——柯維特折扣商店終於難以自控
在以低價來吸引消費者的浪潮中崛起的小連鎖折扣商，發現自己干
得很成功，就制訂宏傳的發展計劃，由於過高地估計了自己的財力和管
理能力，終陷困境。「有控制的發展」也是經驗之談。
一 柯維特的美好夢想——發展時期
與他的父親不同，吉恩·法考夫富於幻想，一發現機會便渴望緊緊抓住它。吉恩·法考夫在他父親當時所開的一家皮箱鋪裡開始了他的零售生涯。但是他不完全同意父親那傳統的市場營銷觀念，那就是根據工人的建議價格或者價目表來出售商品，並且希望每件商品都要獲得最高的利潤。法考夫認為有時候只有犧牲某些商品，或使每件商品銷售獲得的利潤減少，使銷售量得以增加，才有可能增大總利潤額。於是，法考夫在曼哈頓背街的一座兩層樓高的房屋裡開辦了一家皮箱鋪，他希望走一條自己的路子。
鋪子的名字也寄托了他的夢想和希望。這是一個很氣派的店名：E．J·柯維特（E代表尤金，是他的名字；J代表約瑟夫·布魯門伯格，是他公司的一位服務員兼會計；柯維特是第一次世界大戰中的一艘加拿大獵潛艦艇，原來用C字開頭，他把它改為以K字開頭）。
法考夫的基本庫存是皮箱，同時為了方便顧客，法考夫也開始銷售一些日用品和設備，價格很便宜，幾乎接近成本，每套幾乎都只賺10美元。他說：「如果有一位夥計來買價值1000美元的立體聲設備，那我們就以1010美元的價格讓他買回家。」
薄利導致多銷，在何維特門前，來購買商品的人們排起了長隊等候，從門外的走廊一直排到樓下。面對這麼好的銷售形勢，法考夫制定了一項一年100萬美元的銷售計劃，買賣在不斷發展。到1951年底，他把鋪子移到了一樓，並在西切斯特又開設了一家分號。銷售額不斷上升，到了1953年，已經增長到了970萬美元。
吉恩·法考夫是一個很特別的人。他性格文靜，不願多說話，不希望使自己成為令人注目的焦點，在股東會議上總是靜靜地坐著。他也不願在公開場合露面，即使是在慶祝耶希瓦大學法考夫社會職業學院新學期開學的招待會上。他喜歡穿便服，不喜歡故作正經，反感那些官場氣派和繁文褥禮。他又是一個很真誠地對待朋友的人，在50年代初期，負責經營、管理公司的是一幫與法考夫差不多年輕的人，他們幾乎全卻是法考夫在布魯萊恩時的同學朋友。有時候，這群人被戲稱為「一群敞胸露懷的小伙子們」或者「孩子們」。
在那座光線暗淡的老房子裡，法考夫擺上一張破舊的桌子，主持著整個柯維特的工作，一切都令人難以置信。在這種情況下公司飛速成長，在10年之內的銷售額從5500萬美元上升到7．5億美元。從而成為美國零售業歷史上發展最快的公司之一。在60年代早期，人們可以每7個星期就看到一家由柯維特公司所開設的大商店。在此期間，柯維特引導了一切遍及全國的折扣革命，它所出售的商品比其餘商店的價格要低40％，這樣，柯維特的利潤和庫存一直遙遙領先。支持它運作的是一個簡單的經營思想：如果你的銷量大，即使毛利低，你也能賺錢。柯維特的鋪面，固定資產都很簡單，屋裡安裝的管道也被利用來懸掛服裝。開始，他們採取的是顧客自助售貨的方式，並不提供什麼賒銷和代運之類的服務，這當然是為了能減少薪水開支。當然同樣重要的還要設法壓縮商品庫存，以最大限度地增加商品的銷售額來提高投資效益率。
不過，公司的折扣政策曾一度觸犯了實行公平貿易的法律。這個法律准許製造廠規定最低限價，零售商品只能按此價格出售。一些大製造廠商（包括通用電氣公司等），為了保持產品優質形象，保護固定銷售商使之免受降低價格的影響。而柯維特出售商品的價格要低於規定的公平貿易價格，於是柯維特受到了這些大廠商的攻擊和指控。1955年，它被指控違反了34條公平貿易法律。然而情況並不像表面上那樣糟糕透頂，因為是否執行貿易法律還取決於那些製造廠商們。而1956年出現的廠樁紐約法庭駁回帕克鋼筆公司訴訟案事件使柯維特公司在法律上增強了信心。帕克鋼筆公司被起訴是因為它沒有很好地執行公平貿易法律。但同時，許多製造廠商也發現：對於多如牛毛的折扣商店來說，要想讓它們按公平貿易法律條款辦事是相當困難的；而且法庭對侵犯公平貿易條款的處罰很輕，有時只向違法的折扣商強制徵收一些訴訟費。這就進一步限制了法律在制止折扣商店（包括柯維特）削價出售商品上的有效性。
法考夫制定了發展策略，他認為：在車水馬龍的街市開一個商店就可大大影響周圍地區，這比在全國零散地開上一些小商店要有效得多。因為在繁華鬧市開三四家以上商店，可以統一做廣告，統一控制庫存和安排維修服務等事務，而且許多聯號商店也可以大張旗鼓地搞起促銷活動。在這樣的戰略設想下，到1966年，柯維特已在紐約地區開設了10家商店，在費城開了5家，在巴爾的摩——華盛頓開了4家；在1963年到1965年間，在聖路易斯開了2家，在底特律開了3家，在芝加哥開了5家大商店。
二 接踵而至的麻煩
然而到了1966年，一些麻煩接踵而至。柯維特已難以照料已經積累起來的龐大攤子，它越來越不能控制自己的發展。
1962年到1966年短短4年時間，柯維特的營業面積和銷售量就均翻兩番。但是，「縱使法考夫有非凡的才能管好這個商店，他卻沒有管好這些商店辦公室的耐心，也沒有這方面的心境。」當柯維特有不過12家批發商的時候，法考夫還能憑著腳下功夫親臨現場指導，但是分店的增加給管理造成了巨大的壓力：要把現存的業務開展下去本來就有幹不完的工作、解決不完的問題，更不用說同時還要去增加新的許多業務了。採購人員既要對原有商店的訂單負責，同時還不得不想方設法考慮新增商店的貨源問題。同時，這樣的發展又需要有許多有經驗的職員和處、部經理人員來補充，但是公司既沒有很多時間來培養高級領導人員和職員，也沒有時間來仔細挑選最稱職的管理者來擔任公司的領導。
一方面是新開業的商店數量猛增，另一方面是由營業量。營業面積和管理人員產生的諸多問題成幾倍的增加，這就是60年代中期柯維特遇到的麻煩。
麻煩之一是擴大地盤之後怎麼辦問題。在紐約城周圍地帶開張的新商店，與法考夫和公司本部還能保持密切的聯繫，但當商店擴展到底特律、芝加哥和聖路易斯的時候，這種密切的個人指導和控制都已經不可能存在了。
麻煩之二是要找出幾個對公司的日常業務活動管理有方的工作人員是很困難的。法考夫集中開辦商店的思想反映了他想使柯維特成為全國性公司的夢想，但是理論再有說服力，仍有不可能成為現實的時候。比如說，用不止一個而是幾個商店打進一個市場，會刺激那些早已在那裡經營的商人進行最激烈的抗爭。在芝加哥、西爾斯和其他地方的零售商就面對柯維特的入侵作出了強有力的反應，他們通過大幅度降低和大量的促銷活動挫敗了柯維特牢固地佔領當地市場的企圖。
所以，柯維特所有重大的壓力都來自於它想提高公共形象的企圖。法考夫和多數折扣商一樣從所謂的硬商品開始進行折扣銷售，這些硬商品包括：冰箱、洗衣機、電視機和立體聲設備，小型日常用品，如電熨斗、烤麵包爐、家用攪拌器等，還有照相器材。但是提高公共形象的渴望使柯維特進入了服裝和其他軟商品市場，因為這些商品的利潤率要高一些。然而由於存在著流行期和季節性的因素，削價處理和滯銷的庫存商品帶來的風險較大，同經營大宗的商品相比，它對管理方面提出的要求更高。最後，柯維特對於軟商品和時裝庫存問題茫然不知所措，又不善於吸引更多的顧客購買這一類商品，最後只好與斯巴達斯實業公司合併（這是一家大的服裝跨國公司，專門生產時裝和低價出售過時的服裝）。
食品銷售上的麻煩也緊隨而至。1961年，法考夫開辦了兩家超級市場。此時公司正著手向超級市場發展，總共開辦了22個，有6個在底特律和芝加哥。但法考夫對此都不大熟悉，管理超市的零售商是從東部過來的，也沒有經驗，他們在當地把肉採購上來，然後就地加工。
公司在開辦超市方面雖然採取了一些明智的做法：使超市附屬於折扣商店，消費者到超級市場一般總是購買一星期吃的食品回去貯存，這樣就會有更多的顧客經常光顧這些折扣商店。但遺憾的是，折扣銷售的基本原則就是銷售額大，沒有辦法考慮食品銷售。柯維特開辦的商店是沒有庫存的。但如果要把超級市場的庫存減少到最低限度，食品店必須儲存更多的食品，而大量的庫存與盡量減少庫存以便加快周轉的原則是不相容的。此外，超級市場行業的競爭這時也日趨激烈起來。
1964年，12O0萬美元的損失終於伴隨著這些麻煩而降臨。法考夫被迫走出公司去尋求援助。他選中了希爾超級市場，這是長島一家有42個鋪面的連鎖商店。希爾的總經理是希里亞德·科恩，1964年它的銷售額是1.9億美元，淨利潤就有103.6萬美元，贏利很可觀。而且希爾在長島也有大量的庫存足以供應希爾和柯維特的東部市場。法考夫終於說服希爾與柯維特合併，讓科恩當經理，負責這個銷售額達2億美元的食品部。同時，法考夫還把芝加哥和底特律的食品店租給當地人去經營。不幸的是，與希爾的合併並沒有解決食品經營存在的問是。因為此時萊特商店——這個經營很有成效的超級市場乘虛而入，開始在長島以低廉的價格推銷食品。萊特的這一舉動極大地影響了希爾的利潤。到1968年，經過幾年的挫折之後，希爾終於還是放棄了食品經營業。希爾——柯維特超級市場食品部被變賣了。
柯維特主遇到的最後一個麻煩是在它的傢具部。這是由H·L·凱林公司承租的一個部，本來承租人就投資不足。1963年當柯維特開始大量擴展業務的時候，管理和庫存方面出現了嚴重的部題，庫存控制、會計核算及貨物發送都中斷了。老問題還沒有解決，新問題又冒了出來。這種亂糟糟的局面是凱林公司從來沒有出現過的。1964年，禍不單行的凱林又糟到兩次罷工的打擊，訂貨無法交付，顧客取消了價值200萬美元的訂貨、等到罷工過後，許多特地訂購的顏料和纖維板塞滿了商店，對它們的需求量已經很少了，凱林不得不忍痛壓價出售。更嚴重的是，顧客對服務和送貨的抱怨，柯維特不得不首當其衝來承但，它的形象也因此受到很大損害。1964一1965年凱林已損失了266．7萬美元。到了瀕臨崩潰的邊緣，此時僅對凱林提供一些財力援助是遠遠不夠了。柯維特被迫接管凱林公司，並同意負擔它的巨額損失，以全力保住何維特的名聲。與此同時，柯維特又買下了另一個承租人——聯邦地毯公司（它與凱林公公司合夥經營傢具部，1964年的利潤有70萬美元），由聯邦地段公司的經理人員負責經營地毯——傢具聯營部。但是，顧客對公司失去的信心已很難重新恢復了，公司的利潤也似乎已經枯竭。
三 柯維特的敗落
柯維特的經營困境在1966年開始明朗化。儘管1965年財政年度最後6個月的淨銷售額比上年同一時期增加10％還多，但利潤卻從1663.4萬美元降至1387.7萬美元。這樣柯維特的赤字就由1965年的112．4萬美元上升到了1966年的445．2萬美元。除此以外，還有一些跡象也表明公司陷入了困境：從1961年開始，庫存周轉次數下降了1／3，每平方英尺倉庫的銷售額也下降了1／3；公司的存貨從1965年5月最高的50．5個月到了1966年開始的13個月。
由於傢具部的巨額損失、食品部的苟延殘喘，公司的處境每況愈下，就連公司所屬的歷史悠久的主要商店在銷售下降方面也無法倖免。1966年，希尼亞德·科恩這位希爾的前任董事長成為柯維特的董事長。他決定加強管理，明確規定了經理人員的職責，使工作負擔分配合理，一視同仁。僱請了幾位經驗豐富的市場營銷員，還安裝了公司自己的數據處理設備，在新澤西州北部修建了一座倉庫作為公司的第一個流通中心，從而使公司東部的商店更加集中。這些措施使得公司能夠更大膽地去採購商品，減少一些批發層次。使供應商品的速度比以往更快。而且，公司調整了它的擴張政策，1966年只新建了3家商店，把公司的注意力集中在現存的商品上。可以看出，這一切努力都以增加顧客為目標。
1966年3月25日，柯維特與斯巴達斯實業公司合併的事更是出乎人們的預料。斯巴達斯的董事長查爾斯·巴士恩，自己就擁有斯巴達斯連鎖商店，又買下了亞特蘭大的46家連鎖折扣舊貨商店。1965年，斯巴達斯只有3.75億美元銷售額，而何維特有7.19億的銷售額。不過在這種情況下，法考夫仍是終日悠閒，疏於管理，1968年在眾目睽睽之下敗下陣來，他撇下了斯巴達斯，任其發展自己的時裝用品連鎖折扣商店。此後，巴士思轉而注意加強對柯維特業務的控制，使盡了一切辦法，目的無非是想使這隻眼看要下沉的船不要再漏。
儘管斯巴達斯的管理很得力，柯維特公司仍然不能恢復元氣。於是巴士思試圖通過出售高價商品來提高商品檔次，以增加利潤率。但是這一著轟走了許多前來尋找便宜貨的老顧客。巴士思把那些無利可圖的業務比如超級市場之類的甩掉，但是這樣做利潤還是沒見提高。在1970年，公司的服裝生意又受到潮水般湧來的外國進口便宜貨的衝擊，公司的零售業隨之陷入困境，1970年，柯維特公司損失了370萬美元。
1971年，公司第三次起死回生，斯巴達斯與一家大的不動產開發公司阿倫·雷爾梯公司合併。阿倫公司是由巴士恩的女婿經營的，50年代末和60年代，它曾參與修造了一些柯維特商店。柯維特變成了柯維特斯（加進了「S」，去掉了前面的E·J」）。這次合併，除了把巴士思的一些年輕親屬安插在高層管理部門以外，還使柯維特斯借助於阿倫的減稅保護傘，少繳了稅金。
但何維特的優勢已經喪失，再也無法恢復了。在阿倫門下，柯維特力圖作出努力使顧客相信，它不再是一家折扣商店，而是一家「服務質量上乘的百貨推銷商店」。倘若說它也有什麼成功之處的話，它也只是成功地模糊了顧客心目中的柯維特的特色。在阿倫購買柯維特的幾年裡，柯維特斯要麼賺不到錢，要麼就是瀕臨倒閉。最後阿倫不得不關閉傢具和地毯部為何維特承擔了77O萬美元的損失。
1979年初，柯維特斯第三次易主。阿倫把柯維特斯這個有SO家鋪面的連鎖商店51％的股份賣給了法國一家零售集團，阿格奇一威諾特，售價3000萬美元。阿格奇一威諾特對這次收購表示滿意，同時宣揚了自己的經營觀點，要改變柯維特斯低價經營的形象，以合情合理的價格出售高質量的時裝。
然而好景不長，柯維特斯連續虧損，資金髮生危機，害苦了阿格奇一威諾特。1980年在面臨倒閉的威脅時，幸虧它在法國的母公司同意向它出借55萬美元的貸款，公司開始逐漸清理債務。到1981年中期，阿格奇一威諾特就只剩下12家商店了，並且這幾家還在尋找買主。
現在，柯維特這個開創折扣銷售新時代的先驅，只不過剩下一個留在人們記憶中的名字罷了。而相反，K一馬特公司接過了被柯維特所拋棄的折扣事業，經過苦心經營，已經爬到了美國非食品零售業第二名的位置（僅在西爾斯之後）。
四 停滯衰落的原因分析
何維特的停滯不前有內外兩方面的原因。競爭變得比以前更加激烈，不光柯維特，還有許多開辦比較早的折扣商店也停滯不前，有的甚至比柯維特還要早地倒閉了。
內部原因
內部原因是公司牆角的挖空者，它使公司不能有效地應付激烈的競爭。對任何組織來說，逞強好勝的擴張都會產生問題，造成壓力。
在何維特案例中，擴張的基礎是幾個商店，實力並不雄厚，在這種條件下，一下子擴大到了25個，所以在這之前還能進行面對面的監督控制的話，擴大之後就不可能做到了。到60年代中期，何維特對它的業務進行的控制與它的業務規模大小很不相稱。以前的控制是反覆研究制訂政策，對各個方面的活動包括價格上漲下跌，商品周轉次數和其他各種費用，進行目標管理和計劃管理。每當公司規模不能正常有效的運行時，還能稍微進行一下計劃和協凋，因此它的經營活動開展得井井有條。但後來它的發展太快，沒有足夠的時間對業務進行消化，又來不及制定堅定紮實的措施對付這種發展。
各級執行人員都沒有進行足夠的培訓，從本部的採購人員。商店經理一直到部、處經理都是這樣。促銷活動也總是讓那些沒有經過很好培訓甚至是外行人來做。公司本來在60年代就應該為本部辦公室幾個高級職務積極物色合適的人員，但它卻沒有這樣做。而中層和低層折扣商店又常因地位不高和名聲不好而難以吸引高級管理員。
聘請高級管理人員方面出現的問題很大一部分應歸咎於法考夫的組織原則，它的管理相當集中，本部控制了所有市場。營銷政策和其他策略。商店經理及其他執行人員沒有一點權力，如果放鬆一些控制，把權力和責任分散給商店執行人員會更有利於公司的迅速發展。當然這樣做必須給商店執行人員多發點報酬，同時執行人員也必須經過更仔細的挑選。
六七個星期就新開一個商店，這種迅速擴張的做法使每一個管理人員都必須把自己的精力全部投入到新開的商店裡去，他們根本無暇顧及那些老鋪子，除非它們出現了問題。但是等到出了問題之後，再想有效地解決它，幾乎已是不可能了。
此外，信息雖然源源不斷從本部發出，但由於商店執行人員權限很小，使商店向本部傳遞的信息很少，再說也沒有系統地建立反饋這種信息的程序。其結果必然是。形勢已經惡化，公司本部還蒙在鼓裡。
從理論上講，盡可能同時在大城市新開許多聯號商店的策一略是好的。如果按比例地給這些商店分配廣告費用，能產生很顯著的促銷影響。然而，正如我們前面已經提到的，這樣一來有時會激起強烈的竟爭。在有些情況下，這種集中大發展往往產生這樣的後果：在同一個城市裡，新的柯維特商店一建立就開始損害老柯維特商店的利益。
柯維特的公共形象又是另一個令人煩惱的因素。在早期連鎖商店發展的黃金時代，折扣形象對顧客有很大的吸引力，但是當柯維特新開商店並把品種擴大到軟商品和時裝的時候，法考夫的公司概念發生了改變，他再也不把它的公司看成是一個折扣商店了，而看成了一個百貨商店。於是他在曼哈頓第九大街開設了一家商店，與世界一些上流社會的人們所歡迎的大商店，如邦威特·特勒以及洛德泰勒商店，只距一步之遙，商店的走廊裝上了許多枝形吊燈，其含義是不承認其「卑賤的折扣」形象。他希望「婦女們走出商店時笑逐顏開，人人都喜形於色，因為買到了比通常情況下稍微便宜一點的東西，還有一些社會名流也會前來我店光顧」，但遺憾的是，法考夫好夢不長。
當公司試圖升格的時候，出現了管理上的問題。柯維特是從經營硬商品發跡的，法考夫及其助手都沒有經營軟商品及時裝的經驗。他們在招聘有經驗的工作人員時又面臨許多困難。正當他增加軟商品和時裝經營業務時，這些商品的經營利潤率飛漲：從1950年的8％上升到1965年的33％左右。那麼如何才能達到高利率的目的又能穩住顧客呢？柯維特開始經營類似百貨商店的商品，對那些為了促進銷售而特別廉價的商品按標；准提高價格。由於商品漲價升格，新商店的經營更加煞費苦心，開始提供象賒銷之類的服務，結果商店費用上升，失去了其獨特的吸引力。以前一直被商店所吸引的那部分特定顧客也開始失去了。這樣漸漸地，柯維特的費用構成與那些傳統的零售商品的費用構成趨於一樣了。但可惜，在時裝銷售和質量控制方面，柯維特並不具有傳統的百貨商店和專門商店所擁有的知識水平。
外部原因
外部的競爭和變化是很重要的。50年代和60年代初，由柯維特帶頭，折扣商們在零售場合虧本出售商品，使傳統零售商大傷元氣，這被有些人稱為零售行業的革命。但是到60年代中期，在經受了差不多10年時間的折扣競爭之後，許多人開始反對這種折扣形式，有的甚至還採取強硬的措施與之對抗。百貨商店與折扣商經營相同的商品，賣同一價值，或者為了防止價格上的互相比較，出售標有他們私人牌子的日常用具和器械設備，這樣，折扣商最初顯出的優勢已經喪失了。折扣商本來的最大優勢是：依靠較低的商品標價使商品周轉加快，以提高投資回收率。但是這種做法已在某種程度上被別的零售商倣傚過去了。同時就整個折扣商店業而言，其平均成本較高，商品標價也高，可以預料的是，顧客可能再也不會到折扣商品購買商品了。像托爾·瑪爾茲國防商店，格雷森一羅濱遜商店、馬魯德商店、約翰廉價商店及一些小商店，它們發展過於迅速，勢必會遇到財政困難。
60年代折扣商辦工業剛剛開始出現，許多其他種類的折扣商也隨之出現了。一些財運享通、經營有方的公司戰敗了其他競爭者，K一馬特這個附屬於S·S·克雷斯吉商店的折扣商店開始成為世界上最大的折扣商之一。這個商店有精心審查的培訓計劃（招募大學畢業生）有可靠的財源後盾，業務活動抓得緊，管理人員的工資也高。此外還有一些重要的百貨商店。公司，如：戴頓一赫德森公司、L·S·艾爾斯公司、聯合公司及聯盟商店公司等，都開辦了折扣輔助商店，他們由受過良好培訓的高質量的管理人員來精心管理，經營方針也十分明確。這些折扣商店有與母公司一起經營服裝和時裝商品的多年經驗，在小心謹慎中探求最佳道路，逐漸發展壯大。
五 前車之鑒
柯維特所面臨的困境，在當時的折扣商店中是比較多的。在通過壓低價格來吸引消費者的浪潮中崛起的許多小連鎖折扣商，起初開辦了幾家商店，發現自己幹得很成功，於是就制訂了宏偉的發展計劃。他們往往過高地估計了自己的財力和管理能力，終於陷入困境之中無法自拔。柯維特與他們的不同之處只在於，在問題還沒有發展到使它難以招架之前，它所擁有的規模比同行們的規模要大得多。
從柯維特以及其他更小的一些折扣商店上得到的教訓說明，必須「有控制地發展」。這通常意味著要有一個仔細的發展計劃，必須明確目標、政策、管理以及財務控制，必須細緻規定權力和成績的考核，必須知道誰負責什麼？成績如何考核？
因為只有當發展得到控制時候，才有可能形成一支剛柔兼備的管理隊伍，並且使經驗豐富的銷售、採購、發送會計部門能夠默契配合。在開拓新的業務之時，通常需要進行某些試驗，以便能進行必要的調整和修改。一個公司需要花一定的時間坐下來回顧和分析過去的經驗教訓，及時覺察和糾正錯誤，能夠確認潛在的市場和利潤，以便能夠作出有效的反應，這樣，它的發展一定不是盲目的。比如說，一家生意興隆的折扣商店需要一些有力的能確保店舖安全的周密細緻的措施以及控制浪費和消耗的措施。
一個公司如果希望以最快的速度進行擴張，進行分散管理就有再充足不過的理由。在柯維特案例中，本部的權限高度集中，本部的經理人員掌握著商店的經營大權。有的商店經理甚至被稱為僅僅只是「拿著鑰匙」，他們只負責店舖的開關門時間，保證有足夠的工人進行工作，負責店堂修繕、櫥窗陳列和執行本部的其他指示。他們幾乎發揮不出潛在的創造性，自然工資不高，素質也差。
零售行業中發展最迅速、最成功的例子是J·C·彭尼公司。它在美國的零售史上開創了堅決推行分散管理方法的先例，在既沒有降低經營效率，又沒有浪費管理人才下，取得了神奇的發展。
只有少數幾家折扣商店是分散管理權限，使下屬商店經理人員對業務管理和市場營銷擁有更多的權力。這些經理都經過良好的培訓，給他們高工資。例如聞名遐邇的K一馬特。在當K一馬特經理人員之前，要先經過7一10年的培訓，這與有些折扣連鎖商店的經理人員只經過短短1—2年的培訓形成鮮明的對比，他們的人員素質自然更高。
要提高公共形象，當然要付出努力和時間。對於一家零售商來說，這種努力必須包括做大量的廣告，花錢去裝修門面，對庫存進行大量的投資，在必要時甘願對商品進行適度的壓價——這些努力都是對利潤的一種抵消。
此外，零售商業的發展還將碰到兩個潛在的問題。很可能現有的職員已經不能再在營銷方面作出更高質量的努力，同時新人員又要增加經費。這就為以後利潤的增長帶來了長期的負擔。
還需要提醒一點，為了提高公共形象，在沒有從其他市場上佔有許多顧客的情況下，公司可能會失去一些只講求價格低廉的顧客。因此，在公司改變戰略的過程中，它必須要權衡得失。作為一家零售商或製造商，作出這種決策是不容遲疑的。
思考與討論
互．柯維特經營日常用品和其他硬商品時獲得了巨大的成功，為什麼參加時裝行業的角逐時，卻如此艱難？
2．在柯維特高速發展期間，它遇到的一個嚴重困難就是缺乏健全的系統和程序，尤其缺少商店信息反饋和管理方面的程序。依你之見，應採取何種控制措施？
3．隨著何維特的不斷擴大，法考夫要進行親自的監督管理是再也不可能了。這時為了確保對商店進行足夠的管理和監督，法考夫本來應該做些什麼？
4．你認為柯維特應樹立什麼樣的形象？達此目的的最好辦法是什麼？
角色模擬
1．讓你充當法考夫的角色，你曾是折扣運動了不起的發明者和先驅。著名的教育家麥克奈爾剛才當眾誇獎了你一番，說你是美國歷史上的六大商人之一。現在要你講講，你是怎麼成為美國六大商人之一的？請你盡可能闡述得詳細些。
2．讓你充當柯維特在芝加哥地區的一家商店的副經理，你專門負責管理商店的時裝部——女裝、外套、運動服裝。目前儘管儲存有足夠的流行時裝，但卻賣不出去。請你擬定一個建議，認為你該採取什麼措施以使時裝部取得更大的成功。然後，分析一下在折扣商店出售這種時裝有什麼壓力，再對建議書進行修改，使之更可行，井能使建議被高級管理人員所接受和欣賞。
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