一、原文和出處
【古兵法原文】
假之以便，唆之使前，斷其援應，陷之死地。遇毒，位不當也。
【原文今譯】
故意（露出破綻以）使敵人覺得方便（進攻我方），引誘它深入我方，然後截斷它的後援和接應，使其陷入絕境。（敵人搶臘肉而）中毒，便會失去原有的地盤。
【出處原文】
帥與之期，如登高而去其梯。《孫子·九地篇》。
【出處今譯】
將帥向軍隊佈置作戰任務，要像使其登高而去掉梯子一樣，使軍隊有進無退。
二、現代經商典型案例及賞析
【案例】
●農民企業家入股市建公司
張董事長和其助手來到大理石廠調查參觀，在該廠王經理的陪同下，他們參觀了這個農民企業家的大理石廠，他們經過反覆觀察、分析，認為該大理石廠雖然不能直接生產出替代進口的大理石，但該廠生產大理石的原材料質地優良，如果採用先進的技術和方法，是能夠生產出他們建築所需要的大理石的。張董事長建議該廠購進生產這種大理石的機器設備，王經理欣然接受了這個建議，很快購進了這批生產大理石的機器設備。
不出他們所料，更換後的機器設備加工出來的大理石果然能夠替代從意大利進口的大理石，雙方都特別高興，該建築公司決定，該廠生產的大理石建築公司全部購買。顯然，這對剛來城裡闖天下不到一年的王經理來說，無疑更是一件大好事，該廠找到了一個長期的大客戶，這對雙方都是有利的。
雙方決定近日就有關問題進行談判。談判前夕，建築公司公關部長給董事長提出建議，要求談判時將價格壓低一些，那本公司的建築成本將大大降低，而且，經分析，大理石加工廠會同意的，因為這麼大的買主他們哪裡去找呢？在建築公司看來，大理石加工廠的這個農民企業家好像在他們的掌握之中，這些農民剛進城，知識不多，又不懂如何做生意，所以可以任意提出條件，甚至不用談判，只由建築公司單方決定也無妨。
就大理石加工廠而言，加工廠王經理家鄉有的是石頭，而這些石頭都是生產大理石的好材料。該大理石加工廠將本村幾家加工廠都買下來了。這樣，在附近，就只有王經理的加工廠能夠生產出該建築公司所需的大理石。
談判時間到了，在談判桌上，建築公司首先提出大理石的價格問題，很顯然，價格較低。加工廠王經理說：「完全依貴公司的建議。」談判似乎利於建築公司，建築公司董事長心中正暗自高興，以為談判已成定局，價格決定了，其它問題似乎都好解決了。但此時，加工廠王經理突然說：「價格依你方，但我廠有一個要求不知你們能否同意？」董事長說：「有何要求，請提出來。」王經理說：「我廠想入股貴公司。」張董事長聽後吃驚地睜大眼睛，他沒想到這個老農民會提出這樣的要求，他說：「你們入股我們公司？你們有多少資金？你們有什麼資格？鄉巴佬！」這種居高臨下的談判，確實讓人無法忍受，可農民企業家王經理沒有動怒，他說：「人股貴公司是我們出售大理石的唯一條件，否則，大理石我們一塊不賣。」建築公司聽後很生氣，第一次談判就這樣結束了，雙方未達成協議。
但建築公司如果不購買該廠的大理石，還要購買進口的高價大理石，這樣，建築公司被逼得進退維谷，沒有退路，只好第二次與大理石加工廠進行談判，大理石加工廠再次提出入股市建築公司的條件。為了不再進口高價大理石，降低建築成本，建築公司別無選擇，只好同意了加工廠的條件，雙方達成了協議。大理石加工廠入股市建築公司，市建築公司也以較低價格購到國內可替代進口的大理石。
此例中，大理石廠王經理首先聽從建築公司的建議，更新了設備，果然生產出建築公司在國內尋找的可替代進口的大理石，建築公司決定購買。談判時，大理石廠首先同意了建築公司提出的低價格，在建築公司看來，談判似乎已成定局，大功告成。可大理石廠突然提出入股市建築公司的條件。建築公司好不容易在國內尋找到低價可替代進口的大理石，如果拒絕其條件，就只有還從國外進口高價大理石，這樣，大理石廠王經理將建築公司逼到無退路的境地，使其就範，大理石加工廠這個農民企業巧妙地入股到建築公司。
●走進世界名牌的「深圳中華」
深圳中華自行車（集團）股份有限公司（CBC）是一家由中、港、美三方合資的多元化集團公司。「中華人」一直以「追求卓越，採用先進適用的科學技術和嚴謹高效模式，開發員工智能，拓展海外市場，發揮集團優勢，從而促進中國自行車工業的發展，建成世界一流水平的現代企業。」作為公司向多元化、集團化、國際化發展的宗旨，全體員工同心協力，爭創一流，他們生產的產品，出口創匯佔全國自行車出口總創匯的2/3，成為目前世界最大自行車出口製造廠家，榮獲「全國最大100家機電出口生產企業」第一名，「1990，1991年度全國十大最佳合資企業」第一二名，連續兩屆「深圳市經濟效益十佳企業」第一名。
卓越的「價值觀體系」
「中華人」的成功秘訣之一，就是他們從實際出發，努力建設優秀的CBC企業文化，形成了「中華人」的價值觀體系，並將這些企業的精神理念化作為中華人自覺的行動指南。
中華自行車的價值觀體系表現為：
1．卓越觀。要時刻激勵自己，承擔最現實的挑戰。不斷尋找與海外市場競爭的差距，比較競爭對手各方面的實力。沒有可能每個項目都站在這個行列的最高水平上，但重要的項目絕不落後。追求卓越，以個人的尊嚴的價值創造世界一流的企業。
2．職責觀。「中華人」的理想是要把CBC辦成具有時代水平的現代化企業，不能把在CBC工作當作是找到一份職業，而必須自我認識任務的重要性，對CBC來講，任何一個職務產生的績效都足以影響公司前途。
3．績效觀。（1）CBC的績效中，哪一部分是真正由你構成的？你做到了沒有？（2）不要認為你已經在疲勞地工作，如果沒有效果，你的疲勞並不能彌補業務上的損失。（3）不要強調你或你的部門有多麼大的能力、功能，凡是與計劃時間脫期的業務，CBC給你的評價是負面的。
4．品質觀。面對西方消費商品過剩的激烈市場競爭，品質粗劣的產品根本沒有一席之地，全良品才是可靠的產品，產品品質是人員工作素質的體現，因此CBC所追求的是以「人」為中心的整體工作品質、績效品質和「敬業」品質等全面的品質水平。
5．善於支配體力和從實踐中獲得改革與創新的啟發，是CBc員工應領會的要訣。努力不懈地挖掘智能和創意，去推動和促進企業的生命力。
6．實務觀。CBC對人才的優劣判斷是以業務實績為準則的，所注重的是人員參與實務的業績考核，用業務成果來解釋人員的素質和潛力。
卓越的「中華」群體
深圳中華自行車（CBC）公司領導層，在導入CI過程中，十分重視全員培訓。他們認為，培育一支具有較好精神素質、管理素質和技術素質、具有現代觀念的一流員工隊伍，是企業在激烈的市場競爭中長勝不衰的基本條件。因此，公司將全員培訓看作企業文化建設的重要一環，通過培訓來培養現代人生觀和企業價值觀，使員工認同企業精神和經營理念，培養員工的工作事業心、責任心、榮譽感和成就感，塑造全員追求卓越的「中華」群體。
CBC的培訓方針與任務是針對企業的實際目標制定的，他們不僅僅限於知識、技術的教育，在注重業務培訓的同時，更側重干將培訓教育作為溝通企業理念、認同CBC管理內涵的有效途徑，不斷傳授給員工一些適應市場經濟的現代企業思想觀念，如競爭觀念、效率觀念、品質觀念、創新觀念等。在培訓過程中，他們採用雙向式教學方式，針對公司生產管理中的一些問題，以研討會、辯論會、演講會等多種方式，強化人員挑戰意識，找尋實施改善辦法，使培訓成為提升人員素質增強企業實力的手段。
1990年，公司成立培訓中心，開始實施全員系統培訓制度，並不惜重金從台灣、日本、香港等地聘請管理顧問和技術顧問，不斷吸取海外先進管理觀念與制度。目前，公司已形成、制定了一套完整的不同層次的員工培訓體系和制度。如新員工踏入CBC，首先要接受兩個月左右的職前培訓。工作兩三年後，又要進行強化在職培訓。針對不同管理原則，他們還分別根據實際需要進行督導人員TWI培訓和中層管理人員MTP培訓。CBC領導層十分重視對中層預備隊伍的培訓，在國內培訓的基礎上，有計劃地選送他們到國外進修學習和參觀考察，提高他們的整體素質。中層幹部對公司的經營理念和現代管理觀念有較深的瞭解，這對於企業精神在員工中的傳播和培育起了重要作用。這一歸屬感和成就感較強的群體，已成為CBC企業文化建設的中堅力量。
1990年底，CBC興建了龍華二廠，為了實現企業的戰略目標，CBC對員工進行了更嚴格、更全面的培訓。他們實施新員工的系統職前培訓。總體分為：第一階段，生活禮儀與精神風貌訓練；第二階段，企業管理公共課程培訓；第三階段，上崗前技術操作訓練。他們以一流員工的標準，從督查新員工不要在飯堂桌上掉一粒飯，被褥放整齊這些細節開始，對新員工在企業內生活、工作言行的每一個細節都提出了明確規定與要求，以培養員工良好的作風與精神風貌。為此，公司特別聘請深圳市警備區武警戰士協助實施正規體能訓練。培訓中，他們對新學員實施全天候強化訓練與管理，每天7時晨起，統一做早操，並集體誦讀CBC經營理念與CBC精神，激發員工對企業的堅定信念與工作熱情。目前，在二廠已實施的日常管理方式有：（1）員工早操與精神誦讀；（2）各部門早會制度；（3）全廠員工周會等。通過這些儀式，確保管理有效溝通，及時使上情下達，不斷激勵員工士氣，形成CBC良好的企業文化氛圍。業務技能培訓和觀念培訓相結合，塑造了一支既有現代化思想觀念，又有現代化知識技能的適應企業發展目標的職工隊伍，提高了勞動生產率，促進了企業發展。企業8年來，共設計、生產出6000多種款式的自行車，平均每2天更換1種車型，每天開發2個以上新品種，每5分鐘變換一種色彩。CBC在1990年以1500萬美元收購了美國自行車製造銷售業第二大戶WSI公司，使「中華」自行車在北美銷量達到其產量的30％；CBC通過參股澳大利亞一家銷售公司，使大洋洲的銷量佔其產量的15％；CBC還與法國一家大公司建立起密切的業務關係，利用其在西歐各國公司推售出CBC50％的產品。他們在開拓國際市場的同時，還在北京、上海等20個大中城市建立了經銷公司，形成全國銷售網絡。CBC的企業形象在國內外贏得了良好的商譽和豐厚的附加價值以及民族的尊嚴，不能不歸因於企業注重全員素質的提高，通過深入的企業內部教育來樹立企業形象的明智之舉。
走向世界的名牌戰略
與許多成功的企業相類似，CBC也是從創造名牌產品入手，在公眾心目中構築自己的形象。CBC一經創立，就把自己的市場定位很高，目標是發達國家的中高層消費者。9年來，CBC堅持多品種、小批量的生產經營方針，共開發設計了郊遊車、山地車、賽車、童車、健身車、高級鋁合金車等6大系列8000多個品種。公司平均每天開發出5個新品種，每分鐘換一種顏色，每秒中就生產出一輛高檔車。1993年，在北京國際博覽會上，該集團推出的系列產品，轟動京華，被譽為「中國車王」，「大名產品、鼎鼎有名」。CBC藉名牌的塑造使企業形象更加深入人心。
中華集團根據企業產品的特性，逐步確立一種趨向，將企業的形象與運動聯結起來，通過參與、支持體育賽事，確立自身充滿朝氣、躍動活力的新形象。從1989年起，CBC每年都組隊參加國際山地車錦標賽。屆時，隊員著有CBC標誌的專用服，騎CBC生產的賽車參賽，將「中華」風采盡現於世界各地的體育愛好者。CBC為聲援1993年北京申辦奧運會而策劃的「奧運希望之火」中華自行車祖國南北萬里行的活動，是中國體育史上的一次壯舉。聲援車隊帶著「傳播奧運情，點燃奧運火」的心願，歷時春、夏、秋3個季節，行程近一萬里，穿越了祖國南北大地。在弘揚奧運精神、展示民族形象的同時，也在公眾心目中樹立了優秀的企業形象。
目前，中華集團公司策劃一本《CI規範手冊》，今後將以此作為公司企業形象的權威性藍本，貫徹實施，積累自己的無形資產。
現在，中華集團公司的企業形象在國內外贏得了良好的商譽和豐厚的附加價值，以及民族的尊嚴，這些都歸因於企業適時導人CI來樹立企業形象的明智之舉。
●慢中求成穩中求勝，欲速則不達
欲速則不達在洽談業務中主要表現在3個方面：一是，急於求成，過早地向對方透露自己談判所要達到的目的，讓對方抓住主動權；二是，求成心切的同時，急躁、緊張隨之而來，結果該說的沒說，該做的事忘了，形成受控於人的局面，待冷靜下以後，追悔莫及；三是急於承諾，一著情況有變，出爾反爾，損壞自己的信譽。
日本人在洽談業務時深知「欲速則不達」的道理，他們的「慢」功可謂做到家了。據說和我國一家企業談引進機械設備的項目，拖了5年才達成協議。似乎「不見棺材不落淚」，「不見兔子不撤鷹」才感到穩妥，不到最後節骨眼上決不吐口。有一次日本的一個公司到美國與一家公司進行貿易談判，美國素有「速戰速決」的美稱，談判一開始，美方代表發起強烈的攻勢，想逼使日方迅速成交。而日本善於搞「蘑菇戰」，談判期間，一言不發，埋頭記錄，然後返回日本，六星期後，日方派另一批代表來美國進行第二次談判，這些日本人似乎不知道前一輪談判的內容，只好從頭開始，美方照舊滔滔不絕，日方故技重演，帶著記錄又走了，以後幾次談判日方都是如法炮製，兩年過去了，日方毫無表示，美方不得不認為合作無望，哪知日方的決策代表團突然來到美國，作出決策，弄得美方措手不及，十分被動。可見美國靠「速戰速決」，欲先發制人，「欲速則不達」，實則處於被動地位，日本以「蘑菇戰」拖垮對方，控制了整個洽談的大權，結果慢中求成，穩中求勝。
●航空公司以退為進後發制人
美國一家經營新型剃鬚刀公司的原先所屬的母公司曾答應客戶在電視、電台上通過廣告為新剃鬚刀大力促銷，這家公司被另一公司買下後，由於當時外界，特別是審查廣告的機構，對剃鬚刀是否是醫療用品爭論不休，這時總公司取消廣告活動，為此客戶聲明：「退回這些剃鬚刀」。收回剃鬚刀，對一個剛剛收買來的弱不經風的公司來說，無異是沉重打擊，意味著危害到公司貸款合約，被銀行抽回資金；不收回剃鬚刀，則與客戶建立的關係將毀於一旦。在進退兩難之際，總公司為了不失掉最大潛在客戶，只好採取「退」的決策，同意收回剃鬚刀，同時積極與銀行交涉，力爭把損失減到最低限度。按正常發展速度估計，同意退回後，還須經過大致兩個月的文書往返，到那時回來的退貨已經少了很多，再加上退貨之後，還有一個月才需要退還貨款，到3個月後，公司一切都已走了正軌，有能力吸收這些損失，結果一切如預料的那樣。3年後，公司業務蒸蒸日上，良好的信譽使這家客戶占公司業務50％，而不是當初的20％。這就是退一步雖失小利，終獲大利。這裡「以退為進」的要領在於「不計當前利益，著重長遠利益，吃小虧、佔大便宜。所有的退卻都是為了將來更大的發展做鋪墊。」
「以退為進」還表現在，先讓一步，後發制人。如美國一家大航空公司要建航空站，要求電力公司優惠電價，遭到拒絕，使談判陷入僵局，航空公司佯裝退卻，放棄電價要求，聲稱自己建發電廠。這一招果然奏效。對電力公司來說失去供電機會，就意味著失去賺一大筆錢的機會。電力公司慌忙請人從中說情，表示願意以優惠的價格供電，航空公司乘勝追擊，一再降價，電力公司只好同意。航空公司先退一步，後迸兩步，變被動為主動。這就是「以退為進」技巧在談判中的應用。
【賞析】
「上屋抽梯」是一種誘逼計。做法是：第一步製造某種使敵方覺得有機可乘的局面（置梯與示梯）；第二步引誘敵方做某事或進入某種境地（上屋）；第三步是截斷其退路，使其陷於絕境（抽梯）；最後一步是逼迫敵方按我方的意志行動，或予敵方以致命的打擊。
當我方發現敵人在擴張勢力，並且在籌劃擊垮或吞併我方時，我方可以用上屋抽梯這一計謀來保全自己，更可以用它掇過來擊垮或兼併敵方的力量。
製造某種假象，讓敵方覺得大好時機到了，著手行動。假象中掩蓋圈套，如果敵方果真採取行動，一定會落入圈套，走向失敗。
為了使敵方進入圈套，我方要設法進行引誘。引誘，即投放誘餌；投餌要準確有效，就要知敵性識敵情，有的放餌，這和釣魚一樣。釣魚，要知道什麼魚愛什麼食料；在下鉤之前，往往要考慮決定釣什麼魚投什麼餌。草魚愛草，下草餌；青魚愛田螺，下田螺肉；鯽魚愛蚯蚓，下蚯蚓……誘敵，要知道敵人愛什麼，要考慮誘投什麼餌。生性貪婪的敵人，以財貨為誘餌；放蕩好淫的敵人，以美色為誘餌；好大喜功的敵人，以我弱易戰為誘餌；貪功圖名的敵人，以權力為誘餌……總之是投其所好，才能誘其上鉤。苻堅、齊莊公等人都上了鉤，連大智大慧的諸葛亮都上當受騙，在無梯下樓的困境中回答了劉琦的問題。
上屋抽梯，還可以和別的計連用，如抽梯之後，關門捉賊，計謀的妙處在於靈活運用。
現代經商賺錢活動中，上屋抽梯就是給對手以便利，故露破綻，引誘利用，使對手陷入我預設的經營圈套，對合作夥伴，可提供方便，誘其向前，不斷斷其援助；對競爭對手，根據其對自己的利弊關係的程度分別對待，以達到發展自己的企業。
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