、柱狀圖和各種軟件、電子通訊設備組成的複雜系統。
當然，所有的同業競爭者都會在嘴邊誇誇其談高新技術的作用。但是根據《財富》雜誌波士頓顧問邁克爾·特雷西提供的信息可見聯邦快遞在技術的領先程度，是聯運和其他公司在一年內不可望其項背的。聯邦快遞為10萬家客戶安裝了電腦終端，向65萬家客戶提供了其專利軟件，這樣，公司只需要接收電子訊息，就可以及時辦理裝運了。公司首席市場信息負責人登尼斯·瓊斯說：「我們已經不再需要用電話或通信來處理業務了，而且所需人力也不多。」
對史密斯而言，也許只有如何維持這套花費巨大的信息系統才是比較頭痛的問題。聯邦快遞每年為此投入20億至25億美元。有時在這套系統上的高額投資所造成的盈虧已足以影響公司全盤的效益。從1993年至今，聯邦快遞的利潤率從不足1％增加到3％。但是這顯然比史密斯的預期值低得多：他的目標是把這些低得可憐的利潤率增加到6％。然而即使史密斯如願以償，聯邦快遞的利潤率也只能比聯運的利潤率5％高一點點。當然，如果聯邦快遞保持正常運行，6％這個數字是非常現實的，因為貨運業利潤，即平均每件貨物所能賺取的利潤，在1991—1995年這5年中從17．33美元驟降至14．62美元。利潤下降的原因是美國日平均載運量翻了整整兩番，達到每日270萬噸。在如此龐大的數字的瓜分下，貨運的利潤當然只能像蝸牛一樣慢慢爬行了。不過意想不到的是，1996年貨運業突然開始轉運。到1996年5月，利潤達到15．11美元，上升了49美分。
聯邦快遞在轉機中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系統中發現了一座巨大的金礦：公司擁有從每位客戶可能獲取的利潤數據——哪些業務可以盈利，哪些則只能虧本，對該公司來說是一目瞭然的。這樣，各地的營銷人員開始出面與客戶交涉、擺脫不能盈利的業務，爭取提高運費。聯邦快遞用這種方法停止了日載運量達15萬包裝件的業務。另外，1996年夏季，聯邦快遞出台了一套以貨物運送距離為計算基礎的新的價格制度。公司最高財務負責人阿蘭·格拉夫表示：「我認為這套按運送距離收費的制度將對公司利潤大有裨益，雖然由於聯運罷工造成撲朔迷離的市場情形，最後的結果還很難說。」
和大多數成功的企業家一樣，史密斯對華爾街的金融股市抱著迷惑不解的態度。他似乎從不為自己無法控制的事情擔憂。史密斯承認：「我並不怎麼關注股市上的行情。」然而頗具喜劇效果的是：儘管史密斯對股市漠不關心，他正是從股票中獲得了很大的收益。
◇駕馭員工的情感，立於不敗之地
任何人都不能否認或準確衡量聯邦快遞的員工們對公司的忠誠。倘若參觀一下聯邦快遞在孟菲斯的總部，既使你滿腦子都是合作信義精神已消亡殆盡的觀點，也必定會為那裡熱情誠懇的僱員們所感動。像聯邦快遞這樣的服務業運作系統，不像製造系統般顯然可見，但能力和嚴密性，一點也不輸給製造業系統的輸送帶、機器和電腦。例如在孟菲斯的聯邦快遞夜間作業現場，有多得數不清的箱子和包裹、錯綜複雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒有發生絲毫差錯。一面是壓迫得令人喘不過氣的運作系統，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯邦快遞是如何使這二者取得平衡？答案是：員工至上——首先是員工，然後才有顧客。的確，史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因為他相信：「這種精神能夠使硬邦邦的商業活動變得溫情脈脈。」
也許有很多人不明白，聯邦快遞為何能有效地服務顧客。一位主管說：「我們相信：如果公司願為員工多關心一點，員工所提供的服務將會使公司獲得更大的效益。」雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優秀的聯邦快遞主管們仍不忘用時間來妥善照顧員工。史密斯說：「善待員工，並讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一流的服務態度。」即使公司花大量鈔票在硬件設備、訓練課程等項目上，若員工不滿意自己的職務和工作場所，就很難產生好的服務。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現代趨勢。
史密斯採取的措施之一是讓每個員工都受到公平待遇，為此聯邦快遞的管理者們總是必須經過嚴格的訓練並受到密切的監督。每一位管理者上任之後，每年都要接受老闆和工人們的評估。如果一位管理人員連續幾年所受的評估都低於一個預定的數值，那麼等待他的只能是解雇。
聯邦快遞員工在每年都會收到包含29個問題的調查問卷。前10題是與個人有關的工作團隊氣氛，如「主管尊重我嗎？」接下來的問題包括調查直屬上司的管理態度，以及關於公司的一般情況。最後一題則問公司去年的表現。將調查結果按不同團隊作成一覽表，並列出各主管成績。前10題的綜合得分則形成領導指標，該指標關係到300位高級主管的紅利，而紅利通常為資深主管底薪的40％。但若領導指標沒有達到預定目標，則拿不到紅利。
所以，這項規定對主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對員工而言，意味著他們可以影響公司。
聯邦快遞的主管收到自己以及其他部門主管的成績一覽表後，便召開部門會議。其目的在於讓團隊（主管和部屬）探究問題並提出改進設想，作為下年度的主要工作計劃和目標。
聯邦快遞位於孟菲斯的收款部門，在5年前的調查結果中，領導指標只得了70分，遠比預期低，卻一直沒有改善行動，員工抱怨年年情況一樣，而且沒有人聆聽他們說話。直到3年前部門經理漢森注意到，比她低兩級的員工被問到：「我的上司供應我們所需的支援嗎？」一項中，她只得了14分。
漢森立刻召開會議，深入探討。她回憶說：「他們直諫我過去兩年的不當行為。老實說，我怕得要死，因為他們現在要打我的分數。我足足聽訓7個小時」。
漢森發誓改變情況，部屬也允諾幫忙。她開始常在部門內走動，聽取員工心聲。在她之下的各級中層幹部也和自己的團隊開會，並且草擬早上5點到晚上10點之間的彈性工作時間實施辦法。另外還有一項比較特別的辦法，就是讓因小孩生病而臨時不能上班的員工，能在日後彌補意外的曠工時間。這些辦法實施後，不僅提高士氣，也提高了生產力。聯邦快遞估計，由於實行彈性上班時間所導致的減少加班和節省人力，在兩年內為公司省下200萬美元。此外，收款部門員工還發展出一套統計評比系統，以更科學與精確的方法，公平評價員工的表現。
總之，事情有了戲劇性的發展。收款部門的領導指標在3年內增加至90分！
聯邦快遞每年都會訂出新的目標，如果某部門的領導指標遠低於目標，那麼主管就會嘗到「留校察看」的命運，該部門將會在6個月內再經歷一次「調查一回饋一行動」的過程。
「保證公平對待辦法」其實是讓每位聯邦快遞員工都能向高層主管申訴的制度。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對待制度，讓上司的主管和常務董事處理問題，他們必須在7天之內回答。如果對第二次申訴結果仍然不滿意，就由申訴委員會來解決問題。委員會的成員包括總裁、最高業務主管、高級人事主管和兩名資深副總。
「調查一回饋一行動」以及「保證公平對待」制度，讓聯邦快遞得以落實員工至上理念。從理念的建立與實現的系統裡，再度顯現出員工與組織之間的緊密關係，以及策略優勢。
史密斯似乎已經通過駕馭員工們的情感掌握了一件在競爭中立於不敗的武器，這件武器使聯邦快遞在聯運罷工中得到了報償。公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數千名僱員們自願在午夜之前來到公司貨倉——在每週正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。罷工風波平息之後，史密斯在報紙上用了整整10頁的版面來對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來結束這份感謝詞。史密斯的行動是對工人們的最高嘉獎：「你們的工作非常出色，你們對自己的事業具有高度的責任感，並且超出你們的責任為公司付出了辛勤的勞動！」當然，除此之外，史密斯還分發了特別津貼。
◇未來策略
為了在運輸業中再創佳績，史密斯必須更進一步激勵公司的員工；聯邦快遞必須在不斷的探索中尋找更多更好的契機。在公司未來發展的策略中有三個重要的突破口：業務的全球化，降低盤存和後勤費用，以及使用互聯網絡進行商務活動。史密斯非常清晰地意識到，自己多年積累起來寶貴經驗在未來競爭中的巨大潛力，他非常果斷地指出：「我們所居住的星球已經建立起不可分割的聯繫，因此用互聯網絡進行經營勢在必行。」
讓我們繼續去窺探一下聯邦快遞的未來策略：
·全球化 在未來10年之內，全世界的快速運輸業市場將從今天的120億美元膨脹至1500億美元。各個公司都在積極謀求與海外同業進行合作，力圖從日益增長的世界經濟中有所斬獲。目前，絕大多數運輸業主採取了及時清點盤存的措施，因此運載工具（飛機、貨車、貨輪）隨時都預備在世界各地裝卸貨物。同時，史密斯正欣喜若狂地看到本田（Honda）和豐田（Toya
ta）汽車公司在美國建立新的子公司，這意味著運輸業的市場又會有新的拓展。
聯邦快遞在亞洲擁有眾多運輸線路的專有使用權，其中包括進出中國境內的唯一線路，這些優勢使聯邦快遞在跨地域業務中獨佔鰲頭。公司在菲律賓的蘇比克海灣新建了一座中轉站，在台灣聯邦快遞的辦事處也剛剛成立。事實上，海外業務對史密斯來說更為有利可圖。CFO機構的格拉夫預測：聯邦快遞快速增長的國際運輸利潤將在5年之內超過其國內利潤。
·降低成本 許多公司都在試圖大幅度削減由於大量庫存而造成成本提高的費用，然而這項工作絕非一朝一夕的事，它要求公司進行基本制度上的改革。這樣幫助其他公司進行改革對聯邦快遞也成了一件有利可圖的事情。為了吸引更多公司的注意，聯邦快遞正在訓練能夠提供各種測試和參考意向的營銷顧問。聯邦快遞已經和以加利福利亞為中心的得米克半導體公司成功地達成了夥伴關係。這家公司是擁有資產10億美元，隸屬於梅賽德斯——奔馳公司的子公司之一。幾年前，得米克公司與聯邦快遞達成協議：關閉自己的8個車間以修建在蘇比克灣的全球性辦事機構。因此，現在任何一位客戶要向得米克公司定貨，30秒鐘之內就能得到該公司的答覆。一線生產廠家將直接得到電子訊息，通知他們把產品運到蘇比克灣，然後聯邦快遞將直接裝船把貨物運至客戶手中。亞洲的客戶需要8個小時就能得到。所訂購的產品，美國和歐洲的顧客也只需48小時便能得到產品。對得米克而言，這項合作的成果是令人欣慰的：該公司為此每年節約了550萬美元。
·互聯網絡 經營和海底通訊電纜、洲際航班等等現代技術成果相比，史密斯更熱衷於互聯網絡。他解釋說：「互聯網絡讓人們可以在世界的任何角落購買或營銷產品。」和許多人相仿，史密斯並不能確切地預見互聯網絡經營將在某個時間內飛黃騰達，但是他力圖使聯邦快遞在未來的網絡經營中能夠雄踞一席之地。目前，聯邦快遞正與經營電腦及零部件的「太陽數據」公司（Sun
Data）進行合作。「Sun」的營銷經理馬克·梅茲在半年以前用聯邦快遞的專利軟件在互聯網上開闢了一個目錄。他表示：聯邦快遞所得到的反饋會讓人大吃一驚。結果不出所料，史密斯所預期的目標全部超額實現了：這個目標的花費非常便宜；網上銷售以每月10％的速度猛增；開闢這個目錄的投資一眨眼便轉變為利潤，1997年該公司的實際收益超出預算1倍。聯邦快遞90％的網上客戶是新近建立聯絡的，其中許多是在大西洋另一端：烏克蘭，委內瑞拉，巴基斯坦等等。
史密斯已經把自己的夢想變為了現實。雖然他承認，目前的時代潮流將對自己的公司在今後5年之內的影響暫時還看不出頭緒，但是，可以確信的是：「我們已經在網絡中投入了大量的資金，目前開拓時的困難我們已經經歷過了。」史密斯開玩笑似地說，「我認為聯邦快遞有足夠的理由在自己耕耘的麥田裡獲得豐收。」顯而易見，只要弗裡德裡克·史密斯繼續牢記其教官的訓誡：射擊，行動和聯絡。那麼聯邦快遞的豐收一定會成為令人艷羨的現實。
（1996年度最佳管理者）
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