卡耐基認為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要瞭解人，指的是對人的考察、識別、選擇；
善任，就是要善於用人，指的是對人要使用得當。知人善任，就是要認真地考察幹部、確切地瞭解幹部，把每個幹部都安排到適當的崗位上去，充分地讓他們發揮自己的特長、施展才幹。這是做好領導工作的根本任務之一。
好比一部機器，有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程，還必須有高質量的操作人員。通常說，路線確定之後幹部就成了決定因素，就是這個意思。
當今世界各國都極重視人才的選拔和任用，把選用人才、知人善任列為領導工作的根本任務之一。由於重要骨幹的選用是否得當，已成為企業經營好壞和能否取得成就的重要保證，所以美國有的大企業董事長、總經理等領導者現在要花百分之四十或更多的時間用在選人用人的各種工作上，可見這個問題所受到的重視。
那麼，怎樣才能做到知人善任呢？要做到「知人」可先從瞭解人的特長來說。
要知人，知人者首先要勤於去知。要捨得花時間認真考察。有人問：日本企業職工一般也是終身制、「鐵飯碗」，怎麼他們幹部的積極性都很高？其實也不一定都很高，但是有一點值得我們重視：就是他們對於職工，尤其是對於幹部的考察、挑選是非常嚴格的。有一位拉鎖工廠，為了選擇一名車間主任，工廠的領導者先後同二十多名大學畢業的候選人談話，反覆考察、測評、比較，選定以後，又分配去科技科、供銷科以及第一線試用，再進一步觀察，認為合格後，才最後聘任。可見他們考察、選定一個人是十分下功夫的。正因為如此，選定一個合格人才以後，廠方自然要十分愛護、放手任用、格外待遇了。雖然日本企業實行「鐵飯碗」，但是他們不吃「大鍋飯」，所以對職工的嚴格考核及陞遷也就成為激勵人才和鼓勵積極性的一種重要槓桿了。美藉華人吳家瑋教授被聘任為美國加利福尼亞州立大學校長，也是經過嚴格考核的：還要填寫十分詳細的表格供遴選委員會審查、判斷，他要經過無情的口試接受篩選，他要經過校方到他原來工作的單位進行深入地調查和瞭解情況，他要通過約三十位委員及董事面對面地質詢、聽證……而且一次比一次嚴格：從一百多人中初選十二人，從十二人中篩選六人，從六人中挑選四人，最後剩三人，到確定他一人，連過「五關」。可見，要瞭解、考察一個人，在美國也是十分慎重和下功夫的。
勤於考察，還要善於見微知著。比如當加州大學對來應聘的校長候選人挑選到還剩四人時，特地發出邀請，把四位候選人連同他們的夫人一起接到學校住了幾天，再通過實際生活加以觀察。原來他們認為：假如校長的夫人品格不高，校長的工作實際上將會受很大影響。結果果真又淘汰了一名。日本住友銀行在招考幹部時，其總裁曾出過這樣一個試題：「當本行與國家利益發生了衝突，你認為應如何處理？」許多人答「應為住友的利益著想」，總裁認為「不能錄用」；另一些人答「應以國家利益為重」，總裁認為「僅僅及格，不足錄用」；有一個人這樣回答說：「對於國家利益和住友利益不能雙方兼顧的事，住友絕不染指」，總裁的評語是：「卓有見識，加以錄用」。這件事對我們應如何知人有很大啟發作用。
早在一千八百年前，我國的諸葛亮就十分強調領導者必須善於知人。他認為：人「美惡懸殊，情貌不一；有溫良而偽詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者……」。就是說，人的真善美與假惡丑，並不都是表現在情緒和臉譜上的，也不能從一般的表現上都能看得出來。有的看來溫良而實際狡詐，有的外表謙恭而內心虛假，有的給人的印象勇不可擋實則臨事而懼，怯懦得很，有的人在處境順利時可以盡力，到處於逆境、環境變化時就不能忠於事業和信仰了。因此他提出領導者應該親自考察自己直屬的下級幹部，以知其意志、應變、知識、勇敢、性格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。諸葛亮的「知人」方法對於經營者在用人上是有贊助大幫助的。其方法為：
「問之以是非，而觀其志」。就是要親自與下級幹部討論對各類事物是非對錯的看法，來觀察他的立場、觀點、信仰、志向是否明確堅定。
「窮之以辭辯，而觀其變」。就是要求領導者就工作中某些現實問題的處理意見同下級幹部不斷地進行辯論，提出質疑，以此來考察他的智慧與應變能力。
「咨之以計謀，而觀其識」。就是不斷地向下級幹部提出咨詢，請他們對一些重大問題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見識。
「告之以禍難，而觀其勇」。即告訴下級可能面臨的災禍和困難，來識別他是否能臨難而出，勇往爭先，義不反顧，救國救民。
「醉之以酒，而觀其性」。就是領導在與下級同宴時可以勸他飲酒，以觀察他是否貪杯、酒後能否自製以及表露出來的本來性格如何、是否表裡如一？等等。
「臨之以利，而觀其廉」。就是把下級幹部放在有利可圖或者可以得到非份利益的工作崗位上，看他是否廉潔奉公、以人民利益為重，還是貪圖私利或者只顧小集團的利益，見利忘義。
「期之以事，而觀其信」。就是委託下級幹部獨立自主地去完成某種工作，看他是否克盡職責、克服困難，想辦法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應付了事，來考察下級是否忠於職守、恪守信用。
今天，我們已逐漸建立起一整套行之有效的對幹部進行日常考核、定期測評和群眾評議的制度和方法。即使如此，前人和外人的有益經驗仍然是我們應該吸取的寶貴營養。這些勤於考察而又能見微知著的做法，更是值得我們借鑒的。
德才兼備，選人唯賢。
「才者，德之資也；德者，才之帥也」，二者不可偏廢。古人說「大德之行，天下為公」，考核「德」的真偽關鍵在於「公心」如何。所謂「才」，是指處理問題、解決矛盾、取得工作成績和效果的能力和辦法。德、才兼備，是為賢者。
就具體某個人來看，德才的發展可能會出現不平衡。有些人德比較好，但才能差些；有些人雖然有才，但德卻稍遜一籌。德才相比，一般更應注意德。德優才弱，通過努力可以提高自己的才，從而達到德才統一。司馬光在《資治通鑒》中說：「良古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有餘而德不足，以至於顛覆者多矣。」就連資產階級管理學家也注意到了這一點，杜拉克在《有效的管理者》一書中談到：「人的品德與正直，其本身並不一定能成什麼事，但是一個人在品德與正直方面如果有缺點，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點，不能僅視為績效的限制而已，有這種缺點的人，應該沒有資格做管理者。」儘管封建社會的歷史學家與資本主義的管理學家對「德」的理解並不一致，在「選人應以德為首」這一點上卻是一致的。這是基本要求。
領導者要知人，一定要心底坦蕩，眼光寬廣。不能一隻眼睛看人，更不能帶著有色眼鏡看人。要反對那種論親疏、看資格、視順逆選人的觀點。應從多渠道、多層次、多視角地瞭解和考察人才。資格反映了一個人做過那些工作、取得過什麼地位，是有重要參考價值的。但不能「唯資」，因為資格反映的是過去，並不反映現在和未來；「唯資」，極易壓制一大批確有真才實學，卻無任何「資格」的年輕人。至於論親疏、視順逆，則是歷史上一切腐朽沒落的統治者的選人伎倆。
古今中外，在選人問題上，要知人知心、選人唯賢，必須大公無私、不以個人感情代替黨的政策。張聞天同志在《論待人接物問題》一文中寫道：「事實上，那些善於恭維自己，奉承自己，拍自己馬屁的人，正是那些最容易把事情弄壞的人，而那些能夠經常指出並批評自己缺點及錯誤的人，都是對於事情最有幫助的人，最可寶貴的人。」這確是出自肺腑的經驗之談。
要知人，知人者必須有求才之渴。不能一提「德才兼備」，就認為不僅應該什麼都會，而且必須是無缺點、無毛病的完人。「金無足赤」，誰都不可能樣樣都好。與人類現有的知識、經驗、能力相比，任何個人都不可能全部包容。達爾文是生物進化理論的奠基人，可是他對化學一竅不通；陳景潤研究數學有卓越貢獻，可是他不善言辭，當中學教員差一點被學生哄下台；梅蘭芳藝精青衣，可是他不工花臉；諸葛亮能運籌帷幄，但卻無力陣前交戰……人總是有長有短。清人顧嗣協《雜興》詩說：「駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟。捨長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。」顧先生講的這個道理十分中肯。才重一技。只有求才若渴，方能短中見長。現在我們有的領導為求完人，把那些有事業心、有工作能力、又有若干缺點毛病的幹部換下來，把一些確無毛病但平平庸庸、開創不了新局面的人提拔到領導崗位，結果使黨的事業蒙受損失。如果要求自己所用的人沒有短處、樣樣不錯，所得的往往多數是樣樣不突出的平庸之輩，而他領導下的組織也往往只能成為一個不犯錯誤也決無作為的平庸組織。事實上，好人並不等於能人，能人更非完人。卡耐基認為對一個經營者來說，寧可重用有缺點的能人，也決不要選拔那些四平八穩的庸人。德看主流。一個人的優點和缺點常常是相互影響的。列寧說：「人們的缺點多半同人們的優點相聯繫。」要求全才，則無一人可用，必將失去一大批精明能幹、勇於開拓的能人。若能才重一技、德看主流，「短中見長」，則無不可用之人；從揚其長而避其短，到尊其長抑其短，就能變消極因素為積極因素，使我們的事業人才輩出。
我們應當首先要衝破那些傳統的老觀念、老框框。比如：
什麼叫「老實」、「聽話」、「穩重」？長期以來，在極少數人的眼光下，往往把安於現狀，墨守成規，唯上是從，四平八穩，無所作為的人視作「老實」的、「聽話」的、「穩重」的，而把思想活躍、敢於發表不同意見，善於思考、勇於改革創新，有膽有識、肯干能幹的人說成是「愛吹牛」、「不安分」、「目無領導」、「喜出風頭」等等，長期歧視他們。殊不知，今天許多願意獻於社會主義現代化事業的人才，之所以「不安分守己」，就是因為他們總是在思念著如何改變我們生產和生活中的落後環節，改進和改造那些被人們司空見慣、習以為常的事情和東西。因此他們總是愛提意見和建議，對生產關係和上層建築中阻攔或妨礙我們加速進行社會主義建設和社會發展的那些環節，非常敏感，力圖盡早搬掉這些「絆腳石」，來開拓社會主義現代化事業的坦途。如果視而不見這種難能可貴的求實精神和創新精神，卻津津樂道於他們那些「缺點」、「毛病」，甚至不惜讓他們遭到不應有的限制和阻撓，這不正是在刁難和打擊四化建設人才，損害我們的事業嗎？因此要真正知人，首先要打破那些傳統的觀念和框框。
求全責備必然搞煩瑣哲學。東漢王充說，「大羹必有淡味，寶寶必有瑕穢，朋大必有不好，良工必有不巧」。這是事物的規律，「求全」是違背規律的。一個進取心強、敢冒風險、敢走前人沒有走過的路的人，難免有時處理事情有不周不細的毛病，一個有魄力、有才幹，不怕習慣勢力、敢於打破陳規陋俗的人，難免有時顯得驕傲自大、目中無人；一個有毅力、有倔勁，不達目的誓不罷休的人，難免有時主觀、武斷；等等。一個經營者如僅能見人之短而不能知人之長，就易刻意挑人之短而無法看其所長；這樣的經營本身就是一位弱者。求全責備，必然糾纏短處，把螞蟻當大象，搞煩瑣哲學，一個問題拖幾年，沒完沒了；求全責備，極易抹煞主流，抓住一點、不及其餘。這不是一個英明而又正直的經營者對自己的下屬所應持有的態度。
要知人，一定不要相信那些閒言碎語的干擾。「人言可畏」，閒言碎語是那些見不得人的人慣用的害人暗器。它之所以能起作用，就是因為有人相信它。所謂「八分錢，查半年；
一毛六，夠你受」，就是這種陰險的手段。經驗證明，知人選人是極不容易的事。一個人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安無事；一旦某人冒了尖、有了突出成績，即可引起有關領導注意，馬上各種非議就會接踵而來，閒言碎語就是一件「法寶」。有些人平時不幹事，袖手旁觀，似乎「不犯錯誤」，專挑別人的毛病；一旦有機會就吹冷風，散佈流言蜚語。這種製造閒言碎語、傳播閒言碎語的人，是十分令人可憎和厭惡的。這樣的人完全可以稱得上害群之馬，有這樣的人存在一天，你的集體就甭想有一日之安寧。
知人者必須看主流，注意保護人才，決不要輕信閒言碎語。否則，許多有真才實學、有組織能力、有創業大志、能為社會主義現代化事業出大力的人才，會因此而受歧視、被壓制、遭排擠，還談什麼知人善任呢？
列寧曾經說過：「如果一個機關在給專家各方面保障、鼓勵優秀專家、維護他們的利益等等方面，沒有計劃地進行工作並得到實際效果，那末，誰也不會承認它是工作不壞的機關。」——一個企業經營者亦是如此。要做好工作，必先做到知人善任。而要真正做到知人，一定要從各種各樣的舊觀念、老框框的束縛中擺脫出來，不能求全責備、搞煩瑣哲學，不要輕信閒言碎語，要從人才的實際表現出發，看他們對事業的基本態度，看他們工作表現的主流，要真正愛惜他們、保護他們，做到求才若渴，愛才如命。這才是非常重要的。
企業經營者要做到「善任」，可先從發揮人的作用入手。
按需任才，事人相宜。長期以來，我們在任用幹部時，注意力往往多放在「人」而不在「事」上。這種做法從實質上說是捨本求末。因為任用幹部的目的，是為了讓他出色地去完成某項任務。如果我們丟開了要他去做的具體任務，而把注意力放在了計較、攀比幹部的缺點，特別是過多地去議論那些與要求完成的工作並無多大關係的缺點，這樣就使任用幹部的標準失去了合理的依據，反而使一些與工作無關的次要因素（如：說話嗓門大，過於自信等等）上升為衡量幹部的標準，甚至可能使這種「附加條件」成為可以按個人好惡任意伸縮的框框，限制或埋沒了許多可以出色完成任務的人才。
所以，經營者要善任就決不能依人論人，而必須依事論才、按需任才。領導者在任人之前，首先應根據所需完成的任務的性質、責任、權限以及去完成這項任務的人員所必須具備的基本條件等因素，認真加以分析，提出明確的要求；然後，根據下屬的特點和長處，分別加以任用。
事業為本，人才為重。事人相宜是「善任」的重要原則。
經營者要真正做到「善任」，首先應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特點，把他放到合適崗位上。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一個壓制，對事業是一種極大的浪費。
每個人的長處和才能各屬特定類型，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長技術，有的擅長管理，有的精通財務，有的善於交際。特定類型的才能應與特定的工作性質相適應。
工作對人的要求不同，才能與職務應該相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。職務以其所能和工作所需結合而授，叫「職以能授」，這樣，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。
卡耐基根據多年的經驗總結出：不同工作職位有不同要求，不同的人才適合從事不同的工作。某人既能統觀全局，又善於協調指揮，善於識人用人，組織才幹出眾，雄才大略，是一個帥才。就應放在決策中心做領導工作。某人思想活躍，興趣廣泛，知識面寬，既有綜合分析能力，又敢議事直言不諱，有求實精神，無利俗雜念，這是優秀的反饋人才，應選為智囊。有的人忠實堅定，耿直公正，身正行端，平易近人。讓他們從事監督工作，定能做出第一流的成績。還有的人對領導意圖可心領神會，對領導的指示能忠實執行，既埋頭苦幹，又任勞任怨，實在是難得的執行人才，讓他擔任辦公室主任，秘書，一定能把工作做好。各種人才應該各得其位。現代領導者必須善於區別不同人的不同才能，讓他們在最合適的崗位上發揮作用。如果讓優秀的反饋人才去當執行人員，必然「犯上多事」，反之，如果讓執行人才當智囊，豈不「自欺欺人」？世上無無用之人，貴在所用恰當。
當然，用人所長，並不是對人的短處視而不見，更不是任其發展，而是應做具體分析、具體對待。有些人的短處，說是缺點並非完全確切，因為它天然就是和某些長處相伴生的，它是長處的一個側面。這類「短處」不能簡單地用「減去」消除，只能暫時避開，而關鍵還在於怎麼用它。用的得當，「短」亦即長。克雷洛夫有一段寓言說，某人要刮鬍子，卻怕剃刀鋒利，搜集了一批鈍剃刀，結果問題一點也解決不了？
領導者不僅要熟悉下屬的長處，而且還應幫助下屬認識自己的長處，使其認識到自己的優勢，從而對自己的工作充滿信心。領導者應該經常向被領導者提出這樣的問題：為了更大地發揮你的作用，你還需要我做些什麼？
現代社會活動錯綜複雜，一個領導人即使三頭六臂，也不可能獨攬一切。一個高明的領導者，其高明之處就在明確了下級必須承擔的各項責任之後，所授予的相應權力。從而使每一個層次的人員都能司其職，盡其責。領導者除了作出必要的示範外，一般對下屬無需太多干預，不宜事無大小一律過問。
領導授權要注意責權統一的原則。授予下屬一定的權力，必須使其負擔相應的責任，有責無權不能有效地開展工作；反之，有權無責會導致不負責任地濫用權力。
領導在授權時要考慮兩種因素：第一，要看單位規模的大小。單位規模越大，上層領導與基層工作距離越遠，需要處理的各種事務越多、越複雜，領導者就應把更多的具體權力授予熟悉情況的下屬；授權範圍應視領導者能夠弄清問題並作出正確決策的範圍而定。第二，要看單位業務活動的性質。業務活動的專業性越強，領導者就應授予負責該項業務活動的下屬以更大的權力，允許其在業務活動範圍內作出決斷，這是避免「外行領導內行」的瞎指揮的一個重要措施。
在授權時，領導者還要考慮下屬是否願意接受權力和能否勝任指派的工作。有些下級並不總是欣然接受所授予的權力的，如果他們對問題本身不感興趣，或者不願意承擔更多的責任，領導者也不必勉強。有的領導者擔心下屬把事情弄糟，在授權時常常猶豫不決，甚至寧願自己動手去做，這樣領導就難以擺脫瑣事的糾纏，而又使下屬得不到鍛煉。
當然領導者授權時還要考慮：哪些權力是必須保留而不下授的？一般說來，領導者至少要保留以下幾種權力：事關單位前途的重大決策權；直接下屬和關鍵部門的人事任免權；
監督和協調各個下屬工作的權力。這些權力均屬領導者本人工作範圍內的職權，不宜下授。
領導者在權力授出之後，還必須加強對下屬的檢查和協調工作，以觀察下屬能否正確使用所授予的權力。領導者只要能掌握一套強有力的檢查控制系統，運用行之有效的檢查控制方法，就能保證下屬各司其職，各盡其責，使各項工作得以高效地開展。
幹部特別是知識分子，大多有較強的自信心和自尊心，有成就感和榮譽感，有通過自己的努力去完成某項工作或某種事業的心情和願望。因此，領導者應該充分信任他們。授權之後就放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有職有權，創造性地做好工作。對他們的工作除了進行一些必要的領導和檢查，不要去指手劃腳，隨意干涉。無數事實證明，這是一項用人要訣和領導藝術。信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感，而且只有上級信任下級，下級才會信任上級，並產生一種向心力，使領導者和被領導者和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，影響工作和同志關係。
授權與信任密切相關。一個領導者如果不相信下級，那麼就很難授權於下級，即使授了權，也形同虛設。有的領導一方面授權於下級，一方面又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以後犯錯誤，對有才幹的人還怕他不服管，具體表現為越俎代包，包辦了下級的工作；越權指揮，給中層領導造成被動；不懂某方面的專業知識，卻干涉下級的具體業務，甚至聽信饞言，公開懷疑下級等等，凡此種種，都會挫傷下級的積極性，不利於下級進行創造性的工作。
作為領導者，要想充分發揮下級工作的積極性和創造性，一方面要放權，使下級在一定範圍內能自主決斷。另一方面要設身處地為下屬著想，勇於承擔下屬工作中的失誤，不能出了成績是領導有力，有了過失即下屬無能；要言而有信，不能出爾反爾，言行不一，否則下屬就會對領導失去信任，領導也會因此而喪失威信。
古人云：「非得賢難，用之難；非用之難，任之難也。」用人不疑，疑人不用。領導者應該把目標、職務、權力、責任四位一體地分授給合適的下級，並充分地信任他們，放手讓他們工作。這才是作為領導者所應有的風格。
卡耐基認為經營領導者對下屬的功過，一定要賞罰分明。
只有這樣，才能激勵先進，鞭策後進。但「賞不可不平，罰不可不均」，「賞不可虛施，罰不可妄加」。用人之道，要鼓勵競爭。不能大家彼此彼此，相安無事，一旦有人作出了貢獻，不但不賞，還有非議，「槍打出頭鳥」，明裡暗裡打擊。在這種環境中，真正的人才無法脫穎而出，出來了也會被壓下去；
而那些平平庸庸者卻不僅不罰，還能長期踞於要位。所以領導者不僅自己不能嫉賢妒能，而且要消除下級嫉賢妒能的不良心理。要鼓勵競爭，為用人所長創造良好的環境。
我國是禮儀之邦，具有許多優秀品質，但由於傳統文化的影響也使我們染上了中庸之道的弱點，其表現就是有相當數量的人隨大流、怕出頭，嫉妒、眼紅，反對冒尖，甚至打擊冒尖；什麼「木秀於林，風必摧之」，「出頭的椽子先爛」、「人怕出名豬怕壯」等等，竟成了至理名言。這種中庸思想嚴重地阻礙著人們才華的流露。百事不幹當然無錯可犯，但冒尖的能人，實幹家出點小錯總比那種無能之輩和不求進取的「維持派」強得多！一個領導者其下屬中冒尖的能人越多，他所領導的事業就會充滿生機和活力，所以領導者要極力愛護、鼓勵、引導、教育他們，為下屬開展競爭、追求上進創造機會和條件，只有競爭才會出尖子，鼓勵競爭才會使我們的事業龍騰虎躍。在競爭面前，沒有後門可言，沒有論資排輩之說，沒有打不破的壟斷，一切都憑真才實學。如果各行各業的領導都能通過競爭發現人才，我們的事業就會更加興旺發達。
卡耐基認為，發現人才固然重要，但培養教育幹部也是經營中的重要方面，是愛護幹部的具體體現。對幹部只使用，不培養，是領導者缺乏戰略眼光的表現，也是領導者的失職。
培養和提高幹部要根據實際和可能，通過多渠道，多種形式進行。工作實踐也是一種培養教育的方式。給下級壓一定的擔子，使他們得到鍛煉，從而提高工作的能力和效率，這是一種常用的培養方法。日本經營管理專家士光敏夫認為：
「在出人才的工作單位，往往工作多而人手少。這樣，每個人的負荷就加大了，每個人幹著稍稍超過自己能力的工作，這就形成了一種必須自己去接受鍛煉、克服困難的環境。」士光敏夫認為這樣的環境是容易造就人才的地方。
但光有這些顯然是極不夠的，還要通過在職或離職學習，使幹部經常、定期地得到系統的理論學習和業務訓練，把理論和實踐結合起來，不斷提高自己的能力和水平，以適應現代化管理的要求。這才是真正的愛惜人才。在現代化生產條件下，科學技術知識發展得極快，知識陳舊的週期大大縮短了。國外有人統計，十八世紀的知識陳舊週期大約是80∼90年；二十世紀的知識陳舊週期一般只有5∼10年。在這種條件下，必須加強對人才的「繼續培養」。可是在我們的一些廠礦企業、機關單位，甚至教學、科研機構中，一些負責同志對此卻幾乎沒有認識。幹部、職工要求利用業餘時間學習、進修，居然被斥責為「不安心工作」、「想向上爬」、「有名利思想」，表示「不同意」、「不批准」。對這些領導同志，必須採取有力措施，促使他們學習，使他們成為現代化建設事業的促進者。
現代化的社會生產需要管理者不僅熟悉自己管理範圍內的專業知識，而且必須具有廣博的知識。既能注意到「細節」，又能照顧到「全面」；既能重視當今，又能放眼未來；有組織能力，有戰略頭腦，有豐富的與管理有關的各種知識。即使原來是「很有知識的人」，在走上新的領導崗位後，也應該經常「補課」，補充新的知識。
肯尼思·布蘭查德在總結企業管理的經驗時說過：作為經理，必須「每天抽出一分鐘（經理的象徵）時間來注意一下我們所管理的人，並認識到他們正是我們最重要的資源」。
而人事管理的主要任務就是通過各種手段把每個職工的積極性充分調動起來。
影響人的積極性的因素是極為複雜的。馬斯洛學說告訴我們，人的積極性與需求的不滿足有關。而需求之間又存在著滿足、它與能產生激勵效果的需求步步提高有關。赫茨伯格的雙因素激勵學說也與此大同小異。北水之戰的例子就是人為地造成安全感的破壞，使此項需求突出強烈，產生激勵的效果，調動了全軍將士的積極性。當然這僅僅是管理學上的範例，在現代化管理領域，由於生活水平的提高，安全得到了保證，所以人的激勵要求呈現出層次提高、各種因素交融的複雜情況，遠比矛盾高度突出的暫時難以處理，這是自然而然的。因此，每一個管理人員都必須在管理實踐中充分靈活地予以掌握，切勿忘記，管理是藝術，管理藝術的要旨之一就是理順紛紜複雜的人事關係。
調動人的積極性要從三方面著手。其一，挑選人材，這是合理用人的前提；其二，善於用人，使得人盡其才；其三，著眼未來，重視培養人材，這是事業發展的首要因素。
卡耐基總結了經營中用人之長的選人原則。在現實生活中，人們往往存在一種偏見，認為一個稱得上「人才」的人一定要具備超人的素質：他應該頭腦敏捷、工作認真、品德高尚、心底善良、才華出眾、學識過人，有非凡的魄力、又有實際工作能力。的確，這樣的人實在太好了，以致於根本無處尋找。而且，如果和這樣一位冰清玉潔的超人一起工作，一守會非常不舒服的。一個管理者如果抱定非此類人不取的信念，他將始終是孤家寡人。只要用人之長、避免其缺點發生作用，就完全可以取得事業上的成就。
陳平盜嫂，劉邦仍用以為相；韓信多變，不失大將之位。
苟能和其長，何必計其短！當然，這並不是說一個人只要有才幹，就可以保留其缺點。
如果說管理是一門藝術的話，那麼用人則是這門藝術中最為複雜的部分。也是一名管理者能夠充分施展才幹的領域。
但是，每個管理人員在大展鴻圖之時，必須隨時在頭腦裡銘刻著這樣一條準則：不論採取什麼方法，都必須以調動人的積極性為目的，而為了調動人的積極性，則可以採取任何手段。
不能僅按照事業的需要設置那種所謂合情的、但沒有一個人能夠勝任的職位，否則「有幸」得到這類職位的下屬將埋怨他的上級「有意與我過意不去」，也就談不上積極性，更無法達到預期的目的。道理是淺顯的，然而要區別哪些是合理的職位、哪些是不合理的就不那麼容易了。這需要有豐富的實際工作經驗，在大量研究工作基礎上方能得出結論。有位著名的軍事家曾經說過這樣一句話：「作為一個指揮員，要使下級感到他們上級決不會要求他去做那些若是他自己處在下級地位也不會去做的事」，也許這句話可以作為我們設置職位或佈置任務時的參考。
美國管理學家德魯克指出了現實存在的一系列「坑人」——不合理的職位。例如在現代的國際性大企業中專管國際業務的副總裁就是這樣的職位，當國外分公司的產銷業務成長到大約總公司產銷總額的五分之一以上時，如不按產品類別或按市場的社會和經濟背景（如發達國家、發展中國家等）來調整組織，使幾個人分擔這項工作，則公司是不可能找出一個能夠獨立完成此任務的工作人員的。
當職位設置合理的時候，當被管理者認為自己完全可以勝任這項工作的時候，才可能產生一定的積極性。
選擇人才要用人之長、不計其短，這並不意味著對缺點視而不見，而是要根據每個人的特點安排在合理的崗位上，使其長處充分發揮，缺點不會妨礙取得成就。
領導幹部的知識化、專業化在中國是大勢所趨。然而對此問題的理解不可過於簡單和機械。「知識」是必要的，「專業」如何理解？化工廠的廠長精通化工，可謂知識化專業化了，但是否能夠成為該廠有效的管理者仍在懷疑之列，因為他是否懂得管理知識？作為大學校長更是如此，一個人不可能精通大學裡各個專業的業務，只具備某專業知識的人，即使是世界知名的專家，其知識對管理該大學究竟有何種程度的作用還是值得研究的，何況許多名教授大都是只知埋頭研究學問的人，與其讓他做並不內行的行政工作，倒不如使他們專心於研究工作而讓那些雖不一定有巨大學術成就但精於管理的人去掌管學校更為有效。一個人在不適合秘書的崗位上是不可能有積極性的。
作為管理者一旦確信自己已經把最合適的人選安排在合理的位置上之後，就應該授於他有關的權力，充分發揮他的主動性和創造性。這樣，才能使他以極大的熱情做好你希望他做的事情。
如果對他干涉過多，禁錮手腳，他就會逐漸失去積極性，也就無法發揮自己的才智。在某種意義上可以說權力下放是最有效的調動積極性的方式之一。
當然，授權並不像人們習慣中想像的那樣，一旦交出權柄就無法更改。但是只要沒有發現這種情況，你就應該盡力支持這個下屬的工作，同意他提出的設想和計劃，而不是經常去關照他：「這件事應該如何去做」。要知道，很可能他的想法要比你高明，這樣說絲毫也沒有貶低你的意思，因為他是你發現並予以重用的。
如果說設置合理的職位、確定適當的人選、授予必要的權限是調動積極性的前提條件，那麼激勵下屬則是調動積極性的具體手段。激勵的方式複雜多樣，因人、因地、因時、因事而異。現在有必要說明的有以下兩點。
其一，根據馬斯洛需求層次學說，一般認為高層次的需求以低層次需求為基礎，低級需求滿足以後便不再成為激勵產生的原因；在眾多需求中又以最主要的需求為最有效的激勵因素。這種分析只是理論研究的成果，而在事實上，更大量的實例表明，人的各種需求同時存在，缺一則不可構成激勵。而且各種需求往往形成一個有機的整體，很難將其劃歸某一需求層次。特別應當加以指出的是，那種認為在今天或將來生活條件普遍提高的情況下，人們更多地只是考慮精神方面的滿足的想法是不切實際的。
在日本很多公司都這樣規定：公司中的任何工作人員，如果能夠提出一條建議，使公司的生產效率在原有的基礎上有所提高，即使是很小的一點提高，公司也將給予高額獎金，並予以形式多樣的表揚。以日本當代的生活水平，物質的需求自然不是最主要的激勵方式，單純以獎金作為激勵手段未必能夠奏效；而日本這種求實精神極強的民族，類似獎章之類的空頭讚美，能夠起到多大程度的激勵作用也是大可討論的。
然而，巧妙的是物質獎勵以精神獎勵的形式出現，兩者融為一體，促使職工發揮積極性以獲得這種「物質的榮耀」。當然，這種激勵形式的成功與日本企業長期宣傳的以公司為家的強烈內聚力有密切關係。
在我國國內，生活條件正在迅速提高，人的價值觀開始發生某種變化，而中華民族意識的傳統又是重視精神世界的追求。在這種情況下，物質獎勵與精神獎勵有機交融的激勵形式尤其具有不可忽視的意義，任何低估群眾覺悟或只重視思想政治教育的激勵原則卻是行不通的。
任何事業成功的保障，首先是為之奮鬥的人必須懷有必勝的信念。每個管理者必須使其下屬對自己從事該項工作的能力毫不懷疑，這一點至關重要，因為並不是所有的人都具有這種非常寶貴的自信心。成功的管理者總是千方百計地讓他的下屬相信，以你的才能，出色地完成該任務是綽綽有餘的。
推崇「一分鐘管理方式」的美國經濟學家肯尼思·布蘭查德指出：「自我感覺好的人，工作必然有成效」（《一分鐘經理》）。所謂良好的自我感覺指的就是自信。蒙哥馬利曾經說過：「在戰爭中，至關重要的是『人』。各級指揮官必須……
具備鼓舞下級樹立信心的性格與能力……足以使他們在成敗未決時保持堅強的決心。一個指揮官所具有的最寶貴的品質之一，也許就在於他在計劃與作戰行動中傳播信心的能力。」
（《我的指揮原則》）
是的，信心是採取其他激勵手段的基礎，如果喪失了信心，就無激勵可言。
卡耐基認為，調動人的積極性，要做到有的放矢，旗幟鮮明，讓目標或口號起到積極的作用。否則，就不能達到目的。例如：抗日戰爭初期，蔣介石命令杜聿明率所部組成中國遠征軍在美軍史迪威將軍指揮下赴緬對日作戰。在戰場上，史迪威每每阻撓杜聿明的作戰計劃，使中國軍隊屢失戰機，幾乎被日軍全殲。原來，盟軍要求中國出兵的目的是掩護英國軍隊撤退，蔣介石則是為了保住南亞的港口以便接受外援並對盟軍做出某種讓步以爭取自己在局部戰場上的指揮權。目標矛盾，使杜聿明陷入混亂之中，無法與敵交戰，最終敗退回國。
目標是我們要達到的目的，應該由管理者通知下屬人員，為他們的行動確定方向。這一點本無可爭議，然而問題遠非如此簡單，它必須根據不同的情況以不同的方式傳達給執行者。
目標有具體與大致的區別，對於一個新來的、不瞭解情況的執行者，管理人員必須耐心地告訴他，自己的任務是什麼；而對於一個長期在同一崗位上的下屬來說，過細的目標指示則如畫蛇添足無疑。對後一類人最好只是規定一個大致的範圍，這位聰明的下屬必然會憑藉以往的經驗安排自己的工作，其結果會使你感到滿意。現在一般認為目標越具體越好，這是一種偏見。比如羅傑·福爾克就說過：「如果你只是籠統地、誇誇其談地提出目標，你就不能指望下級會很認真地對待它。」一般說來，這種觀點是正確的，但對於那些長年累月做著大同小異的工作、且熟悉你與你的管理風格的人來說就不適應了，因為他自己完全有能力把所謂「籠統的目標」轉化為自己的具體目標。
目標也有現實與宏偉的區別。要求一個下屬做好一件工作，必須給他一個實實在在的目標，這個目標是他確實可以完成，而不是那種一聽說就會搖頭、懷疑自己是否有能力做、很有可能被嚇回去的工作，那樣將無積極性可言。但也絕對不能排除某種帶有一定困難的宏偉目標，因為這種目標具有強烈的吸引力，可以引起被管理者極大的熱情和戰勝困難的鬥志，這就能夠調動起人的積極性。
不論哪一類目標：具體的、籠統的、現實的、還是宏偉的，首先都必須是明確的。籠統並不是含含糊糊，宏偉的也須是具體的。含混不清的目標會使下屬在關鍵時刻無所適從，這樣的管理是必定要失敗的。蔣介石對杜聿明指揮就是例證。
美國的布蘭查德曾經舉過一連串體育運動的有趣例子來說明目標明確的重要性。首先是保齡球遊戲，他經常看到單位裡有一人去打球，他走到端線把球滾了出去，他為球擊倒所有的瓶子，而高興。但是上班時他為什麼沒有這股熱情？因為他不知道木瓶在哪裡。對大多數經理來說，要讓下屬幹什麼，心裡還是要有底的，只是懶得以通俗易懂的方式把底交給別人。他們認為下屬是應該知道的，這就像是一種不實際的保齡球遊戲，木瓶樹起來了，可是球員去滾球時，卻發現一道屏障遮住了木瓶，當他滾出球以後，雖然聽到了木瓶倒下的聲音，卻不知道究竟擊倒了多少木瓶。問他滾得怎麼樣，他會說「我不知道，但覺得還不錯。」打高爾夫球也是一樣，如果讓一個人晚間去打高爾夫球，他會感到好笑，連標桿都看不見，還有什麼興趣？看足球比賽更是如此，布蘭查德這樣發問：「在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人願意坐在電視機前，看著兩個球隊在場上跑來跑去，可場上既沒有球門也不計分？」目標不明確積極性是無法發揮的。
宏偉的目標具有極大的鼓動性，可以以生動、有力的口號表達，因為生動的口號往往能夠有效地激勵人們的鬥志。
口號無疑會對調動人的積極性起到非常重要的作用，而岳飛的口號「還我河山」則不知激勵過多少民族英雄為祖國而獻身。
口號的作用就是要造成一種氣氛，使得生活於其中的人隨時準備或正在以滿腔的熱情投入工作，對於經營者來講，不也是如此嗎？
競爭是促進人類社會發展的重要因素之一。在生物界，人是競爭的優勝者。在人類社會中，競爭迫使人類努力履行客觀環境及人類本身。戰爭中敵我雙方的戰鬥就是最激烈的競爭。資本主義的發展正是以競爭為主要手段的。社會主義社會競爭仍然有其發揮積極作用的一面。當然，這種競爭與資本主義有本質的區別，它是以促進雙方改進生產、提高勞動生產率為目的而不同於資本主義旨在消滅、吞併對方的競爭。
在極「左」思想干擾下，中國十幾年「吃大鍋飯」的局面，打擊了人的積極性，經濟建設損失重大。事實上競爭與計劃經濟毫不矛盾，它可以促使建設者更好地完成計劃甚至超過計劃。列寧對社會主義條件下的勞動競賽是非常重視的，認為推動經濟向前發展的最強大的推動力就是社會主義競賽。他說：「社會主義不僅不窒息競賽，反而破天荒第一次造成真正廣泛地、真正大規模地運用競賽的可能，吸收真正大多數勞動者參加，使他們能夠在這種工作中大顯身手，施展自己的本領，發揮自己的天才。」
鼓舞鬥志的最好的辦法就是勝利。輝煌的成就可以激勵人們克服重重困難爭取下一個成功，這下一個成功往往是更大的成功。一點一滴的成效也能夠使人於工作中得到無限樂趣，從而熱愛工作、認為這項工作是有意義的。須知樂趣是非常重用的，因此「要讓工人們感到自己是在做工作，而不是做動作。」以成功作為動力，我們稱之為成績反饋。
抗戰時期，滬寧失陷，悲觀投降論調曾猖狂一時。但台兒莊一戰，李宗仁以疲憊「雜牌」之師大敗日軍精銳板垣、磯谷兩師團。捷報傳來，歡聲鼓舞，堅定了抗戰的決心，投降論調頓時減少。抗日戰爭初期，類似的戰役還有許多，如平型關之戰等。所有這些戰役對激勵抗日軍民的鬥志起到了重要的作用。
成績反饋的作用不容忽視，然而任何事情都是複雜的，我們並不排除失敗的反激作用。是的，失敗會使人喪失鬥志，但對一個信念堅定的人來說，失敗則往往能激起更大的鬥志。當然，種激勵建立在失敗所造成的代價之上，因此卡耐基認為，管理者只能利用失敗，而絕不應有意製造失敗。
對職工成就的檢察——考核，是必不可少的。通過考核可以瞭解下屬的工作情況、任務完成情況以及及時發現可以提升的人才或應當剝奪權力的人。考核中應摒棄任何個人情緒的作用，以完全客觀的態度來工作。考核的標準是最為複雜的問題，事實上，無論對任何人，評價其工作的標準都應該是其成績，即工作效果。但在考核中，特別是在中國，評價的標準往往受到另一個主觀因素——工作態度的干擾，這與中華民族的傳統意識有關。所謂「盡心竭力」是傳統的處世原則。因此，常常會因為某人「勤勤懇懇」的工作態度而寬容其工作的低效或無效——現代化建設中，這應該是最令人難以容忍的兩個概念。須知，無功本身就是過。有一位德國將軍曾對軍官作了如下分類：「我把軍官分為四類：聰明的、愚蠢的、勤快的和懶惰的。每個軍官至少具有上述兩種品質。
那些聰明而又勤快的人適宜擔任高級參謀，而那些又蠢又懶的人可以被支配使用。聰明而又懶惰的人適合擔任最高指揮，他具有對付各種情況的制裁和膽略。至於愚蠢而又勤勞者，那就危險了，應立即予以開除。」這種觀點無疑有極大的片面性，但是可以給我們某種啟示，即盡心竭力但毫無成效是不應該予以提倡的，當然，那些剛剛進入工作崗位的生手不在此列。
然而事物總是矛盾的，民族意識的傳統不可忽視。我們所強調的只是「盡力而低效」的情況不值得提倡，並不是主張像那位德國將軍那樣開除他們，而是要想盡辦法幫助其提高效率。這種類型的人往往具有高尚的品德，強烈的責任心和積極性，必須把這些可貴內涵的潛力挖掘出來。當然，這首先要改變他們的價值觀，把那種盡心竭力的高尚的心靈體驗轉變為對成效的追求。
以上只是考核的一般情況，在此領域並不能排除特殊的理論的實踐。日本許多大公司就不主張進行考核。他們認為以考核的壓力迫使職工努力是有損於職工工作的主動性和創造性的。考核給人們一種被支配的感覺，很容易造成對立情緒。而且考核的結果在多大程度上成為措施的依據是大可懷疑的。一位日本經理說過：既然由於種種條件的限制不能開除考核成績不佳者，那麼考核又有什麼用處？
由此可以看出，調動人的積極性是一件非常複雜的工作，人是千變萬化的。須知，管理是門藝術，管理人則是藝術的藝術。
考核之後，一定要對被考核者作出某種表示。否則將使他們感到迷茫、失去自信心，也許產生對立情緒。這種表示通常不外乎兩種，即表揚或懲戒。
表揚是以調動積極性為目的的。因此對表揚的理解萬不可過於狹窄。如果一個公司只把那些各方面工作都很出色，做出了某項突出成績的人作為表揚對象，那麼這個公司本身必然是不會做出突出成績的。重要的是，管理者應對每一個下屬施行表揚。因為任何一個人都會在某一方面把工作做好，這就應該予以表揚，至於他在工作其他方面的表現好壞，應該另行獎懲。
表揚必須及時，使下屬感到他的上級在注意他，把他的每一點成績都看在眼裡，而不是對他的努力熟視無睹。
表揚必須具體，讓受表揚者知道他什麼地方做得好，今後應該怎樣工作。切忌籠統的、泛泛的表揚，它會使人思想麻痺，而且今後無所適從，失去責任感。
表揚必須建立在感情基礎上，即讓被管理者看到由於自己這件工作做得好使他的上級多麼愉快——說明自己並不是什麼事也做不好的庸才，這會激勵起人們更好地工作的積極性。
文學家郭沫若幼年時代曾與同窗偷食桃子。先生歸來，氣惱異常，遂出一聯命學生相對。打算如對不上來，將給予懲罰。其聯曰：「今日偷桃鑽狗洞，不如是誰？」郭沫若獨具慧心，巧對道：「他年攀桂步蟾宮，必定有我！」此對聲韻合諧，恭整嚴謹。先生大喜，免去對所有學生的處罰，且將郭沫若大大稱讚一番，謂其才思過人。郭沫若從此對對聯盡心學習。
後人收集其句，竟能彙編成冊，題為《郭沫若楹聯集注》，可見表揚對人的激勵作用是何等重要。
卡耐基還認為，工作做得不好、沒有達到預期成效的人應該受到懲戒。懲戒一詞是習慣用語，它並不能確切地表達我們的思想內容。「戒」是為了避免重新出現錯誤，因此非常必要，而懲罰則毫無意義。也就是說我們所講的「懲戒」，只包括「戒」的內容。
懲戒與表揚在內容上正好相反，而目的、方式則大同小異。懲戒的目的也是更好地調動人的積極性，其方式也必須及時、具體，懲戒也必須以感情為基礎，讓受懲戒者懂得，由於自己的錯失，使上級多麼難過。與表揚相同，懲戒也必須就事論事，在這一點上受到懲戒並不影響在其他工作中受獎。
尤其應該強調的是，懲戒只能針對具體的事而絕對不允許進行人身攻擊，沒有任何事情比傷害人格更為有害了。
當然，與表揚不同的是，懲戒一定要與撫慰相聯繫，必須幫助這個失職的下屬找出失敗的原因並努力說明這只是偶然的過錯，你完全可以在下一步的工作中做出成就，一次失敗是不足掛齒的。
卡耐基告戒經營者，必須時刻記住懲戒的目的，任何形式的懲戒都是為了調動積極性。換句話說，只要能調動人的積極性也可以採取任何形式的懲戒。春秋時期，楚莊王平越椒之亂得勝，大宴群臣，命愛姬姜氏敬酒。忽然風過燭滅，對面不辨容貌。座中一人乘機無禮於姜氏，姜氏遂拔其冠纓，耳語莊王，請莊王速速掌燈，察無纓者治罪。莊王急命群臣皆去其纓，盡興而飲，竟不知無禮者為誰。在日後的討鄭戰爭中，健將唐狡率百人勇為先鋒，一路血戰，銳不可擋。莊王問其故，唐狡答到：「報君主『絕纓會』不殺之恩。」在這個故事裡，莊王採用的是不加懲戒的懲戒方法，因為唐狡自知失禮，無須加以具體指責；而不予懲戒則使他感激自己，心存報恩的決心。莊王這樣做是帶有明確的目的性的，他對姜氏說過：「酒後狂態，人情之常，若察而罪之，顯婦人之節，而傷國士之心，使群臣俱不歡。」可見莊王是很懂得用人的。
表揚與懲戒是對考核結果的兩種截然不同的反應，然而其目的都是一致的。不論表揚或懲戒，都必須注重效果，為表揚而表揚（如討好下級、贏得私利）、為懲戒而懲戒都是不可取的。如果一個經營管理者的表揚使下屬踐高氣昂、得意忘形；他的懲戒使下屬灰心喪氣，產生對立不滿情緒，那麼可以基本肯定這個經營管理者是不稱職的，應該受到適當的懲戒而不應得到任何形式的表揚，儘管可能他是出於好意。
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