——阿安皮公司自食惡果
具有一百多年歷史的老公司實行廉價營銷戰略，期間銷售額增加到
8億美元，奇怪的是公司仍出現巨額赤字，這種廉價經營戰略的不合理性
在哪裡？
一 背景
阿安皮公司是由喬治·享廷頓·哈特福德於1859年創辦的，那時他年方26歲。當時，紐約市的茶葉售價為每磅1美元，而哈特福德認為通過裁減經紀人可以把售價降低到30美分，他說服了他的僱主喬治·吉爾曼，開設了這樣的商店。並為他們的第一家這樣的貨店大力宣傳。例如，他們曾經用8匹大馬拉著高大的紅色馬車在紐約街頭招搖過市。後來他們在商店中逐漸增加了各種咖啡和香料，再後來，又添加了其他許多日用百貨。他們盡力避免用經紀人。隨後，他們又開設了更多這樣的商店。在1865年開辦了5家，1869年開辦了11家。並在1869年他們採用了阿安皮（大西洋一太平洋茶葉公司）這個名稱（意在表明他們要向大洋兩岸擴張）。
為了使公司省去賒購帳目和數以千計的送貨馬匹、車輛的費用，使得這些「經濟」商店與以薄利多銷，1912年，阿安皮公司採取一項重大革新措施：現購自運（這就道出了1972年廉價商店戰略的先聲），在隨後的兩年間，這種經濟商店以每3天新開1家的速度迅猛發展起來。到1916年，公司已開辦了1000家這樣的商店，每一家商店的樣子完全雷同。1930年，這種商店已增加到19422家，銷售量價值10億美元。
但是，在1930年，食品零售方面開始掀起一場「革命」——超級市場的興起。它深深地影響了阿安皮公司和他所有其他食品連鎖商店的經營。1930年8月，一位名叫麥克爾·卡倫的商店經理創辦了第一家超級市場——金庫倫超級市場。到1932年，他已擁有8家代銷店，隨著其他革新者的紛紛登場，很快出現了更多的「超級市場」。這第一批超級市場通常設在廢棄的倉庫、牲口棚、空車庫和廠房裡；室內地面粗糙，房頂缺乏裝修，貨架上未上油漆，商品隨處堆處。與那時通常的雜貨店相比，是其最明顯的特點是：顧客自選商品，並且商場附近有寬敞的免費停車場。由於營業費用降低，超級市場內的商品售價比連鎖商店的售價要低。而且，它們通常也是為了招攬顧客而作虧本生產，因而，使顧客寧願跑上50英里，也要遠道來購買這些廉價商品。到了1935年，相繼湧出了更多，更誘人的超級市場。
阿安皮公司和其他大雜貨店直到1937年才對這種新的挑戰作出反應。但是到了那時，這些是有創新精神的超級市場，已開始在市場上佔統治地位。阿安皮公司花了6年時間向超級市場經營方式轉化，在這個轉化過程中，它把自己的好幾千家沒有盈利的小商店都砍掉了。
第二次世界大戰以後，阿安皮公司在營銷方針方面有些失誤。
其一，非食用商品，阿安皮公司對其並沒有像其他大多數連鎖商店那樣充分地發展。這些非食用商品，包括從衛生用品、美容用品到兒童玩具和某些裝飾品，那時都成為商店的必備貨，特別是那些數量多、獲利高並能開發購買潛力的商品，已成為搶手貨。
其二，二次大戰後，商店贈券開始流行起來。在這裡，阿安皮公司又一次行動遲緩。只是在其競爭對手採取行動之後，才開始行動。最後，彩券生意成為某些商店的專門業務。
到近10年來，雜貨零售方面又出現兩次重大革新：出現折扣商店和方便商店。儘管方便商店並沒有直接影響到阿安皮公司，但折扣商店則對它影響很大。
對一般商品的折扣銷售，早在本世紀50—60年代就在整個零售行業中流行起來了。在此間的大多數時間內，它在食品零售方面，是一個無足輕重的因素，儘管某些商店曾試圖全面實行薄利多銷政策。並取得了不同程度的成功。而大多數連鎖商店，都是一直到1970年才開始實行這種折扣策略的。
除經營費用最低以外，折扣商店的另一特徵是商品種類減少了。減少商品種類的目的是為了加快商品資金的周轉。但是，典型的超級市場則應該給顧客提供種類盡可能多的商品，使數百米長的貨架上商品琳琅滿目，應有盡有。
在70年代初，或者由於已經各自實行折扣經營的緣故，或者由於各公司的薄利多銷政策，各主要連鎖商店終於採取折扣銷售。到70年代中期，（僅次於阿安皮公司）的第二大連鎖商店——「塞弗韋」聯營商店，在它已經佔居優勢的大多數超級市場上，逐漸成為其他商店訂價時倣傚的價格標準。阿安皮公司進行折扣經營，更多地是由於下述原因迫不得已而為之的：它試圖改變它的普通商店中長期存在的利潤下降趨勢，但結果令人失望。如逐步採取折扣經營一般不會產生不良的後果。因此，為了使它的市場佔有率改觀，公司就制訂了這種更激進的計劃。
方便食品店在60年代期間也如雨後春筍般地迅速發展起來，這些方便食品店與折扣商店最鮮明的區別，是它的商品比普通食品店的售價要高。這些方便商品店70年代西南地區率先發展起來，它們實際上只不過是夫妻雜貨店轉為複雜的形式罷了。
方便食品店每週營業7天，每天從早晨7點到晚上11點一直開門（有一家最大的方便食品店因此取名「7一11」）。它們為顧客提供往返於超級市場的旅途中食用的食品，並且在這種商店購貨既迅速又方便。因而，這種商店通常規模不大，緊靠店門有停車場，結帳不需過久地等待。商店裡的商品選擇餘地很有限，這是為提高商品周轉速度而有意安排的。這些商店比其他食品店的價格至少高15－20％，但方便因素是強力的購買動因。這種食品店的數量從1957年的500家增加到1973年的17000家。作為間接的競爭者，方便食品店是阿安皮這類擁有超級市場的公司需要認真對付的一股力量。
二 廉價經營決策的序曲
數十年以來，一直是最大超級市場連鎖店的阿安皮公司，逐漸發現它的地位受到了「塞弗韋」聯營商店的嚴重威脅一．其實，早在1971年，阿安皮公司就在市場上嗅出了這種威脅。不過，各公司的銷售量在60年代都趨於停滯狀態，並且市場佔有率也難以提高。此期間，各公司的利潤率也搖擺不定，1971年的利潤還嚴重降低。
到1970年、阿安皮公司的處境更加惡化。這種狀況反映了公司決策上的失誤和不願主動採用革新措施的後果。
許多年以前，公司就採取了這樣的決策：不建立較大的購物中心，只固守於經營獨立式的街道商店。採取這種決策的主要理由不僅僅是不願支付購物中心所需要的高額租金。而且也有這種想法：阿安皮公司規模如此之大，力量如此之強，不論它位置如何，都能吸引顧客，此外，公司的決策部門對於建造大多數行業普遍歡迎的大商場一直猶豫不決，舉棋不定。例如：1970年，公司所轄商店的營業面積平均每家只有14O0平方米，而其他大連鎖商店平均超過20000平方米。
阿安皮公司陷於困境的還有一個原因，就是它過於忽略商店的維修和顧客服務工作。許多商店陳舊不堪，照明條件極差；商品陳列雜亂無章，絲毫沒有吸引力；工作人員通常人手不足，使顧客結帳往往需等待很長時間。商店的走廊裡亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰塵，許多商品堆放在走道旁的各個角落裡。例如：
一個標有「快速售貨」的商品櫥窗裡，擺放著一聽聽有凹痕的安·佩奇牌蕃茄汁和玉米威士忌酒、安插著空心吸管的奶酪、一盒盒開著口的早餐和一盒盒蓋子已部分扯開的燕麥粥。
這些商店通常規模不大，地處偏僻，陳列品粗陋不堪，室內年久失修，有時服務態度生硬，這種狀況必然使人們對阿安皮公司產生一種這樣的印象：骯髒、昏暗、不合時尚。當然還有其他因素也促成了這種形象的形成。任何一家百年老店都會竭力逃避這樣一種形象。此外，公司的許多僱員年紀老化，他們很難不使人們產生這種印象。
哪種類型的顧客能被吸引到具有這種形象的商店來呢！是那些購買力日益增長、需求不斷增加的城郊新建家庭嗎？決不是。根據對消費者的調查發現，在阿安皮公司的經濟影響下成長起來的那些老年人或退休人員，倒是經常光顧這些商店。難道這是應該重點吸引的那一類消費者嗎！可惜這部人的需求很難適應商品的增長。
公司過分強調它的商店中出售的是自己生產的商品和只賣自己的產品。也對公司產生了某些有害影響。公司擁有24家工廠和22家麵包烤房。有些顧客來公司的商店裡購買廣告上廣為宣傳的商品，結果因買不到而失望，轉而到別的商店去了。無疑，假如強調自產自銷這種形象能被人接受，這對公司是有利的。但公司在如何成功地宣傳自產自銷的特徵方面，存在著許多問題。因此，基礎打好了，禍根反而埋下了。
三 決策
1971年，正值銷售量不再增長、利潤有所下降的時刻，59歲的剛任阿安皮公司的董事長兼總經理的威廉小凱恩，在第二年即1972年初，作出一項決定：把聯鎖商店改為超級廉價商店。「現在，我們必須給這個公司注入生機」，《商業週刊》援引凱恩的話說，「我們的新政策主要是依靠銷售量，銷售量必須以噸來計算。」
一夜之間，公司設在全國各大城市的商店都改成為一種叫做「經濟發源地」的廉價商店，稱為WEO。這些商店雖沒有重新建造，卻有兩方面的重大變化。
一方面，商品的種類減少了。阿安皮公司的商品種類通常平均為11000種，現在，在廉價商店中減少到8000種左右。這表明有些商品被取消了。
另一方面，90％的商品價格低了。儘管有些商品只降低了幾分錢，、甚至從百分比來看，在百分以上，然而這對那些利潤只有20％左右的食品雜貨來說，並不是無關緊要的。
鑒於新的政策，廉價商店改用了新招牌和大量新標誌。他們大量運用廣告，包括使用超級市場上傳統的報紙廣告和廣播、電視，宣傳他們的食品價格低於那些競爭對手。
把成千上萬家商店轉變成廉價商店，這種決策最終確定下來，決非易事。特別是對這樣一家具有113年歷史、深為傳統束縛的公司來說，尤其如此。凱恩在就職一個月以後，就打破公司因循守舊、裹足不前的惰性，命令新澤西州彭索金成的一個商店改為廉價食品店，稱之為WEO，意思是一個「減少批發環節的貨棧」。這第一家試驗性的廉價商店，對所售的商品不加包裝，商品放在開著口的紙箱裡，顧客自帶袋子包裝所購的食品。但是，商品的價格因而大幅度降低，商品的銷售量「極大地增加了」。
第二家試驗性廉價商店開設在賓夕法尼亞州靠近匹茲堡的一座經濟蕭條的老鋼鐵城——布拉多克。該店經理S·R·湯普森報告說：『哦們原打算1971年6月關門歇業。但我們也想使商店起死回升，轉危為安。」在商店改為廉價經營的頭6個月裡，平均每週的售貨量比上年增長了500％。1971年間，阿安皮公司先後開辦了10多家廉價商店，並恢復了通常的貨架展銷和其他更普遍的服務項目。
由於廉價商店試驗的成功，以及公司鑒於自1961年以來各季度的重大虧損，促成公司做出了下述決策：把所有商店都改為廉價商店。
商價商店中的商品價格究竟降低了多少呢？這在利潤上表現得最明顯。大多數超級市場（包括阿安皮公司的普通商店）的利潤率為20—22％左右；廉價商店的利潤率估計在9—13％之間。例如，以一聽牛肉罐頭為例，其價格從67美分降低到59美分；而用塑料袋裝的三明治從53美分降低到49美分。
然而，1972年春天，公司採取的戲劇性行動雖然使公司在決策方面爆出新的火花，但這只不過是臨終之前的迴光返照而已。到1972秋天仍有人對以這樣低的利率促使銷售量提高的做法，深懷疑慮。為扭轉銷售工作的不景氣狀況和利潤下降趨勢而被迫採取的攻勢，即公司採取的富於挑戰性的削價政策，引起整個商業界的關注和報復，結果造成本行業許多商店——大多數是阿安皮公司的下屬商店的利潤嚴重減少。
四 競爭者的反擊
競爭者對阿安皮公司的進攻性削價和推銷行為不會熟視無睹。當然，那些資金不夠強大的小型超級市場連鎖店，要與商業界這樣的強大公司在價格上爭雄，會遇到嚴重困難，但大多數小型超級市場卻躍躍欲試，企圖頂住這股逆流。
其中，東部一家名叫「潘特雷·普萊德」的連鎖商店，在廣告上建議顧客把阿安皮公司的削價廣告帶來，聲稱再與它的價格比比高低。各商店的利潤都在大幅度降低。克羅格公司報告說，在1973年的頭3個月內，利潤降低了63％，而1972年才降低36％。這場銷售戰在巴爾的摩、費城、波士頓、芝加哥和新澤西州最為激烈。
但是，當許多連鎖商店通過價格策略和廣告策略而與阿安皮公司決一雌雄之時，另一些連鎖店在尋求其他增加收入的方法，有兩種方法特別盛行：延長營業時間和出售非食用商品。
有些競爭對手，特別是帕斯馬克珠寶店和阿蘭珠寶店，改為晝夜服務，每天營業24小時，當然，其意圖是要在阿安皮公司的下屬部門商店閉門之後吸引顧客，但是到底有多少人真的會在三更半夜去買東西呢？顯然是人數很少。綜合超級市場經理助手斯圖爾特·羅森塔爾說：「我們常常在深夜或凌晨接待各種各樣的顧客——不能在通常時間內一起購物的夫婦，或認為丈夫只能在孩子睡覺時照料孩子的主婦。」
但是，即使在延長的時間很少有顧客前來購物，堅持24小時營業的費用也是不難應付的。艾力德超級市場副經理拉爾夫·克魯格爾談道：「勞務費並不增加多少，因為無論如何，我們在晚間也必須留人給商人辦貨。其他費用，如房租，不管是否營業，仍然一樣。」
為了增加利潤，更多的超級市場求助於其他非食用商品。我們知道，在零售食品業，長期以來一直出售各種小商品，如針織品、家用小物品，甚至許多食品店還出售兒童玩具。現在，吉他、花草、運動服、酒類、甚至家庭備用藥品也在超級市場上佔有一席之地。這些非食用商品不受阿安皮公司廉價競銷運動的影響，而且，它們比典型的食品還有高得多的利潤。如果存貨量合適，經營這些非食用商品，還是很值得做的買賣。
珠寶業界對競爭的反應
珠寶公司——以芝加哥為基地的超級市場連鎖店，現在已是美國第五大超級市場連鎖店，它在與阿安皮公司的廉價競銷的競爭過程中，取得了很大的成功，儘管它實際上並不是真正想與這種廉價政策較量。事實上，它反其道而行之。它的營業時間是早8點到午夜12點。商店中還出售各種飾邊，只有一小部分商品以廉價出售，而大多數商品則以正常的或稍高一些的價格出售。
然而，珠寶店非常順利地贏得了折扣連鎖店的美稱，儘管實際上它並非是這樣的商店。無疑，這有助於珠寶店贏得那些價格意識敏感的消費者，而這是阿安皮公司一直夢寐以求的。1971年夏天，當物價飛漲，尼克松總統宣佈凍結物價兩天之後，珠寶公司宣佈了它的「第一階段」計劃。在做了大量廣告宣傳之後，公司使其商品價格跌落到比凍結物之前還要低的水平，並且在90天的凍結日結束之前數月內一直未提高價格。雖然削價只是象徵性的，但其宣傳價值卻不可估量。
在本世紀的60年代後期，珠寶公司又把觸角伸到耐用商品、時髦商品、藥品、中快餐館等方面。許多珠寶超級市場就設在主店附近，或者作為主店零售部與主店在同一棟大樓裡。因而，這裡成了銷售鬧區。珠寶公司的每一分店的銷售額，幾乎超過阿安皮公司的兩倍。這樣，在珠寶公司的良好服務、一體化零售、積極推銷和以革新者的形象出現但商品售價不等的措施的競爭面前，阿安皮公司的廉價策略顯得軟弱無力了。
五 廉價競銷戰略的結局
廉價競銷戰略從1972年開始實施，儘管全部商店採取廉價策略用去好幾個月時間。到8月份，公司的4200家商店中已有3700家迅速採取廉價銷售，其餘商店幾乎都瀕臨倒閉。現在，剩下的問題只是看看銷售額和利潤了。
起初，公司在銷售上獲得了收益，達8億美元。但是，公司也蒙受了5130萬美元的高額虧損（對許多公司來說，這是滅頂之災），這是該公司最近歷史記載中最嚴重的虧損。
1972年及隨後兩年阿安皮公司的確扭轉了銷售額和市場份額下降的趨勢，但代價卻很高。而塞弗韋連鎖商店採取與阿安皮公司推價的價格策略，不僅獲得7億美元的高額銷售利潤和很大的市場份額，而且使它本來已很扎實的利潤基礎又進一步加強了。1972年，由於阿安皮公司以提高效率為名關閉了400多家商店，新開了SO家較大的商店，使塞弗韋連鎖店一度成為美國最大的食品零售公司，克羅格連鎖店的利潤則受到廉價競銷運動的嚴重影響，儘管它在銷售上仍有利潤。對克羅格公司關係重大的是它的穩定的市場份額受到了嚴重侵蝕。
由於巨額的虧損，阿安皮公司不得不減免了一個季度的股息，這是自1925年以來的第一次。這使得甚至在30年代經濟蕭條時期也沒有減免股息，因而有點引以為榮的阿安皮公司頓時威風掃地，處境尷尬。股東們對此雖然能夠理解，但卻心境不佳。公司財產繼承人享廷頓·哈特福德嚴厲遣責管理都門辦事無能。
然而，禍不單行。在阿安皮公司的所有權問題上，管理部門又受到醉心於獵獲他人之物的古爾夫一韋斯頓公司的威脅。古爾夫一韋斯頓公司以誘人的375萬美元的股票為誘餌，企圖使那些已蒙受損失的股東轉到它們公司入股。其他股東對此也頗感興趣。但是，凱恩及其同僚抓住了這種攻勢，並獲得了法庭的轉讓產業許可證。
在廉價競銷運動開始之前，阿安皮公司的管理部門在事先並非沒有預料到會有嚴重損失。由於數千種商品削價，擴大廣告宣傳和重新裝備商店門面。以及需要僱傭和培訓更多職工去經營增加的業務，必然會給利潤帶來不良的影響。但是公司有外債，因而以現有實力足以使廉價政策堅持到充分證明自己的正確性的時刻，公司管理部門期望到1972年底，隨著銷售量擴大和市場份額提高，利潤將發生戲劇性的轉變。
十分不幸的是，又有一個外部因素的闖入，削弱了阿安皮公司的廉價競銷運動的作用，這就是食品價格的暴漲。廉價銷售運動幾乎是與這種食品價格暴漲同時開始的。在1973年2月，消費價格指數比1972年提高了3.9％（僅僅在1個月內）。因而，全部食品價格都不同程度地提高了。
由於食品價格提高，大批股東為減少虧損而施加的壓力和古爾夫一韋斯頓公司的篡奪野心，使阿安皮公司陷入四面楚歌之中。出於無奈，它不得不猛抬物價。這場價格戰到1973年初雖已告結束，「廉價商店」的超牌和廣告卻還隨處可見。
姑且不說《商業週刊》上所講的「皮洛士式的勝利」（即付出極大代價而贏得的勝利。據傳說，古希臘國王皮洛士於公元前279年以極大代價戰勝羅馬人），在廉價競銷運動中，阿安皮公司還有其他什麼成就可言呢？毫無疑問，公司只不過「贏得了」競爭對手的敵意，也獲得了商業界「霸主」的地位，也可謂成就不小了。
同時，公司為提高市場佔有率在一些主要城市中所做的努力並未取得多大成就。在芝加哥，公司的市場份額原為7％左右，此時，則沒有這個優勢，儘管某些生意最初只是在與小商店和國立茶葉公司打交道中發展起來的。在華盛頓特區——公司在這裡的市場份額原來也是7％（市場份額保持不變），儘管有些人認為公司的攻勢已經減弱了。在匹茲堡，公司的市場份額從10％下降到8.9％。但在費城，公司不僅在起初獲得高額利潤，市場份額在一年之內也從13％上升到16％。
儘管阿安皮公司早在1973年就停止了價格戰，但某些消費者仍然認為它是廉價銷售商品的公司。例如《商業週刊》通過採訪來公司下屬商店中購物的32名顧客，結果發現他們都是因為想買廉價物品而專程趕到這裡來的。然而，好幾項調查研究都發現阿安皮公司的物價此時已不比其競爭對手低了。比如費城對「廉價商店」及其主要對手50種主要商品進行了調查，結果發現，廉價商店中只有5種商品的價格稍低。另一調查表明，公司在1973年3月刊登的廣告上宣傳的10種商品中，有7種與其對手的價格相同，兩處稍高，只有1種稍微便宜一些。
到1973年，公司面臨的主要問題，是能否保住歷經千辛萬苦和付出重大代價而贏得的勝利果實。那些只是由於想買廉價商品而光顧廉價商店的顧客會繼續與公司打交道嗎！當他們發現廉價商店的物價與其他商店不相上下時會不會迅速轉向別的商店呢？
事實證明，廉價營銷的策略失敗了。大幅度削價除造成510O萬美元的損失以外，沒有產生任何好的效果。儘管銷售額在1973年已上升到67億美元，並且在提高價格後已贏利1220萬美元，但與前些年相比，這已經是少得可憐。更為嚴重的是，公司在銷售上失去了對塞弗韋連鎖店的領先地位。1974年的情況更糟，儘管銷售額將近69億美元，比去年上升了2．9％，公司仍蒙受了15710萬美元的損失。同時，不幸的是，公司又涉及到一起價格管制訴訟案，被罰3270萬美元作為損害賠償金。
在1974年12月，第15大食品連鎖店——艾伯森聯號的總經理——喬納森·L·斯科特成為阿安皮公司的董事長，他是第一個由公司外的人成為公司董事長的人。作為零售業發展史上規模最大的裁減活動之一，斯科特把公司下屬的3500家商店關閉了1／3，資產註銷達兩億美元左右，這使得數百份地方勞動合同必須重新協商協訂，因而極大地挫傷了僱員們的積極性。砍掉那些規模狹小，入不敷出的商店以後，斯科特倣傚塞弗韋連鎖店及其他經營有方的先進連鎖店，開辦了大商場，開始經銷利潤高的非食用商品，並使食品種類多樣化。在醫治阿安皮公司的疾病的藥方上，還包括重新裝備其他商店（重點放在全國性的分店方面）、辦商品展覽以及使商店保待清潔衛生等項目。
六 教訓
阿安皮公司儘管在實行廉價營銷戰略期間銷售額增加到8億美元。但是，仍然不能彌補廉價銷售帶來的虧損，因而出現巨額赤字。同樣，商品容量的提高也不足以彌補大幅度削價和利潤減少的損失，因為競爭者將對之實行報復，並旦競爭者通常為保護自己而在價格上穹之較量。
在阿安度公司這個案例中，夜郎自大、不求創新的管理部門，設在逐漸衰敗的城市中心的大量小商店和對富裕的城郊市場軟弱的滲透力，這些都必須首先予以糾正。公司如果大量做廣告宣傳，或採取其他戰略，也許能造成某種持久的衝擊力。「實行大幅度削價戰略，在超級市場行業是非常不明智的愚蠢之舉，因為這裡首先是利潤少，其次是競爭激烈。」
因而，從中可以看出，只要公司還存在著根本性的弱點，任何不是旨在克服這些弱點的戰略，都不過是權宜之計，不能徹底解決問題，最後只能是自食其果。
思考與討論
1．鑒於阿安尼公司新的管理人員在1971年所面臨的形勢，應當採取其他策略才能使這家龐大的食品連鎖店擺脫軟弱無力的競爭地位呢？你提出的策略比公司確定的大幅度削價政策有何高明之處？
2．通過調查消費者在特殊商店的購物動機，通常會發現，「想買低價商品」在調查表中往往並不佔重要地位。例如，1965年進行的一項調查表明，「低價」在調查表上居第20位，而質優、可靠、選擇餘地大以及僱員服務態度好等因素，則遠為重要得多。如果這些調查多少有點可信的話，你認為克羅格連鎖店、塞弗韋連鎖店及其他超級市場連鎖店為與阿安皮公司的廉價相競爭，使得它們的利潤在1972年和1973年也急劇下降的反應行動是否明智呢？
3．廉價競銷活動有哪些有益結果呢？
角色模擬
1．假如你是處在J·斯科的位置上，為使公司盡快重新獲得令人十分滿意的利潤，你將會採取哪些措施呢？
2．假如你處在一家周圍環境開始逐漸惡化起來，並幾乎快要倒閉的阿安皮公司所屬商店經理的位置上時，你的管區裡的經理請你到總部說明你對這家商店如何才能獲得利潤的意見。要謹慎地提建議，並使之理由充分。將來你的提升無疑依賴於你想出的判斷和建議。（要為此間題作出各種設想，但是，要使這些設想有理有據，並表達清楚。）
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