如果你想樹立仇人，就必須表現得比你的朋友優越；如果你要得到朋友，就得讓你的朋友表現得比你突出。
多數的人，要使別人同意他自己的觀點時，話說得很多很多。尤其是推銷員，常犯這種的錯誤。盡量不讓對方說話。
他對自己的事業和他的問題，瞭解的比你多。
如果你不同意他的意見，你也許會打斷他的談話。但不要那樣，那樣做很危險。當他有許多話急著說出來的時候，他是不會理你的。因此你要耐心地聽著，抱著一種寬闊的心胸。
要做得誠懇，讓他充分地說出他的看法。
每個人都重視自己，喜歡談論自己，即使你的好朋友也一樣，他們可不願聽你嘮嘮叨叨的在那兒自吹自擂。
法國一位哲學家曾說過：「如果我想樹立敵人，只要處處壓過他、霸佔他就行了。但是，如果你想贏取朋友，你就必須讓朋友超越你。」
這是什麼緣故呢？當朋友優於我們，超越我們時，可以給他一種優越感。但是當我們處在壓過他們，凌駕他們之上時，就會使其產生自卑而導致嫉妒與不悅。
所以讓我們廉虛地對待周圍的一切，鼓勵別人暢談他的成就，自己不要喋喋不休地自誇自擂。每個人都有相同的需求都希望別人重視自己、關心自己，我們應當少說一些讓別人得到一種優越感，這樣對我們會有好處的。
應該給他人以說話的機會，使之能暢所欲言，充分地表達出自己的心聲。
卡耐基認為世界上沒有多少人喜歡被迫購買或遵照命令行事。如果你想贏得他人的合作，就要徵詢他的願望、需要及想法，讓他覺得是出於自願。
沒有多少人喜歡被強迫按照命令行事的。我們寧願覺得是出於按照我們自己的想法來做事。任何人強迫我們，我們都不會高興地接受。
以尤金·威森的例子來說明吧。他在獲知這項真理之前，損失了數不清的佣金。威森為一家專門替服裝設計師和紡織品製造商設計花樣的畫室，推銷草圖。威森先生每個禮拜都去拜訪紐約一位著名的服裝設計家。「他從不拒絕接見我，」威森先生說，「但他也從來不買我的東西。他總是很仔細地看看我的草圖，然後說，『不行，威森，我想我們今天談不攏了。』」經過多次的失敗，威森終於明白自己過於墨守成規；於是他下定決心，每個星期抽出一個晚上去研究做人處世的哲學，以及發展新觀念，創造新的熱情。
不久，他就急於嘗試一項新方法。他隨手抓起六張畫家們未完成的草圖，衝入買主的辦公室。對買主說：「這是一些尚未完成的草圖，請你，我們應該如何做才能使你滿意？」
買主默默看了那些草圖一會兒，然後說：「把這些圖留在我這兒幾天，過幾天再來取。」
三天以後威森又去了，得到了他的一些建議，取了草圖回到畫室，按照買主的意思把它們修飾完成。事情的發展令威森出乎意料，六張圖全被接受了。
從那時候起，買主已訂購了許多其他的圖案，這全是根據他的想法畫成的——而威森卻淨賺了一千六百多元的佣金。他深有感慨地說：「我現在才明白，這麼多年來，為什麼我一直無法和那些買主做成買賣，我以前只是催促他們買下我認為他們應該買的東西。我現在的作法正好完全相反。我鼓勵他把他的想法告訴我。他現在覺得這些圖案是他創造的，確實也是哪樣。我現在用不著去向他推銷。他例自動會來買」。
羅斯福當紐約州州長的時候，他完成了一項很不尋常的功績。下面只是他做的一件小事而已。
當一個重要職位出缺時，羅斯福就邀請所有的政治領袖推薦接任人選。「起初，他們也許會提議一個很差勁的人，就是那種需要『照顧』的人。我就告訴他們，任命這樣一個人不是好政策，大眾也不會贊成。
「然後他們又把另一個人的名字提供給我，這一次是個老公務員，他只求一切平安，少有建樹。我告訴他們，這個人無法達到大眾的期望，接著我又請求他們，看看他們是否能找到一個顯然很適合這職位的人選。
「他們第三次建議的人選，基本可以，但還不太理想。
「接著，我謝謝他們，請求他們再推薦一個，而他們第四次所推舉的人就可以接受了；於是他們就提名一個我自己也會挑選的最佳人選。我首先對他們的協助表示感激，並還把這項任務的功勞歸之於他們。這樣，我們雙方的目的都能達到，對以後的事非常有利。
長島一位汽車商人，利用同樣的技巧，把一輛二手貨汽車，成功地賣給了一位蘇格蘭人。這位商人帶著那位蘇格蘭佬看過一輛又一輛的車子，但總是不對勁。這不適合，那不好用，價格又太高，他總是說價格太高。在這種情況下，他就停止向那位「蘇格蘭佬」推銷，而讓他自動購買。幾天之後，當有位顧客希望把他的舊車子換一輛新的時，這位商人就又打電話給「蘇格蘭佬」，請他過來一下幫個忙，提供一點建議。他知道有一部舊車子對「蘇格蘭佬」可能很有吸引力。
「蘇格蘭」佬來了之後，汽車商說：「你是個很精明的買主，你懂得車子的價值。能不能請你看看這部車子，試試它的性能，然後現告訴我這輛車子，別人應該出價多少才合算？」
「蘇格蘭佬」的臉上泛起笑容，很高興地把車開了一圈又轉回來。「如果別人能以三百元買下這部車子，」他建議說，「那他就買對了。」
「如果我能以這個價錢把它賣給你，你是否願意買它？」這位商人問道。三百元？果然。事情出奇地順利。這筆生意立刻成交了。
一位X光機器製造商，利用這同樣的心理戰術，把他的設備賣給了布魯克林一家最大的醫院。那家醫院正在擴建，準備成立全美國最好的X光科。一位大夫負責X光科，整天受到推銷員的包圍，他們一味地歌頌、讚美他們自己的機器設備。
然而，有一位製造商卻更具技巧。他比其他人更懂得對付人性的弱點。他寫了一封信，內容大致如下：
「我們的工廠最近完成了一套新型的X光設備。這批機器的第一部分剛剛運到我們的辦公室來。它們並非十全十美。
我們知道，我們想改進它們。因此，如果你能抽空來看看它們並提出你的寶貴意見，使它們能改進得對你們這一行業有更多的幫助，那我們將深為感激。我知道你十分忙碌，我會在你指定的任何時間，派我的車子去接你。」
「接到那封信時，我感覺很驚訝，」這位大夫在班上敘述這件事時說，「我既覺得驚訝，又覺得受到很大的恭維。以前從沒有任何一位X光製造商向我請教。這使我覺得自己很重要。那個星期，我每天晚上都很忙，但是我還是推掉了一個晚餐約會，以便去看看那套設備。結果，我看得愈仔細，愈發覺自己十分喜歡它。最後，我覺得，為醫院買下那套設備，完全是我自己的主意。我接受了那些優越的品質，於是就把它訂購下來。」
有一次，卡耐基正計劃到新布侖茲維克去釣魚及划獨木舟。於是他寫信給觀光局，向他們索取資料。他很快就收到了各個露營區及鄉道所寄來的無數信件、小冊子以及宣傳單。
把卡耐基弄得頭昏腦脹無所適從，不知道選哪一個好。有家營區的主人作了一件很聰明的事。他把他曾經服務過的幾個紐約人的姓名和電話號碼寄給卡耐基，並請卡耐基打電話給他們，讓卡耐基自己去發現他哪兒究竟有什麼好條件。
卡耐基很驚訝地發現，名單上竟有他的一個朋友。他於是打電話給他的朋友，詢問他的看法後卡耐基就把他要抵達的日期通知了那家營區。
從這個事例可以看出，別人雖向卡耐基推銷卻未獲得成功，而別外一個人用這樣的方法卻毫不費力地得到了。
所以，卡耐基認識到，如果你想讓他人接受你的思想方式，重要的一條就是：
「讓他人覺得這個想法是他自己的。」
人類天性中最深切的衝力是「做個重要人物的慾望」請對方幫你一個忙，不但能使他自覺重要，也能使你贏得友誼與合作。
有一次卡耐基乘汽車到法國內陸去旅行，迷失了方向。於是就停下老舊的福特車，向一群農人請教，到下一個市鎮該走哪條路。
這麼一問，效果驚人。那些穿著木鞋的農人，認為所有的美國人都是有錢的。那裡汽車很少，這部汽車對他們來說簡直是稀奇物。美國人坐著汽車旅行法國，必定是百萬大富翁了。可能就是汽車大王亨利·福特的親戚。但他們卻知道一些我們不知道的事情。我們比他們有錢；但我們得畢恭畢敬地向他們請教到下一個市鎮該走哪條路。這就使他們覺得非常地重要，立刻七嘴八舌起來。有一個傢伙為了這稀有的機會而興奮得不得了，命令所有的人都不要講話，他要獨自享受這指示我們方向的快樂。
你自己不訪也試試這項原則吧。下一次你在一個陌生的城市迷了路，攔住個在經濟和社會地位都低於你的人，向他請教說：「我不曉得能不能請你幫我一個小忙，告訴我怎樣才能到某某地方？」如果你能這樣做，相信你會收到良好的效果的。
班傑明·富蘭克林就運用這項原則，把一個刻薄的敵人變成了他一輩子的朋友。在那個時候，富蘭克林還是一個年輕人，他把所有的積蓄，都投資在一家小印刷廠裡。他又想辦法使自己獲選為費城州議會的文書辦事員。這樣一來，他就可以獲得為議會印文件的工作。那樣可以獲利很多，因此他當然不願意失去文書辦事員的職務。可是出現了一項不利的情形。議會中最有錢又最能幹的議員之一，卻非常不喜歡富蘭克林。他不但不喜歡富蘭克林，還公開斥罵他。
這種情形非常的危險，因此，富蘭克林決心使對方喜歡他。
但是，怎樣做呢？這是一個難題。給他的敵人一點點小惠？不可以，那樣會引起他的疑心，甚至輕視。
富蘭克林太聰明了，不會弄出那樣的窘境。於是，他採取了一個相反的辦法，他去請求敵人來幫他一個小忙。
富蘭克林向他的敵人借十塊錢？不是！他所請求的，令對方覺得非常的高興——這個請求觸動了他的虛榮心，使他覺得獲得了尊重。這項請求，很巧妙地表示出富蘭克林對對方的知識和成就的仰慕。
下面就是富蘭克林自己敘述的經過：
「聽說他的圖書室裡藏有一本非常稀奇而特殊的書，我就寫給他寫一封便箋，表示我極欲一睹為快，請求他把那本書借給我幾天，好讓我仔細地閱讀一遍。
「他馬上叫人把那本書送來了。過了大約一個星期的時間，我把那本書還給他，還附上一封信，強烈地表示我的謝意。
「於是，下次當我們在議會裡相遇的時候，他居然跟我打招呼（他以前從來就沒有那樣做過），並且極為有禮。自那以後，他隨時樂意幫忙，於是我們變成很好的朋友，一直到他去世為止。」
富蘭克林去世已經一百五十多年，而他所運用的心理辦法，也就是請求別人幫你忙的心理辦法，可以說對我們今生今世都有效。
例如，安塞爾就運用這項辦法獲得了很大的成功。他是鉛管和暖氣材料的推銷商，多年以來一直想跟布洛克林的某一位鉛管商做生意。那位鉛管商業務極大，信譽出奇的好。但是安塞爾從一開始就吃足了苦頭。那位鉛管商是一位喜歡使別人窘迫的人，以粗魯、無情、刻薄而著稱。他坐在辦公桌的後面，嘴裡銜著雪茄，每次安塞爾打開他辦公室的門時，他就咆哮著說：「今天什麼也不要！不要浪費我的時間！走開吧！」
然而有一天，安塞爾先生試試另一種方式，而這個方式，就建立起了生意上的關係，交上了一個朋友，並得到可觀的訂單。事情是寧產的：
安塞爾的公司正在商談，準備在長島皇后新社區買一家公司。那位鉛管商對那個地方很熟悉，並且做了很多生意，因此那一次，當安塞爾去拜訪他時，就說：「先生，我今天不是來推銷什麼東西的。我是來請你幫忙的。不曉得你能不能擠出一點時間和我談一談？」
「我們的公司想在皇后新社區開一家公司，」安塞爾先生說，「你對那個地方瞭解的程度和住在那裡的人一樣，因此我來請教你對這點的看法。」
這位鉛管商立刻對他客氣起來，「請坐請坐」，他拉了一把椅子。接著一談就是一個多小時，他詳細地解說了皇后新社區鉛管市的特性和優點。他不但同意那個分公司的地點，而且，還告訴安塞爾一個批發鉛管公司應如何去展開業務，怎樣才能做得更好。另外，他還把家務的困難和夫婦不和情形也向安塞爾先生訴苦一番。
「那天晚上當我離開的時候，」安塞爾先生說，「我不但口袋裡裝了一大筆的訂單，而且也建立了堅固業務友誼的基礎。
這位過去常常吼罵我的傢伙，現在常和我一塊兒打高爾夫球。
這個改變，都是因為我請他幫個小忙，而使他覺得有一種我是『重要人物』的感覺。」
我們來看一封肯·戴克的信，並對他如何技巧地運用「請幫個小忙」的心理方法，來加以研究。
幾年以前，戴克對於去函給商人、包商、建築師，請他們提供資料卻總是不能得到他們的回信而深感苦惱。
在那個時候，他寫給建築師和工程師的信，得到回復的很少能夠達到百分之一。如果能夠達到百分之二，就算很好了，如果達到百分之三，那就是很了不起了。百分之十？那就要高興地大叫是奇跡了。
但下面的這封信，卻得到了幾乎是百分之五十的回信……比奇跡還要好五倍。而回來的信，有的竟長達兩三頁。信裡都充滿了善意的建議和合作的態度。
下面就是這封信，請你看看所應用的心理方式——有些時候，甚至在遣詞用字方面也要注意到對方的心理。
當你閱讀這封信的時候，請特別注意字裡行間的意思，試著分析一下，得到這封信的那個人的心理反應會怎樣。找出它為什麼會製造出比奇跡還要好五倍的成績。
杜先生大鑒：
弟目前面臨一項困難，不知能否敬請惠予協助？
一年以前，弟一再建議本公司說，建築師最需要的東西之一是一本目錄，如此才能使建築師知道本公司所有整建房屋的建築材料，以及其零件的情形。
謹隨函附上印成的目錄——為此類的第一本。
但是目前我們現有的材料，已經減少。當弟向本公司總經理報告這種情況時，他說不反對再印一版目錄，但必須弟先行提出滿意的資料，證明印成的目錄，確實發揮了功用才行。
因此，弟勢必要麻煩先生，不揣冒昧，敬請先生及全國各地的另四十九位建築師，擔任這件事情的裁判。
為了易於提出資料，弟特在本函背後列出幾點問題。如先生能惠予賜答，以及如能再另行提出寶貴意見，再將此信投入附上已經貼好郵票的信封裡，弟將不勝感激，視為對弟個人的一項恩助。
當然，這不需先生負擔任何責任，而目錄之停印，或根據先生寶貴經驗和意見而加以修改再版，端視先生之裁定。
不論如何，弟當感謝先生的合作。
敬訟 大安
展業部經理肯·戴克敬上還有一點需要注意。根據以往的經驗，有些人在看完這封信以後，就一成不變地運用了這種心理的方式，但他們過分注重大捧別人，而不是出自真心誠意，因而淪於阿諛之詞或違心之論。那樣，就不能收效了。
記住，我們都希望得到別人的鑒識和看重，都願意盡一切的努力去得到。但沒有人會喜歡違心之論，和阿諛奉承之詞。
這裡有必要再重複一次的是：運用本書所說的原則，如要奏效的話；必須出自真心。這裡並不是要教各位一套陰謀詭計，而只是談些新的生活方式。
輕鬆愉快的對話也需要交談時的融恰。
日本著名談話藝術家德川羅聲說，我們日常與人談話的目的，不外有基於意志的、基於感情的、基於求知的。用淺顯一點講法，就是：基於意志的，你心裡想些什麼就要用談話宣洩出來，有心事埋在心中而不能說出來，確實是一種很大的痛苦。所以有許多人寧願花很多代價去保持三兩知己朋友，以便有事時向他們傾訴。另一種「基於意志」的情形是：
你企圖用說話去左右別人的意志，比如你請求別人辦一件事，別人答應了你，這是你已左右了別人的意志。
基於感情的，是我們平素所謂聯絡感情，其目的是由於彼此的談話，使雙方感情有所增進。
基於求知的，是你想認識某一種事物，或為了某一事而請教別人，這都屬於求知類。
以上的分類，雖然出於談話藝術家之口，但我們在日常應酬中，也不妨記住，你對每一個人應酬的目的屬於那一類。
意志的？感情的？還是求知的？在確定了以後，就可以進行。
要謹記，你是要成功，而不是要失敗，朝著目標前進，不要節外生枝，做一些和目標背道而馳的事情。
有許多人應酬之所以失敗，乃因為他「明知故犯」。比方說，你明知有求於人必須出於禮貌，但你對著你的朋友怒目橫眉。
的確有許多是這樣的。但這是要不得的。
同是一句話，措詞略有不同，效果相差太遠。例如，說「郵筒在哪裡？」和「在哪裡有郵筒」，但有不同的答案。因為你講的不一樣，聽來便有差異，這一點在應酬時應該特別留心。
以講究衣著出名的美國電影明星辛西婭·吉布，某次出席一個聚會，穿的是一件紅色的大衣。第二天，許多親友和記者來問及那件紅大衣的事，問法有如下的不同：
「吉布小姐，明天你穿什麼顏色的大衣呀？」（自由式）
「吉布女士，你昨天穿了件大衣，是紅色，還是什麼顏色？
（半自由式）
「是紅的麼？」（肯定式）
「不是紅的吧？」（否定式）
「是紅的，還是白的？」（選拔式）
「是深紅還是淡紅的？」（強迫式）
吉布事後對人說，她最不開心是聽到「否定式」的發問，對於強迫式也不感到愉快。她笑道：「他們何不問我那大衣是淺綠還是深綠？那樣，我會爽快地答他『是紅的』。」
否定的方式常會使話的意義模糊不清，比方：
「你昨晚喝醉了酒所以沒有回家麼？」有一天我在公共汽車上聽見一個女學生問她的同學：「你覺得這個假期的電影不算沒有好看的吧？」
我聽不見對方的答話，因為我一時也想不出如何答她，答「有」呢？還是「不算沒有？」實在是因為她的問題令人難解。
聰明人都喜歡用間接法來應酬，但是大都加以濫用，所以有時弄巧成拙。一般來說，凡是可能直接使對方難過，或有所損害的，都以用間接法為宜。
有這樣一例子：某地有個退休幹部，年已九十七歲，已拿退休工資數十年，每次都由他的孫兒到有關方面領取。一次財務處換了一個新人，他看見花名冊上寫著領薪人的出生年月是一八九○年，算一算豈不已年近百歲，心想可能是他的兒孫蓄意瞞報領薪人的死亡，從而冒領退休工資。
本來他可以問：「喂，老友，這個老先生究竟死了沒有？」
可是他並不這樣問，卻用「間接法」：「老先生在一八九○年出生，今年可有幾歲了？」聽這話的人當然知道對方用意何在，於是答道：「今年九十七歲了，托福他還健在。」對方疑團頓釋，當即語帶歉意地說：「是嗎？恭喜你有這麼一個長壽的祖父。」於是雙方滿意告別。
要知道別人的年齡，直接詢問也常會得不到好結果，尤其是問女性今年多少歲，簡直會被對方認為是一種侮辱。被選為日本第一號保險推銷員的原一平其人，卻常用以下的方法問別人的年紀。他先問對方：「你看我今年有幾歲呀？」對方說：「三十四五歲吧？」原一平就答：「你猜中了，我今年三十四，你呢，我看是四十二、三吧？」（故意把對方估計年輕一些）
「哪裡，我今年四十八歲了。」
先用一種方法向對方示以敬意，就是間接法的精髓。比方說，你看見一個婦人大腹便便，你與其問她：「你有孕麼？」
就不如說：「恭喜你！」
俗語說：「朋友有厚薄。」不少是由朋友的介紹而認識的朋友，這種朋友談不上「老友」，只能說是「新交」。對朋友的應酬，如果你和對方認識，是由於另外一位朋友介紹的，如果遇到這種情形，又要和他辦事，應該先把這事通知那位朋友。假如你和對方直接交往，由來已久，那又例外，不然的說，通知那位朋友是絕對有必要的。
我有一位朋友，他有一種很不好的習慣，你今天介紹他認識一個朋友，第二天，他就直接找那朋友，而且不再找機會讓三個在一起碰頭，這個人，朋友們給他一個外號，叫做「直線電話」。凡是受過一次教訓的，以後再也不敢介紹朋友給他認識，因為他這種「直線」的做法，總有一天要使你損失，如果你也採取「直線」做法。萬一對方把事情告訴那朋友，那位朋友就會極不開心。
所以，記著，假如你打算去拜訪某甲，托他辦一件事，而某甲是某乙剛在不久以前介紹你認識的，你應該把事情告訴某乙，這樣是有利無害的，說不定某乙還會傾力相助。
同時，要先瞭解對方的個性，對方是熟朋友，這事固然不在話下，如果不十分相熟的，更應設法研究一下。
沒有經過準備的應酬，成功率往往很低，並且往後會遭遇到很多障礙。
重慶中南橡膠廠廠長劉谷音，是全國五一獎章獲得者和全國優秀企業家。她上任以後，把這家工廠搞得紅紅火火。她除了在強化經營上制定了一系列行之有效的措施外，還有一個絕招，就是和文藝團體聯姻。
劉谷音到北京開會期間，幾次登門懇切邀請著名歌唱家胡松華、關牧村、胡曉平等到重慶，在他們廠召開的用戶座談會上演唱。當藝術家輕囀歌喉時，山城轟動了。三場演出，場場爆滿，中南橡膠廠名聲大振。會議開支8000多元，而一次訂貨就達600多萬元，獲利118萬元。劉谷音嘗到了甜頭，接著又乘勢和重慶歌舞團建立了國內第一家「企業文藝聯合體」，在全國首創了經濟界與文藝界的「聯姻」。中南廠出資扶助歌舞團，歌舞團在全省、全國各地演出時，以聯合體的名義慰問用戶，同時宣傳產品，使中南廠名氣越來越大，用戶由80多個發展到2000多個，產品銷售到25個省區和東南亞五國。
1983年，美國最大的汽車公司——「通用」汽車公司和日本「豐田」汽車公司組成了一個聯合公司。在加利福尼亞州「通用」的雷蒙德工廠合作生產汽車。兩個競爭角逐的「冤家對頭」握手言歡。
聯合建廠的建議是「通用」汽車公司總裁勞格·史密斯提出來的。因為他看到，在競爭日趨激烈的世界汽車市場上，日本汽車正以其成本低、價格廉而後來居上，「蠶食」著一直在汽車市場上佔統治地位的、美國的地盤。儘管「通用」想盡了改進汽車制做的辦法，仍難以在這場競爭中致勝。史密斯從長遠著眼，提出了同日本廠商的聯合建議，而「豐田」也欣然響應。因為這兩家世界第一、三位的汽車廠家都有各自的明確意圖，對於豐田，可以避開美國貿易保護主義的障礙，獲取更大的利潤。對於通用，則可以深入瞭解豐田生產管理的第一手資料，借鑒豐田的經驗。
卡耐基說：「如果不能打敗他們，就和他們結合」。這就是他的競爭策略。
|
|
