這是一個計算機的廣告片。
在一間昏暗又有點陰森的房間裡，一群剃光頭的男子一排排坐在長凳上，空洞的目光瞪視著牆上一塊巨型的銀幕，銀幕上面有一個冷酷而面目猙獰的男人——顯然是扮演「老大哥」（Big
Brother，歐威爾，《一九八四》這部小說中的主角，象徵獨裁的統治者）的角色——正在說話，語音空洞而單調。
忽然之間，鏡頭轉到一個年輕女子，穿著鮮紅色的運動短褲和蘋果運動衫，手中提著一把大錐，沿著一條陰暗的走廊奔跑著。在後面追趕她的是一群身穿制服的男人，顯然是「思想警察」（Thought
Police）。
她奔進那間大房間，揮起手中的大錐，擲向銀幕；銀幕碎了，一陣狂風刮向那一群像是以魔法復活的死屍似的男人。
螢幕空白。一會兒接著出現的是大大的「蘋果」商標。
旁白宣佈：「1月24號，蘋果公司即將推出『麥金塔』。你將會瞭解，為什麼1984不會像「1984」中描述的那樣。」
正像廣告中年青女子手中的大錐，砸碎了電視屏幕一樣，傑伯和華茲尼克——兩位富於傳奇色彩的美國青年，創造出了這種稱為「蘋果」牌的微型計算機。這種計算機的出世，同樣砸碎了人們腦中計算機龐大而難以成為個人使用品的印象。
傑伯和華茲尼克也因此而名利雙收：由一名不文的大學生而一躍成為百萬富翁——他們所擁有的蘋果股票價值好幾億美金；他們頻頻出現在美國幾家重要雜誌的封面上，成為高科技界和企業界美名遠揚的風雲人物。
但很少有人知道，在蘋果公司成功的幕後，還有一位頗具傳奇色彩的人物——麥金納。
當麥金納決定與蘋果電腦公司合作時，創辦人傑伯（Steve
Jobs）才剛剛開始在一家車庫裡開發他的構想，銀行裡的存款不到1000元。
1970年，麥金納隻身來到加州。七年後，他在硅谷創立了一個公司：麥金納顧問公司（Regis
Mckenna，Inc）。
幾十年後的今天，美國最權威的《幸福》雜誌、《財星雜誌》形容他是「為硅谷策划行銷的人」，《商業週刊》把他列為「企業界的新秀」，至於硅谷的企業家則封他為「硅谷的大主教」。
一、重新定義硅谷
硅谷是「谷」嗎？從地域上看，硅谷位於美國加利福尼亞州，是舊金山市和對何塞市之間一塊30英里長、10英里寬的狹長地帶。此地背靠太平洋海岸山脈，面對舊金山灣的一片海洋，為山海所環繞，這裡並不是一個真正的谷，只是在人們想像中是一個「谷」，一個高科技之谷。
因此大多數人一想到硅谷，就立刻聯想到高科技，不是位元、位元組，就是晶片或隨機存取記憶體（Random
Access Memory，簡稱RAM）。
「硅谷」原是「果谷」
1951年在美國加利福尼亞州誕生的斯坦福研究公園（後更名為斯坦福工業園），開創了世界高科技密集區發展的先河。
大約經歷了30年的時間，斯坦福研究公園周圍的果園之鄉——聖克拉拉縣的一片果園被高技術工業取而代之，成為集中8000多家大小企業的世界聞名的「硅谷」。
硅谷在50年代以前是美國著名的杏李等果品生產基地，可謂是名副其實的「果谷」。
這個地帶的風景異常秀麗、氣候宜人和生活環境優越，它又靠近斯坦福大學，以及當時西南部的稅收普遍較低，這些條件都是吸引企業家們來此設廠辦公司的重要原因。
但硅谷的興起卻在很大程度上歸功於斯坦福大學的副校長特曼教授獨具慧眼，他發現正在興起的高技術工業對科學的依賴性，同時在大學附近建立研究性企業也會給學校以益處。
於是，特曼教授便將655英畝土地租給一批科技公司，並鼓勵校內師生創辦公司。
到1960年，已有32家公司在此建立，形成以後硅谷發展的基礎，特曼教授因而也得到了「硅谷之父」的美稱。
為硅谷的雛形最後形成做出貢獻的另一人物是威廉·肖克利，他曾因發明晶體管而榮獲諾貝爾獎。
這位發明家從美國東部招來8位頗有才華的年輕人，他們開創了新時代生產晶體管的公司，意味著代表當時半導體專業最高水平的技術人才及新一代生產方式在此扎根。從60年代初到80年代是硅谷發展飛速猛進的黃金時期。這期間硅谷的企業數量增長了近600倍，產值上升了近千倍，年銷售額達400多億美元，一躍而成為世界上最大的微電子中心。
硅谷為何能夠輝煌
硅谷這裡神奇的電子產品、瞬間致富的百萬富翁，簡直象科幻小說一樣令人眼花繚亂。這一彈丸之地，對美國乃致全世界產生了如此巨大的影響，實在令人驚訝！
硅谷的發展為何能這麼成功呢？硅谷的成長可謂也佔盡「天時、地利、人和」之利。
「天時」，硅谷崛起的前提條件。
美國國防部採購的半導體器件45％是從硅谷生產的，而且國防工業大戶洛克希德與空間公司於1956年遷到北加利福尼亞州來，硅谷有了靠近市場的優勢，這些為硅谷的迅速崛起無疑帶來了機遇。
「地利」硅谷是塊「風水寶地」。
硅谷屬於溫帶海洋性氣候，冬暖夏涼，溫和濕潤、陽光充沛。這裡山水如畫，景象迷人。
這一地區有三條高速公路系統縱橫交錯，其間還有密如蛛網的公路的街道，在濃密的綠蔭下和寬闊和街道旁，到處可見一幢幢五顏六色的各式建築物，現代化的設施掩映在田園詩般的優美恬靜氣氛中。
這裡的工廠沒有高聳的煙囪，也聽不到機器的轟鳴，完全是公園式的工業區。這裡影劇院、遊藝場、游泳池、網球場等文體設施一應俱全。優越的自然條件和高質量的生活條件，吸引大量科研和管理人才來此工作。
「人和」。「天時不如地利，地利不如人和」，這是一句頗具哲理的名言。
硅谷這裡活動著形形色色有大展宏圖的人物，正是這些信息時代的先驅者們用自己的智慧、才能和創造性勞動，以連續不斷的創新與發明改變著硅谷的面貌，也改變著硅谷人的生活。
硅谷形成初期的成功，吸引了大量有才華的工程師和科技人才，形成了「人人奔硅谷」的熱潮。人才在老公司得到鍛煉，然後又開始創辦新公司，形成連鎖反應，這也是硅谷迅速崛起的活化機制。
硅谷的企業既吸引了人才，又造就了人才。到80年代初，硅谷已聚集了6000多名博士，占美國博士最多的加州的1C
6。
這裡集中了全美大部分半導體和微電子工業公司，用硅製成的半導體芯片是這裡工業的基本產品和元件。「硅谷」因而得名，並迅速在世界各地廣泛流傳。
「對我卻不然」，麥金納這樣說，硅谷最刺激、最重要的地方並不僅限於新科技，而是試驗種種商業與行銷新理念的實驗室。
他勇敢地開始了這種理念的實驗，可以說硅谷無數公司在走向世界時，無不滲透著他的經營策略。或者說，蘋果公司只是浮在海面的冰塊，而真正的冰川卻是海面下的「大主教謀略」。
二、硅谷新理念
麥金納其人
麥金納（Regis Mckenna）生於1940年，1963年從美國賓州遷徒加州。他是高科技產業公共關係的先驅，但他本人更願意以行銷顧問自居。他於1970年創設的麥金納行銷顧問公司，是硅谷最大的公共關係公司，也是全美最大的公共關係公司之一。
麥金納行銷顧問公司所企劃過最膾灸人口的案子數不勝數，其中最著名的包括為蘋果公司塑造形象，為英特爾公司的微處理機規划行銷策略。這兩家公司都進入了美國前500名大公司。
麥金納除了任麥金納行銷顧問公司的總裁外，還是柏克萊國際經濟圓桌會的一員，並身兼美國全國工業創新委員會的總裁。他還經常演講於各大學及企業公司，推廣個人的行銷理念及親身經驗。
麥金納在行銷上的最大貢獻在於創設「動態行銷法則」、「對任何企業而言，顧客都是最重要的關鍵」。
他認為要揚棄刻板的計量分析，著重人性因素，講究積極創造，建立長遠而深刻的策略性關係。
創新的行銷理念
美國的社會學家和未來學家托夫勒在他的《未來的震撼》一書中大聲疾呼：「近來科技文明的蛻變，是如此急劇而無情，以致昨日視為真理的，頓時就成為虛擬的故事。」
不僅在高科技界，而且在形形色色的傳統性或新興的各行各業中，正在形成快速變化、迅速淘汰的社會大環境，這一環境又加速了知識的代謝、觀念的更新。
信息時代的人們步履匆匆！
硅谷更是處於時代變遷的前哨，成群的工程師一面實驗新科技，一面又創造出新的產業。這兒似乎每天都有新發明、新產品及新企業出現。
麥金納創立了麥金納顧問公司以來，多年來，他曾與許多美國最具創新能力、最能審時度勢的公司合作。特別是他們為素有「半導體業創新之王」之稱的英特爾公司，提供了十年以上的顧問服務。
行銷理念的基本點是什麼？麥金納在一所大學演講時這樣總結：
（1）產業與市場裡的動態變化優先考慮；
（2）建立關係重於推廣產品；
（3）溝通觀念優於散佈消息；
（4）創造新市場勝於分享舊市場。
有一次麥金納與六位大型製造業的公司總裁共進早餐。
他們一面喝橙汁，一面討論各自公司所使用的電話系統，有兩三位總裁當時正在物色新的電話系統。
在談話間，一位總裁批評了一家電話系統供應商——我們姑且稱那家公司為甲公司吧，他說「甲公司害得我差點關門大吉」，他抱怨道：「那個系統好像總是停擺。」
甲公司碰巧是一家非常成功的電話系統廠商，擁有數以百計的滿意顧客；但是這一次的評論極可能對於同進早餐的其他公司主管造成決定性的印象。
這是麥金納在說明他的行銷理念時常常提到的例子。是的，甲公司或許擁有市場上最好的系統，能比任何競爭產品處理更多條線路，把聲音和資料整合處理得更好。
但是，當時同桌早餐的那些總裁卻不會買甲公司的系統了，一句隨口的評論使他們對甲公司感到了一絲不安。
這就是口碑的威力，也是關係和溝通的一個最常見的例子。口碑極可能是工商社會上最簡單也最普通的溝通方式，但口碑可以像上述的例子一樣破壞一家公司的名譽，也可以為公司在市場上加一把勁。
口耳相傳的信息在人心中佔有突出的地位，備忘錄能記載所有正確的資訊，但是面對面的溝通更能贏得承諾、支持與諒解。
原因很簡單，當我們從別人口中聽到一個信息，尤其是從我們認得的、尊敬的人口中聽到時，這個信息就變得更可信、更有說服力。我們利用口耳相傳的溝通方式來協助達成決策，我們依賴口碑來決定該買什麼產品，相信哪家公司。
這就是麥金納對行銷理念的講述，於細微之處見真理。
創新的魄力
有人曾對包括柯達、通用電氣、通用食品、IBM及美孚石油公司等在內的二十幾家大企業進行調查，發現幾乎所有的企業主管都承認需要革新，他們發現行銷經理在制定決策時缺乏創新的魄力。
為什麼會出現這種情況？麥金納指出從現象上看似乎是行銷主管的責任，但實際上原因卻在公司的上層。如果一個公司的上層出現了下述情況，那麼，行銷主管就可能畏懼不前：
（1）他們對於研究與開發新產品，未能提供適當的鼓勵和指導。
（2）他們不敢為新產品開拓市場。
（3）當廣告和銷售成本大幅度上漲時，他們想不出新方法好好去推廣產品。
（4）他們缺乏膽識，不願承擔必要的風險。
（5）當大宗賣主已經以跨國企業的方式經營時，他們卻不能在配銷等機能上創新，以適應客戶的新需求。
（6）他們未能時時檢查並修正產品的定位。
我的業務，就是幫助我們解決這些困難，麥金納對這些公司的老總說，我們先調查每一家你的實力、期望與目標，然後比較公司的目標與消費者的態度、對產品的看法以及市場的發展趨勢。
最後我會給你一個架構；協助你發展一套市場定位的策略，擬定一整套行銷計劃，幫助你建立一個獨一無二的市場立足點。
傳統的依靠廣告和新聞報道的行銷方式，對高科技企業來說已經過時了，你們要勇敢地拋開這些陳詞濫調，因為顧客早已被氾濫的信息所淹沒，很少有人記得昨天報紙的頭條新聞，有些信息已變得可隨手拋棄的不值錢的東西了。
相反，麥金納專注於瞭解市場，隨著市場的變動而行動，並且強調建立關係。因為世界雖迅速變化，已形成的關係卻可以長期維持。
經理也許記不清昨天的新聞報道，但不會忘記上個月午餐會上同伴的話語。建立了正確的關係，能給企業贏得廣告所無法爭取的信賴，讓人容易接受多了。
那麼，怎樣建立一個獨一無二的市場立足點呢？
產品定位
當「蒙娜利斯克記憶公司」（Monolithic Memo－ries）剛創立時，總裁卓理（Zeef
Drort）去找麥金納，要他提供行銷建議。
麥金納先問他，你想達到什麼目的？
卓理想了想，說公司應該做些企業形象廣告，以建立起「可靠的供應商」的聲譽。
卓理解釋說：「我們不希望別人認為我們才剛開張。」
麥金納聽了大笑：「但是你們確實才剛開張呀！」
許多公司也都如此，犯了本末倒置的錯誤——他們把馬車放在拉車的馬前面了，產品還沒推出，就急於在市場上建立知名度，贏得好名聲。
但市場的運作並非如此，定位必須從產品本身開始。
為求取強有力的產品定位，公司必須使他的產品與市場上其他產品尋求差異，這是在市場上為產品創造一個獨一無二定位的基礎。
麥金納舉例說，如維吉尼亞苗條牌香煙就是針對女人行銷，並嘗試新的行銷方式，如通過直接郵寄方式賣香煙。
而在某些行業裡，如個人電腦軟件業，要想建立獨特的定位顯得十分困難。上萬家公司都在開發銷售個人電腦軟件，每個推出的成百種新產品中多數被淹沒在氾濫的市場中，有的甚至連零售商的貨架都擠不進去。
「蒙娜利斯克記憶公司」現在面對就是這種情況。在這樣的行業中，公司如何贏得強有力的定位呢？麥金納為「蒙娜利斯克記憶公司」提出了四條建議：
首先，公司需要瞭解市場趨勢與動態。公司自己無法賦予產品一個定位，事實上是市場來為許許多多的產品定位；但是，假若公司瞭解市場的運作，就可以影響市場如何為產品定位。
其次，公司應該集中致力於無形的定位因素。太多的公司試圖以價格或技術上的規格做為銷售的基礎，其實更有效的方法是把定位建立在品質或技術領導地位等「軟性」的因素上。
第三，公司應該針對特定的顧客層次設定產品。一家公司不必嘗試討好所有的顧客，產品或許只銷售給一個特定的行業，也或許只能運用到一個特定的用途上。不論公司選擇的機會優勢是什麼，公司應該針對這一群選定的目標顧客，提供比別人更好的服務。
最後，公司必須有勇於實驗的意願。對於新型產品而言，沒有人能事前確知最好的定位，公司應該實驗新產品，並密切注意市場的反應。假如從顧客反應看來必須作一些改變，公司就該改變方針，調整策略。
與「無冕之王」來往
與輿論界的關係可以成為公司行銷策略中富有價值的一部分。這是麥金納為高科技公司出的又一高招，因為高科技本身就是全社會關注的對象，本身就具有很高的新聞價值。
在信息社會公司如果不曾和新聞界維持良好關係的話，很難獲得成功；短期來說，公司可能在輿論方面落敗，而在市場上暫時獲勝，但是長此以往是很難保持下去。
當然公司可以靠刊登廣告來達到傳播的功能，但是與輿論界的關係往往更有效、更具可信度。
新聞媒體的報道被認為比廣告更客觀，因此，假若能獲得有利的新聞報道，公司所想傳達的信息更有機會被吸引和相信。
與新聞界的關係還有第二個目的：提供有價值的反饋。這是很多公司沒有看到的。溝通的路線是一條雙向行駛的馬路，公司從記者那裡可以學到很多。就像投資分析人員和其他產業觀察員一樣，新聞記者代表廣大世界的縮影。
找新聞記者談談，公司便可以發現外界對它的產品與公司本身抱著什麼樣的看法。這種形式的回報，對於極想把自己的公眾形象調整得更好的公司，價值是難以估計的。
但有利必有弊，這其中也有奧妙。
不宜太早見報
很明顯地，任何人都不希望在產品推出之前的不利的輿論報道；但是正面的是否就好呢？麥金納對此警告：正面表彰的報道也幾乎一樣糟糕。
為什麼？當產品還在開發階段的時候，對它有利的新聞或許會造成將來難以滿足的期待；如果有任何問題發生而延緩了開發的程度時，雖然是司空見慣的事，但卻會鬧得全世界都知道。
如果公司把與新聞界建立關係列為首要任務，甚至想要在定位產品之前，就先造成輿論轟動。
這些公司認為在有影響的報刊上一篇有利的報道，能為他們創造市場，解決問題；他們相信一個強有力的媒體宣傳活動能彌補產品品質上的瑕疵、以及與顧客關係的不足，能彌補其他行銷基本功作上的缺點。
這完全是個一相情願的想法。與新聞界的關係並不能改變事實，並不能無中生有的創造形象。它也許能反映出你的實力，但並不能取代根基深厚的行銷策略。
企業必須先在市場中為自己定位，取得立足之地，唯有當這一切都就緒後，才應該開始為獲得新聞報道而費心思。
當壞消息發生時，絕對不要與新聞界為敵，就像一位政界人士講的：「絕對不要跟那些專門搖筆桿、爬格子的人打仗。」
誠實的態度才能給新聞界好的印象；當情況不利時，公司所表現的風度與產品會深切影響新聞界對這家公司的想法，以及報道的方式。
隱藏壞消息絕無意義。最好的辦法是公佈壞消息，並趕快解決，從此事過境遷；假如你企圖隱瞞消息，就反會欲蓋彌彰，永無平息之日。
重新定位
企業必須用一種新的思考方式來處理行銷的問題。你們必須機智敏銳、積極進取，並且隨時願意接受革新，你們不能墨守陳規。
麥金納對硅谷的高科技公司大聲呼籲：因為你邁入的是充滿未知數的新領域，研究以前的案例無濟於事，你們一定要不斷嘗試新觀念與新方法。
在目前這種科技變化層出不窮的時代裡，即使我們把全世界的統計資料集合起來加以分析，也難以預測未來的變化。
你們必須學會生活在這種不確定之中，培養能洞察顧客對產品的認知與市場趨勢的眼光，勇於承擔風險，在失敗時能面對現實。
你們要學會與顧客保持密切接觸，發展出對整個市場直覺性的敏感，學會採取減低損失的步驟。
對一個經理而言，直覺與靈感的價值遠高於成冊的統計數字。因為最重要的是，你要在市場發生變化時隨時修正原定的計劃；當企業本身、科技與產品都不斷在變化的時候，行銷策略也必須不停地修正。
產品的行銷事實上是一種持續不斷的實驗，沒有任何事情是肯定不變的，你一定要注意觀察市場的活動，不斷的修正與檢討。
對於生產消費產品的公司，財務穩定與否，一般人並不那麼擔心，向一家破產的公司買一管牙膏或者一盒洗衣粉，沒有人會猶豫不決，甚至大部分的消費者根本就不知道他們用的牙膏是哪家公司製造的。
但購買昂貴的科技性產品，投入要大得多。假如那家公司破產了，誰來提供售後服務？誰來供應新零件？像奧斯本、或維克多這樣的電腦公司一旦遭遇財務上的麻煩，沒有人願意買他們的產品，沒有人知道，六個月之內這些公司是否還存在。
一旦公司喪失了企業定位，它唯一可做的事，就是重新開始整個的定位程序。
公司必須回頭加強它的產品定位，然後著手於市場定位，最後，才能設法重建它的企業定位。
英特爾在1981年——1982年的不景氣中，就經歷了這個過程。當時所有半導體公司的利潤都下降，有的公司甚至虧損纍纍。
十年來英特爾一直是華爾街的寵兒，但是在這樣不景氣的情況下，人們也開始懷疑這家公司。許多投資分析人員對於英特爾的獲得率是否能回到不景氣前的水平，提出疑問。
他們指出英特爾的人才已流失，而且微處理機的市場佔有率也逐漸下降。他們甚至開始對英特爾的管理方式發生疑問，有些人已不再把英特爾當做創新者或科技的領導者。
怎麼辦？麥金納給英特爾的建議是：重新定位——把焦點重新放回產品和產品定位上面。
於是在1981年，英特爾推出了100種多種新產品，破了自己的紀錄，又把眾人的焦點轉移回到它的科技和產品上；當不景氣結束時，獲益回升，英特爾又成為理所當然的產業領導者。
不過這樣的例子，在麥金納的策劃生涯中只不過是彫蟲小技，真正能展示麥金納行銷理念的整體構想的，當屬蘋果公司的「麥金塔」行動。
三、大決戰：代號「麥金塔」行動
對排在美國前500名的大公司而言，年度股東大會，通常都是令人厭煩的例行公事。憑董事會秘書的宣佈就可以預測的代理權投票結果，但人們還要去聽其他的主管宣讀一長串的企業成就與財務成績的報表。
1984年1月24日，蘋果電腦公司的股東會集一堂。這絕對不是一場尋常的年度股東大會。2500多人擠滿了會場，會場的氣氛有點像新年酒會，也像是宗教上恢復信仰的復興大會般熱烈。
蘋果公司的董事長傑伯象站在講壇上的牧師似地，對聚集的群眾娓娓布道。他鄭重宣佈，1月24日，將是代表個人電腦史上另一劃時代行動的開端。
傑伯提起一個手提箱大小的袋子走向一張桌子，大家的歡呼聲漸漸升高；傑伯拉開了袋子的拉鏈，世人終於首次看見了一種新型的個人電腦——「麥金塔」電腦。
緊接著，蘋果公司開始在各種媒體上宣佈「麥金塔」新產品的推出：
·冬季奧運會轉播期間，共播放了24部電視廣告片；
·八家雜誌刊載了長達20的廣告專輯；
·對3000位金融分析專家和新聞記者，發出了包括麥金塔運動衫在內的宣傳資料和贈品。
於是有關麥金塔的報道開始到處可見，不僅麥金塔電腦上了13份雜誌的封面，電視新聞節目也以專輯競相報道有關蘋果公司和它革命性新產品的消息。
甚至最權威的《時代》雜誌和《新聞週刊》也發表了報道。
電腦經銷商為了處理詢價和訂單忙得團團轉，百天之內，蘋果公司賣出7萬5千多部的麥金塔。
對外界來說，麥金塔的行銷似乎像是一個大型促銷活動；
但這卻是麥金納為蘋果公司策劃的一次大決戰。
成功絕非來自偶然。隱藏在眩人耳目的產品發表會背後的，是好幾年苦心孤旨的行銷開發與計劃。
構想伊始
麥金塔的故事可以追溯到大約在產品正式上市的五年前，也就是1979年的時候。
當年一位曾為蘋果公司寫過技術性刊物及使用手冊的工程師拉斯金首先提出了一種新型個人電腦的構想。
當時許多工程師都在想辦法增加或修改名噪一時的蘋果二號電腦，拉斯金卻認為蘋果公司必須採取一種急進而新穎的方式來發展電腦。
蘋果二號本身在電腦界裡已經算是一個相當先進的產品了。在1976年上市以後，蘋果二號創造了一個全新的產品類別——叫做「個人電腦」。到了1980年，蘋果二號已經佔了個人電腦市場的80％。
它從此改變了人們對電腦的想法：電腦不但輕巧得可以隨手攜帶，而且便宜得可以透過零售店來銷售。
一時間，全國各地有數以千計的軟件設計師，獻身為蘋果二號設計程序，為家庭、辦公室和工廠裡的個人電腦，打開了無數嶄新的應用領域。
但是拉斯金的直覺告訴他，蘋果二號所用的科技永遠不能把電腦帶給一般社會大眾。
對玩家以及那些願意花上個把鐘頭學習神秘難解的電腦指令的人來說，蘋果二號還算不錯。但是拉斯金想要製造的是一部人人都會使用的電腦。
最初，他把這樣的新產品稱之為「每個人的電腦」。拉斯金知道蘋果二號及其直系後代絕對無法符合這個角色。拉斯金並沒有做任何市場調查或顧客訪問，完全依靠自己的直覺；
他曉得「每個人的電腦」一定得比蘋果二號，或者任何當時正在設計中的電腦，都更容易使用。
拉斯金的夢中電腦，假如沒有得到傑伯的垂青的話，可能也不過是一場夢而已；幸運的是當傑伯一看到拉斯金的設計時，馬上就愛上了它。
與拉斯金一樣，傑伯也相信蘋果公司應該在設計上嘗試一些新的產品，傑伯雖然是「蘋果」公司的創始人與最高主管，但在許多事情上卻像是一個局外人一樣，很少過問公司具體的事。
拉斯金的夢中電腦捉住了他的想像力，他與麥金納一起成了這一計劃的首腦，並為之取了一個代號「麥金塔」。
在傑伯直接領導之下，麥金塔小組變成公司內的一個小公司，就像領導一家剛成立的新公司，這情形，就像蘋果二號小組初期的情形一樣。
麥金塔小組一直維持著這樣一個小格局，到1982年初，仍然只有25個人而已。
在蘋果公司的其他人眼中，麥金塔計劃沒什麼可信度，很少人相信它會成功，但是在麥金塔計劃的內部，每個人都成為虔誠的信徒。
麥金塔小組的成員對個人電腦應該走和走的方向，有共同的看法。相互之間發展出一種超乎尋常的同志感，常常席地而坐討論終夜。他們的直覺非常強烈：他們都知道手中有一個贏家。
麥金塔的目標市場
「麥金塔計劃」進行的頭兩年並沒有設置行銷人員，整個計劃完全是以科技為主要的驅動力。麥金塔小組的成員與預算都很少，因此他們希望把所有的時間與金錢都投入在產品開發上，暫時先不在行銷上投資。
但是到了1982年，麥金塔小組開始增加了一些行銷人員，並且召開產品策略會議。包括麥金納在內的四、五個人，每星期聚會一次，討論麥金塔的定位問題。
會議的大部分時間都花在如何「創造」這個市場？以什麼樣的使用者為目標？誰會使用麥金塔？以及如何能最有效地把這些新觀念傳達給那些潛在的使用者等問題上。
「蘋果」內部起「狼煙」？
對於麥金納來說，擺在他面前的問題中，如何使麥金塔從競爭產品中脫穎而出，只是整個行銷策略的一部分。同樣重要的是，負責麥金塔的行銷人員還必須想辦法來使麥金塔和其他的蘋果產品也有所不同。
蘋果公司所有的電腦，包括已經上市的與尚在發展中的各型電腦，大體上目標對象都相去不遠，因此，當時最令蘋果引以為憂的是，這些電腦會不會在市場上自相殘殺。
任何擁有相同類型產品的公司，都會面臨這種內在的衝突。解決這個問題最典型的方法就是劃分勢力範圍。例如，若是把某一項產品針對小型企業為目標，另一項產品就對準專業人士；某一項產品以高價出售，另一項就用打折扣的方式銷售。
但是這種正常的解決方式在蘋果公司卻似乎行不通。蘋果的每一個事業部都是各自為政的封地，彼此之間對於競爭的興趣都高於合作。
蘋果許多產品都是以小型企業與專業人士為目標，但是負責這些不同產品的行銷人員並不願意坐在一起研討如何解決彼此之間的衝突。
其中最大的衝突可能來自「麥金塔計劃」與「麗莎」計劃。麗莎計劃是整個企業的一個重點，投入了很多人，資金也很充實，而麥金塔計劃則像是公司內部的一個游擊小隊。到了1982年的時候，這兩個計劃發展的方向開始互相牴觸了。
山重水復
麗莎的開發小組希望把其產品建立成為個人電腦的一個新標誌，麥金塔小組也有同樣的願望。麗莎小組計劃借助於一種新的以繪圖為基礎的使用介面，把電腦做成比傳統電腦更易於使用；麥金塔小組也有相同的計劃。
麗莎使用摩托羅拉68000微處理機；麥金塔也同樣。麗莎用「鼠標」做指標控制器；麥金塔也一樣。甚至連兩者的目標對象也變得越來越相像。剛開始，麥金塔的設計師並不考慮商業方面的應用。他們要把電腦的功能帶給一般大眾，而不是那些追逐金錢的生意人。
但是當傑伯拉管麥金塔計劃之後，他把發展方向轉向辦公室應用與知識工作者——與麗莎相同對象的目標。
於是，兩個開發小組之間的競爭趨於白熱化，誰都想擊敗對方，獨享榮譽。兩隊的領導人，甚至私下打賭哪一部電腦先推出上市，輸的那一方必須為贏家辦一場慶祝宴會。
衝突也存在於麥金塔和日呈老態的蘋果二號之間。大多數人把麥金塔視為取代蘋果二號的新起之秀，因此勢必會使蘋果二號遭到淘汰。但是，這樣會給蘋果公司帶來很大的問題。
蘋果公司，不管它成長的速度有多麼令人難以置信，大致來說仍然是一家單一產品的公司；5億美元的營業額全是來自一項基本產品——蘋果二號。
要是這項產品一夜之間被淘汰出局了，公司怎麼辦？
一般地，當公司要為現有的產品開發一個繼承者的時候，通常會設法安排一件產品逐漸地取代現有的這項產品；新產品的銷售量上升的時候，老產品的銷售量逐漸下降。
但許多蘋果公司的行銷人員擔心，從蘋果二號到麥金塔之間的轉換過程不會那麼順利，他們認為，麥金塔一推出，蘋果二號的業績就會直線下降。但是，蘋果公司又不能慢慢地增加麥金塔的產量。總之，這一個轉變可能會造成重大的損失。
風雲變幻潮起潮落
1983年，對蘋果電腦公司可以說是動盪不安的一年。剛開始還算順利，蘋果公司於一月份推出了麗莎電腦（麗莎比麥金塔先通過開發階段），並很快被公認為是一個革命性產品，雜誌紛紛競相刊登有關這部新機器的各種評論。
雖然有人對麗莎一萬美元的價碼頗有微詞，但是幾乎每個人都同意麗莎已為個人電腦業設立了新的發展方向。
麗莎受到如此熱誠的歡迎，一部分要歸功於當時非常有利的市場環境。那時似乎一切事情都順著蘋果公司的心意來發展。
整個電腦業都在快速地成長，幾乎每家公司都欣欣向榮，時代雜誌甚至選擇個人電腦作為本年的「風雲機器。」
IBM在1981年進入個人電腦市場的舉動，確實嚇壞了不少競爭者。但IBM的出現似乎對其他廠家非但沒造成傷害，反而有所幫助，因為IBM的加入反而增加了這一行業的信譽。
對於個人電腦的狂熱，就像高漲的潮汐一樣，IBM的加入把整個產業的船都抬高起來。
蘋果公司從這個蓬勃的市場獲得的利益比任何一家都多，它仍就是這個產業的領導者。自從傑伯和華茲尼克在一個停車房草創公司以來，短短五年間，蘋果公司就已名列為優秀的「財星500大企業」之一，其發展速度史無前例。
但是就像在動態的行業裡經常發生的情況一樣，個人電腦的市場環境，在1983年6個月裡，發生了戲劇性的變化。
價格不斷下跌，競爭逐漸激烈，個人電腦業不再是樂園了。公司一家跟著一家陷入了財務困境。
蘋果公司也開始陷入苦戰。當時季盈餘出現公司有史以來第一次減退。更糟的是，一致看好的麗莎電腦也在市場上蹣跚難行，再也無法恢復它剛開始的那股衝勁。
難圓的銷售夢
蘋果公司本來預期能把麗莎大量地銷售給大企業裡的知識工作者，但是市場環境的變化粉碎了蘋果公司的計劃。
1983年以前，個人電腦被視為一種可以獨立作業的機器，大公司裡的個人購買個人電腦時，甚至連問都不問一聲負責管理信息系統的MIS經理。
蘋果公司也想用同樣方式銷售麗莎，他們猜想這些人會願意花上一萬美金購買獨立的使用系統。然而，事情並沒有這樣順心遂意。
許多公司的MIS經理開始對這些難以控制地湧入的個人電腦擔憂，許多大公司都被這些來自許多不同製造廠商的機器弄得進退維谷。
因為大多數情況下這些機器彼此並不相容，不能使用相同的軟件與周邊設備，也不能連成一個網路以便分享資料與信息。於是MIS經理紛紛對這些未經授權而侵入的電腦宣戰，開始恢復對公司內全部電腦資源的控制。
對蘋果公司而言，這是個壞消息，難題對IBM的產品卻是好消息？MIS經理多年來一直都向IBM採購，自然非常信任IBM的產品。
因此他們開始成百成千地買進大量的IBM個人電腦，蘋果公司卻連企業的大門都進不去；MIS經理認為麗莎太昂貴了，而且又缺乏網路和信息通訊的能力，而蘋果二號在許多新的應用方面，根本就不夠強有力。
在短短的幾個月之間，IBM在企業界的形象有了戲劇性的轉變。對顧客和股票投資分析專家而言，IBM顯然只是深具影響力的產業領導者；對其他同業廠商來說，IBM現在成了第一號公敵。
當IBM剛推出它的PC（個人電腦）時，蘋果公司在華爾街日報上登了一則廣告，上面寫著「歡迎！IBM」。
但是現在，蘋果公司想要把擺在門口織著歡迎字樣的門毯收回來了。在蘋果公司位於後伯提諾的總部裡，流傳著這樣的一則笑話：
問：什麼是全世界最大的一則謊言？
答：「歡迎！IBM」。
蘋果重振旗鼓
1983年4月，為了更好地體現麥金納的行銷理念，也為了挽救蘋果公司的困難，麥金納請來了另一位廣告大師李克洛（關於他的情況，參見第五章）加入蘋果公司，成為最高的執行主管。
由於麗莎的銷售情況令人大失所望，麥金塔的地位也就更加重要了。說蘋果公司的未來都寄托在麥金塔上，實在一點也不過份。
蘋果公司的主管人員對麥金塔的熱誠雖然絲毫未減，但卻為市場情況沮喪不已，當時的情況很糟糕，沒有人知道市場會不會接受麥金塔，也沒有人對如何行銷麥金塔有把握。
麥金塔的行銷策略，隨著市場變化無常的波動，已經反覆檢討修改了好幾年。但麥金納心中最清楚，無論如何蘋果公司這次一定要將麥金塔打入當時的市場。
此外，麥金納還必須解決另外兩個問題。首先，他必須想辦法使公司繼續賺錢，假如利潤繼續下降而出現赤字，後果將不堪設想，不僅公司信譽掃地，同時也會喪失在市場上的地位。
其次則是挽救麗莎，產品的成功有連鎖的效果，如果公司的一項產品失敗了，那麼連帶的也會失去顧客對下一項產品的信心。麗莎的問題一天不解決，零銷商及相關人士就會繼續為它擔憂，因而分散對麥金塔的注意力。
柳暗花明
當這一切都正在進行的時候，蘋果公司開始在市場上聽到一些好消息。最新型的蘋果二號電腦，賣得好極了。
「蘋果二號E型」在1982年的銷售量大約是30萬部。但到了1983年，卻增到70萬部。蘋果公司的行銷經理開始瞭解到，麥金塔或許根本不會使蘋果二號成為陳舊的廢物。
蘋果二號的業績不停上升，IBM早已踏入市場，麥金塔正在振翅起飛，但是一般人仍然繼續購買蘋果二號。蘋果公司的行銷人員開始相信，蘋果二號具有生生不息的生命力。
從此，一度被認為蘋果公司內部兩個互相競爭的產品，麥金塔和蘋果二號開始各自建立起彼此的不同領域。幾年前，蘋果公司的經理人員預測麥金塔和蘋果二號的價位都會在1000到2500美元之間，但是現在兩者的價格越差越大了。
蘋果二號的售價不斷下跌，麥金塔的開發成本卻不斷上升，麥金塔將必須以兩千至兩千五百元美金的價格出售，遠超過「蘋果二號」的價位範圍。
蘋果二號和麥金塔的目標市場也開始區分。蘋果二號的銷售目標日漸趨向「垂直市場」。從1976年推出以來，軟件公司早已為這種電腦設計了上千種應用程式，適用於上千種的專業用途上。而麥金塔則以知識工作者的「水平市場」為目標。
大約就在這段時間，麥金塔計劃出乎意料地從IBM獲得了好處。IBM過去二年在個人電腦市場上的表現幾乎是無缺點，但現在卻開始犯錯誤了。
其中之一是，IBM的「小PC」表現不如預期的好。小PC
的玩具式鍵盤和有限的記憶容量，都令零售商和顧客大失所望。大家開始瞭解到IBM並非無可匹敵和也並非永遠的贏家。
更棒的是，小PC的失敗讓蘋果公司在麥金塔的定位上，享有更多的彈性。要是小PC銷售成功，大家不免會把麥金塔與小PC拿來作比較——雖然二者是兩種截然不同的機器，更以不同的市場為目標。若真如此的話，要想將麥金塔作適當的定位將非常困難，現在這個問題就不復存在了。
麥金塔的基礎結構成員
這一嶄新的環境提供了蘋果公司和麥金塔一個很好的機會；電腦產業基礎結構中的各個成員，特別是大公司的技術人員，不再對IBM存有幻想，因此開始找尋IBM個人電腦的代替品。
麥金納瞭解到了這個事實，並且開始努力爭取基礎結構中的成員，將他們轉變成為麥金塔的信徒。
麥金納向行銷人員解釋說，與產業基礎結構中的技術人員充分合作，對個人電腦的生意有莫大的重要性。如果缺乏其他基礎結構成員的支持，沒有一種個人電腦——不論它的功能有多強大，設計有多進步——能在市場上獲勝。
一定要有軟件設計師為電腦寫程式，一定要有零售商在貨架上提供展示空間，一定要有產業分析人員在他們的通訊上加以褒揚：一項產品如果能贏得基礎結構這些成員的支持，差不多就可以確定會在市場上獲勝。
爭取基礎結構成員的運作就像連鎖反應一樣，有關新產品的消息藉口耳相傳散播開來，於是產生對這新產品的熱潮；
如果有程序設計師為一種新機器設計軟件，零售商就可能代為經銷；如果有許多零售商經售這種電腦，產業分析人員和新聞記者會把它捧成一個贏家；產品就會因此得以建立聲勢與信譽。
而這樣的產品，對那些被新科技和不斷變動的市場所困惑的顧客而言，安全性比較高，值得一試。
因此，麥金納指出，蘋果公司也需要軟件公司的支持，因為在這方面，他們過去的關係做得不太好，現在需要彌補。
最早的時候，蘋果公司曾是軟件工業的寵兒，人人都要為蘋果二號設計軟件。但蘋果公司被成功沖昏了頭腦，變得自以為了不起。在開發蘋果二號和麗莎方面，產品推出之前，蘋果公司沒有讓軟件公司預先配合開發工作。軟件設計師於是紛紛開始將注意力轉到IBM的小PC上。
現在，蘋果公司希望能扭轉劣勢，經理人員和工程師帶著前所未有的謙遜態度拜訪許多軟件開發公司，要求他們為麥金塔開發程序，並答應協助並支援他們的開發工作。最後大約有100家公司簽了約。
麥金納還讓克羅利到全國各地拜訪了所有的蘋果經銷商。到了產品推出的時候，大約有4000個經銷商已接受有關使用麥金塔的訓練。蘋果公司不但為麥金塔爭得了貨架上的展示地位，更重要的是，它也在經銷商的心中贏得一席之地。
任務完成了，基礎結構中的所有成員已經與麥金塔團結一致，各就各位了。
黑暗中的明燈
在籌備宣傳和公共關係計劃時，麥金納為蘋果公司的行銷人員制定了一個最高的指導原則：要使麥金塔成為個人電腦業的第三個產業標誌。麥金納認為在個人電腦產業的八年歷史中，只有兩個產品稱得上是產業標誌：蘋果二號和IBM
個人電腦。雖然麥金塔不可能在一夜之間成為另一個產業標誌，蘋果公司卻要及早播下這樣的一個想法。
為了使顧客和新聞界相信麥金塔的確是一個新標誌，麥金納要求蘋果公司不斷強調它的產品特性。麥金塔的行銷人員要讓大眾明白麥金塔與其他個人電腦有根本上的差異。
行銷人員問麥金納，怎麼才能做到這一點？麥金納大聲回答：找出麥金塔的優點，然後反覆地加以強調，這就是辦法。
比如在與新聞界見面的時候，你要增加了幾項有關麥金塔的特殊信息。對刊物，要強調生產麥金塔的自動化工廠。這個工廠，使用最新的機器人生產設備，每27秒鐘就能生產一部麥金塔。
這樣的報道很適合現在的市場環境，麥金納進一步解釋到，許多人正為美國公司的製造能力感到憂慮。當時，美國在機器人和其他製造科技上似乎已經輸給了日本。
這樣「麥金塔」的工廠就像黑暗裡的一盞明燈，就會引人注意，因為我們的工廠設在加州的佛裡芒（Fremont），而通用汽車公司則剛在那裡關閉了一家汽車工廠，這正是一個新產業取代舊產業的最佳案例。
這個情形賦予麥金塔一個更高的形象，麥金塔不僅僅是一部電腦，它已經成為美國未來的象徵。
美國現在需要自信，而我們能通過「麥金塔開發小組」的精神增強他們的自信。這個由12位年輕人組成的小組，四年來，他們日夜不停地工作，為麥金塔貢獻了他們的才智。這將說明蘋果公司是一家為美國創造未來的公司。
況且蘋果公司早已有了一個以傑伯的故事為基礎的企業文化，要將麥金塔的故事建立在這個形象上。我們要讓公眾明白蘋果公司是公眾願意看到的那種公司，它的職員既年輕又充滿活力，更具有創造精神。
麥金納的話讓行銷人員茅塞頓開。利用這些故事，再加上其他的訊息，蘋果公司把麥金塔變成一場巨大的新聞媒體事件。
在產品正式上市的幾個月前，麥金塔的經理人員就讓主要新聞人士仔細看過麥金塔。以後他們又巡迴拜訪新聞界，並以麥金塔的上市酒會帶入高潮。
發表會的當天，蘋果公司寄出了3000份新聞簡報資料，每一份資料不但包括照片和新聞稿，還有一件麥金塔運動衫。
經過5年的辛勤工作，麥金塔終於跨出蘋果公司而踏入外面的世界。
廣告策略——出乎意料的成功
麥金塔的廣告策略由兩大部分組成：「一九八四」篇電視廣告算一部分，其他的屬於另一部分。
「一九八四」篇電視廣告，是由夏狄（Chiat）廣告公司所創造的，借用了英國小說家歐威爾（George
Orwell）經典之作《一九八四》一書中的形象。它與所有其他公司都不同的獨特廣告，僅在1984年的超級杯美式足球大賽時播放了一次，但卻成了多年來最受人談論的一支廣告片。
在蘋果公司的內部，這個廣告也曾引起一陣辯論與爭議。
這則廣告是在倫敦製作的，耗資50萬美元，卻差點在播放之前就被扼殺了。
開始董事會的大部分成員並不喜歡這個廣告，並指令「麥金塔」的經理人員設法把他們預購的電視廣告時間及時賣掉。
但是，運氣來了擋也擋不住，竟然找不到買主，這個廣告只好如期播出了。
這則廣告片引起了極大的迴響，廣告業界每個人都在談論它，報紙也競相為文報道，電視新聞節目把這則廣告片當作新聞事件播出。
這給麥金塔帶來了更多的曝光機會，公司內的懷疑者這時終於認識到這一廣告片的成功。
其他的麥金塔廣告卻採用了完全不同的方式。這些廣告不論是印刷媒體或電視廣告，都是以產品為導向，明顯地指出產品特性，同時還直接把麥金塔和IBM個人電腦之間做了比較。
在麥金塔的廣告上，蘋果公司又回到了具體事實上。廣告預算有一大部分是用在長達20頁的雜誌廣告上，包括財星、時代和商業週刊等十大雜誌。這些廣告都充滿了有關麥金塔的事實和數字。在其中一頁上，是一張顯示麥金塔內部的切面圖。在另一個四頁的單元裡，顯示出如何使用麥金塔。
這些雜誌廣告極為成功，在所有刊登過的廣告中享有最高的記憶比率。蘋果公司把這些廣告加印了許多份，用來做零售店裡的宣傳品。
這些廣告圓滿達成了任務，促進了麥金塔與其他電腦的差異化，成功完成了麥金塔的產品定位。
ONCE MORE，麥金塔還會再現嗎？
蘋果公司本來希望在產品發表會後的100天以內賣出五萬部麥金塔，但是事實上，總共賣出了七萬五千多部，由此可見，這個行銷計劃奏效了。麥金塔成功地以一種獨特的方式推出上市。在市場上達到了一個獨特的存在地位。
事後有人問麥金納，蘋果公司的「麥金塔計劃」的策略定位是什麼？麥金納回答，就跟大多數的情形一樣，麥金塔的產品定位不是三言兩語就說得清楚的，也找不到一句適當的口號解釋得明白。
因為麥金塔的定位源自許許多多的因素：顧客認為這個產品擁有先進的技術，又容易使用；經銷商願意經銷它；軟件業者喜歡為它設計程序。麥金塔是在全世界唯一的自動化個人電腦工廠中生產；是由一群有創意的年輕工程師所設計的。所有這些事情加起來，才構成一個產品定位。
從許多方面來說，新產品發表是行銷過程中的最容易做的事，就像生孩子一樣，分娩在當時似乎很困難，但是養育一個孩子卻更為困難。成長是一個變動、試驗和適應的過程，雙親必須隨時提供孩子指導、支持和紀律。產品的生命也是一樣。
麥金納進一步指出，蘋果公司在行銷上還有許多要學習的。蘋果公司是一家傑出的產品開發公司，電腦界裡沒有人比它更好。蘋果公司在促銷方面也是一家表現優秀的公司，它能舉辦最好的宴會，也能爭取到許多有利的新聞報道。
但是在產品開發與促銷之間，還有許多行銷的工作要做。
舉例來說，行銷經理人必須選擇目標市場，想出滿足這些市場需求的解決方法。比如麥金塔的行銷策略，在產品發表會的前後，都經過了不少的演變。
在許多方面，早期的麥金塔只是開發新產品的工具，蘋果公司把麥金塔推出市場，又不斷地接受市場和顧客的反饋信息，這樣才能一步試驗新的策略和改進產品。
麥金塔上市以後不到一年，蘋果公司就又推出了激光複印機和網路系統作業能力，促使麥金塔能適用於辦公室的應用範圍。以後又繼續推出一系列新型產品及與之緊密配合的軟件。
那麼，你還能再創造類似麥金塔的成功嗎？麥金納對此回答到，像這樣的問題只有時間才能回答。
事實上，美國的整個高科技界都面臨許多重大挑戰，特別是來自日本和西歐高科技的挑戰，日本在半導體、計算機等技術領域都趕上並超過了美國。
在電腦產業裡，沒有一件事情是確定的，也沒有一件事是一成不變的，科技在繼續變化，市場在繼續變化。我們的行銷理念也會繼續變化。這就是動態產業裡的動態人生。
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