消費者與廣告
消費者對廣告主題發生共鳴之日，也就是廣告成功之時。
共鳴的程度越大，則廣告的效果越強。
美國有一家生產Polaroid照相機的公司，要向世界生產照相機最優秀的日本推銷，這簡直是不可想像的。因為日本已有佳能、美能達等各種非常優秀的照相機存在，而且性能和質量也很好，不僅在日本國內擁有雄厚的市場實力，同時對國外的市場也佔有很大的地位。那Polaroid公司怎麼考慮呢？他們的想法是：並非把一種照相機推銷到日本市場上，而是把一種「只要10秒鐘就可洗出照片來的喜悅」提供給日本人，使日本人覺得這是一種人生的享受和樂趣。這種「只需10秒鐘就可洗出照片來的喜悅」是符合Concept的。這已經越過照相機的一般概念，而找出另外一種意義，也就是找出了廣告主題。
廣告主題，是廣告表現形式的核心。為了達到廣告效果，必須在商品內容中找出最重要的部分來加以訴求發揮。也就是「抓住一點，不及其餘」。如果核心不明確化，概念模稜兩可，曖昧不明，就不能打動消費者的心理，也就不能達到預期的廣告效果。
美國這家公司就是這一點，加強廣告攻勢，用以說服消費者，佔領日本市場。
「高地」商店的攻關廣告
企業的形象與商店的形象是密切相關的。商店出售的企業產品，在一定程度上也體現了企業的經營意圖，代表了企業的形象。因此，商店和生產企業應該互相配合，共同努力，在顧客心中樹立良好的形象。
在美國的依普斯蘭的鎮上有一家叫「高地」的無線電商店，顧客去購物，店員首先不是忙於收款，而是介紹該店的銷售宗旨：任何顧客在該店購物後一周內能拿出本地區其它商店同樣商品更低價的證明（如廣告），該店將再以比此價再低10％的價格優惠售出，同時還規定二周內可任意退貨，二周到三個月內免費修理，其它還有包括贈送磁帶、錄像帶等在內的各種減價優惠。這一來商店聲譽很高，一直是買賣興旺。
百事可樂與可口可樂的角逐
飲料領域裡的角逐，歷來以口味、品質論高低。不難設想，若百事可樂公司按常規，即從正面與可口可樂公司對壘，由於實力懸殊，必遭慘敗。它不作正面攻堅，而選擇某個不利於對方、有利於自己的側面進擊。在這個區域裡，雙方的處勢互為轉化——優者轉劣，劣者化優。
在30年代的美國街頭，到處設有飲料自動銷售機，扔下5美分，隨即得到一個裝潢精美獨特、內盛6．5盎司可口可樂的「魔瓶」，可一享口福。新奇、方便的銷售方式及遍佈各地的銷售網絡，使創業於1892年素以「配方古老、口味獨特」著稱的可口可樂公司如虎添翼，稱霸美國的飲料市場。但誰能想到，它的潛在對手——百事可樂公司，正是從盛飲料的瓶子向它發起襲擊的。這是在1939年一個尚未顯露鋒芒的後起之秀，推出一種5美分12盎司的百事可樂，輔以「一樣代價，雙重享受」的廣告，向可口可樂進行了挑戰。此舉正中對方的一個弱點：可口可樂的口味，雖老少皆宜，無市場間隔，但瓶子的容量太小，其容量剛夠中老年人一次飲用。對青年人飲量大，喝起來不過癮，不如喝一瓶百事可樂痛快，況且價錢還便宜得多，這樣，占消費總數1/3的青年人，逐漸被百事可樂所吸引。到1960年，百事可樂的銷量上升了20％，與此同時，可口可樂的銷量下跌了3％。
這件事可以說明，市場競爭未必就是產品競爭，更重要的是人的競爭。誰能想出「點子」和「高招」贏得消費者，誰就能佔領市場。
「破釜」制險
唯有在人們認為不景氣的時候經商才更有樂趣。
1980年，美國可口可樂公司在勁敵「百事可樂」的廣告襲擊下，出現信譽危機，許多超級市場和飲食店倒向對方，勢態還在擴展。為扭轉局勢，該公司一反「只生產『可口可樂』一種飲料」的老傳統，研製推出「營養可樂」新飲料，並大做廣告與之對抗。在國際商戰中，一個企業否定自己的傳統經營方式，如同項羽的破釜沉舟，都是自絕退路的非常之舉。然而，由此煥發出來的活力也是超常的。1983年，可口可樂公司的銷售額高達68億美元。
可口可樂的配方廣告
譽為「清涼飲料之王」的可口可樂，日均銷售量達3億瓶，銷售範圍遍及155個國家和地區。從可口可樂誕生到現在，已有100多年的歷史，而它多年昌盛不衰的原因，正是在於它那張神秘的配方。
1985年4月，就在可口可樂誕生100週年的前夕，可口可樂公司突然宣佈要改變沿用了99年之久的新配方。此事瞬間便成為轟動美國的頭條新聞，可口可樂也再次成為電視、報紙、雜誌等新聞媒介談論的主題。新配方的可口可樂剛一推出，便引起了軒然大波。公司每天接到抵制新配方的抗議電話1500多次，還有數不清的抗議信件。乍一看，可口可樂公司似乎遇到麻煩，然而這正是可口可樂公司所期望達到的。越來越多的消費者對可口可樂產生了興趣，這為可口可樂的最終勝利打下了基礎。
可口可樂改變老配方的做法遭到消費者的抗議，這下子可樂壞了可口可樂的「死對頭」——百事可樂。百事可樂公司認為這是對手遇到的最大的一次失敗。為了慶祝勝利，公司決定讓職工放假一天，幾十年來和可口可樂競爭始終處於劣勢的百事可樂，這次決定要大顯身手。他們一邊做廣告，一邊搞推銷，誓與可口可樂比個高低。
正在百事可樂樂不可支的時候，可口可樂再出「奇招」。
為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產，並改名為「古典可口可樂」。同時為了滿足消費者的新需要，新配方也同時繼續生產。消息一傳出，老顧客飲用老牌可樂，新顧客購買新型可樂，可口可樂的銷售量一下子比同期增長了8％，公司的股票每張猛漲到2．57美元，而百事可樂由於銷售量下降，股票降為每張0．75美元。最後笑的人笑得最甜。在這場波瀾起伏的戰鬥中，可口可樂大獲全勝。
柯達與富士的廣告戰
第23屆奧運會在美國洛杉磯舉行，賽場上競爭激烈自不必說，有誰知道，場外商品競爭同樣緊張激烈，以日本「富士」與美國「柯達」之戰，即可略見一斑。
本屆奧運會組委會主任尤伯羅斯作為美國人，本來一心希望以美國膠卷為專用膠卷，因而要求柯達公司花400萬美元申請成為奧運會贊助單位，而對日本富士公司申請贊助之事則一直虛與周旋，不予明確答覆。但是「柯達」營業部經理和廣告部主任，自恃產品信譽高，又佔地利，以為這次穩操勝券，因而一再討價還價，要求降低贊助費。「富士」為了爭得這一專利卻多次表示要提高贊助費，最後出資700萬美元而獲得成功。
柯達公司董事會聞訊後十分惱火，營業部經理受斥責，廣告部主任被撤職，只好亡羊補牢，採取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，並給800名美國運動員每人發一架「柯達」照相機。「富士」儘管簽了合同，也不敢馬虎，立即剝掉幾十萬個膠卷的原包裝，換上「奧運會專用膠卷」的新包裝，並安排一天可沖洗1．3萬個膠卷的設備，在奧運會期間沖洗20萬個「富士」膠卷和相應擴印業務。在奧運會上時時處處都能看到「富士」，他們借助奧運會之良機，在市場競爭中奪取了「冠軍」寶座。
雪中送炭
建設性廣告宣傳主要是採取用宣傳的高姿態，向社會公眾主動作自我介紹，引導公眾從認識到理解，再到行動的一種廣告模式。
據稱，在全世界有10億人使用「剃刀王國」吉利公司的產品，單是零售吉利公司產品的小店，就有1000萬家以上。
「剃刀王國」的國王以「吉利」的形象成為家喻戶曉的人物。
可是，「吉利剃刀」開始時，問津者寥寥。美國人吉利從發明刮鬍刀開始，到把它推向市場，前後經歷了將近8年時間。上市第一年僅賣出了168把刀片和51個刀架。吉利堅信，他的產品是不會被長期冷落的，於是他就展開了宣傳攻勢。他請漫畫家設計了幾幅引人注目的廣告漫畫。一幅是一位滿臉鬍鬚的男子在與女友談情說愛，那位小姐一手摸著自己的臉，一手指著男友茂密的鬍子，一臉厭惡的表情；而那位男士則滿臉尷尬，驚訝地瞪著一把吉利安全刮鬍刀。另一幅漫畫上幾個工作繁忙的男人，帶著不同的表情，在火車上、公路上，甚至蹲在廁所裡刮鬍子，當然，用的是吉利安全刮鬍刀。廣告宣傳使公司銷路大開，銷售量增長之快，出乎一般人之預料。
但吉利公司能迅速躋身世界企業之林，主要還在於第一次世界大戰期間，吉利以超人的魄力所制定的一項市場營銷廣告策略。當他從報紙上刊登的新聞照片上，看見大鬍子士兵在前線的照片時，靈機一動，計上心來。他將大批刮鬍刀廉價供應給盟國戰場上的將士使用，美其名曰：「優待前方將士」，立即受到了生活艱苦的大兵們的歡迎。戰爭結束後，幾十萬名復員的盟國士兵帶著老頭牌刀架和刀片，分散到世界各地，廣為宣傳，產生了強大的廣告效果。於是「老頭牌」刀片名揚四海，吉利按照他預期計劃，建立了一個世界性的「剃刀王國」。
讓公眾瞭解企業，理解企業，從而進一步喜歡企業的產品。老吉利當年別出心裁的廣告宣傳，以及對歐洲作戰士兵「雪中送炭」的行動，贏得了幾十萬人的心，更贏得了全世界愛好和平人們的關注。
當然，建設性廣告宣傳還需選擇適當時機。一般適用於企業的開創階段。
「7x配方」
「不變」，確能制變，未必亞於「以變制變」中的「變」。
美國的可口可樂飲料公司，一直沿用1886年研製成的「7x配方」、產品風行155個國家和地區，年收入超過80億美元。1985年5月，該公司試圖更換配方，竟遭到消費者的反對，被迫於7月1日宣佈：公司因消費者不滿新配方而屈服，幾周內將再次推出有99年歷史配方的「可口可樂」。
就在可口可樂飲料公司試圖換方之際，美國桑德斯炸雞公司花費巨資在電視、報刊上連續刊登廣告，大肆宣傳自己以11種香料調製的傳統食譜，「絕不變換口味」。以人之變襯己之「不變」，形象更加鮮明。正是這樣的「不變」，使該公司的生意越做越興旺，分店多達6123家，遍佈世界各地。
廣告與目標
目標是方向、距離、高度聯線的交會點。
美國可口可樂公司每天要銷售3億瓶以上，年銷售額大約17億美元；廣告費為9700萬美元、占銷售額的5．3％。該公司的總目標是樹立產品和企業的形象，以促進銷售和企業的發展，而分目標是促使可口可樂成為美國的生活方式；搶佔140個國家和地區的飲料市場，市場佔有率指標為25∼30％。
你知道人們在一杯飲料裡放幾塊冰呢？一般來說，人們都不知道，可是可口可樂公司知道。這是美國作者約翰·科恩在談到美國公司重視對消費者情況的基本調查時說的一段話。儘管，在一杯飲料中投放幾塊冰，對消費者來說，是微不足道的小事，但是對企業和廣告公司來說卻是一件極為重要的大事。由於可口可樂公司瞭解人們在一杯飲料裡加放人造塊冰的數據，該公司便掌握了美國餐廳塊冰的需要量及各種飲料的需求情況。
美國可口可樂公司為了實現總目標和分目標，近百年來，它的廣告宣傳始終把可口可樂同美國生活方式中的樂觀、興旺和成功的形象聯繫在一起。為了實現總目標，該公司還在1984年，向洛杉磯奧運會提供了1300萬美元的巨額資助。當然，該公司的慷慨之舉是「醉翁之意不在酒，而在於山水之間也」。
事例說明，確定目標，對一個公司的生存和發展是多麼重要。
吃透中國市場
沒有攻不破的市場，只要你對產品品質有足夠的信心。而廣告的效益，就要看你對決心攻入的市場是否有充分的理解。
這種理解包括國情、民情、政治、政策、民眾的文化心態等等一系列的內容，理解越透徹、越深入，廣告成功的保險係數就越大。
在中國大陸，每年約有2000萬個嬰兒出生。
美國食品業巨人亨氏（Heinz）公司於1986年和兩位大陸合夥人在廣州郊區興建了一座嬰兒米粉工廠，亨氏握有80％的股權。
在許多公司不敢奢望開業10年內可以賺錢的中國大陸，「亨氏」顯然創造了一個奇跡，1500萬美元的中國大陸業績，雖然只佔其總營業額的一小部分，但其獲利率卻是不亞於美國本土的15％。
亨氏食品在大陸投資設廠的成功經驗可大部分歸功於行銷策略運用得宜，展開密集的電視廣告。美國人表示，以美國的標準來說，大陸的廣告費用幾乎等於零。例如在人口1．05億的四川省，打30秒電視廣告只要200美元。
廣告畫面上呈現的是漂亮的媽咪抱著健康可愛的寶寶，旁白先是祝詞「歡迎加入亨氏寶貝樂園」，而後配合暖融融的畫面，道出該項產品所含有的維他命及礦物質，以說服觀眾它具有高度的營養。
「亨氏」的嬰兒食品同時印上中、英文說明，印上英文的目的主要是加強「這是舶來品」的印象。
在中國城市，擁有電視機的家庭比例高達95％，無疑「亨氏」佔了一項優勢。
而中國大陸的人口結構也有助於亨氏公司開發市場，為了控制人口增長，中國政府對於只生一個小孩的家庭給予補助、居住特權等優惠待遇，使得婦女生育率由1974年的4．1％降為1989年的2％，城市裡只生一個孩子的家庭相當普遍，這些獨生子女集父母的寵愛於一身，為了讓「小祖宗」們長得好，望子成龍、望女成鳳的父母們自然樂於為他們採購營養食品。
負責亨氏食品在中國的廣告業務的湯普遜廣告大陸公司總經理克勞邁指出，「一個小孩」的家庭政策，使得城市家庭的可支配所得大部分都花在獨生子女身上。
此外，亨氏米粉調理方便，沖泡方便可食用，比起一般必須烹煮的中國產品，無疑又佔了一項優勢。這亦屬其廣告成功的基因。
可口可樂的廣告
廣告是印在紙上的推銷術，能直接發生銷售的效果。
可口可樂的廣告成功的原因之一，就是每一時期的廣告，總有一個主題思想。而且是生動活潑、多種多樣。如有一次的主題是通過活潑動人的小調子演出：「常令你歡喜、令你最愉快。」宣傳顧客喝了可口可樂會有愉快的感覺。又有一次，主題是借了一首名曲的調子唱出的：世界目前所需的就是愛，甜蜜的愛。後來，主題又換為：倍添情趣。1979年，可口可樂公司又通知廣告代理商麥伊廣告公司希望換一個新主題。
但經過反覆推敲，發現歷來的可口可樂廣告的共同成份是：可口可樂的飲用者都滿面笑容。不必再對這項產品做進一步的誇張宣傳，新的主題只需清楚說明能使人們的生活多增一點情趣就可以了，也就是提出這種訴求：「喝一口可口可樂，你就會展露笑容。」這種適度的宣傳主題，體現了可口可樂的一貫宗旨，導致了新的成功。
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