唉！注定不幸的犧牲者，照樣得扮演他們的角色。
——T·葛雷
在一次層級組織學的演講後，一位學生遞給我一張字條，裡頭寫著下列問題：「你把不勝任的遊蕩者描述得那麼生動，為什麼不更深入探討他們的心態？在晉陞極限後，員工本人自知不勝任嗎？地能接受當寄生蟲嗎？他知道自己正在欺蒙老闆、阻撓部屬、並像癌細胞一樣腐蝕社會的經濟結構嗎？」最近很多人向我問到這一類的問題。
一項公正的調查
首先，我必須強調，層級組織學是一門社會科學。因此，在分析時必須採用客觀的標準，而不能使用充滿感情的字眼，諸如「遊蕩者」、「寄生蟲」、「欺蒙」、「癌細胞」等。儘管如此，探討不勝任者心態是個值得思考的問題。只是我一向以客觀觀察者的身份來研究行為科學，因此彼德原理的發明，是透過觀察外在的明顯行為，而不是臆測或推斷別人心中的想法而得來的。
●鏡子啊！牆上的鏡子啊！
但是，就本質而言，探討他人的心態是十分有趣的。例如：「一個人對自己的不勝任有多少瞭解？」我對上述問題的回答不免主觀，而且可能欠缺科學上必要的嚴密與邏輯性。
在大多數案例中，我發現不勝任者很少有具體的表徵，但是。分析一些案例後，我獲得精神層面上的結論：亦即不勝任者會把自己的困境合理化，並將過錯推到其他人身上。
分析得愈深入（譯註：亦即推責得愈徹底後），不勝任者愈能接受自我。但是，就我所知，從沒有人能真正瞭解層級組織制度，或者從沒有人把晉陞當作工作不勝任的導因。
「精神病學檔案，第十二號案例」
史蒂克是某家重金屬公司的倉儲職員，地工作十分勝任，晚上努力進修而獲得倉庫管理和初級煉冶術方面的學位，於是他被晉陞為倉庫副領班的職位。
當了六年的副領班以後，史蒂克要求晉陞，但是上司認為他欠缺領導能力，因為地無法使倉庫工人服從他的命令。於是，他便沒有資格晉陞倉庫的領班。
然而，史蒂克不能接受地在監督職位上不勝任的事實，他辯稱，那些高大、魁梧的倉庫工人會輕視他，是因為他身材矮小只有五英尺六英吋高的緣故。
於是史蒂克買了一雙高跟鞋，在倉庫工作時也戴著帽子，如此可以使他看起來個子高一些。此外，他還到健身房鍛煉身體，體重增加，肌肉也比以前結實，但是，倉庫工人仍然不服從他的領導。
結果史蒂克為自己身材上的缺陷自苦不已，他變得愈來愈憂鬱，最後只好求助精神治療。
在治療期間，哈地醫生告訴他許多矮人成名致富的事實，想借此幫助他建立自信，但這種方法反而使得史蒂克更加沮喪，因為他發現自己不但身材矮小，即連處境也是黯淡悲慘。他的自信心再次受到打擊，因而只能當一個比以前更不勝任的副領班。
●和愛一樣，精神治療是永遠不夠的
由史蒂克的案例顯示，不瞭解彼德原理，而以精神治療的方式處理工作不勝任的問題，結果反而更加不利。
哈地醫生被史蒂克的身材問題轉移注意力，事實上這和身材根本無關。史蒂克的真正情況只是：他已到達公司組織中的不勝任階層，這個事實是任何精神治療所無法改變的。
但是史蒂克或許可以覺得好過些，如果人家安慰他說，他繼續擔任副領班並不代表失敗，而是一種成就。
或者，史蒂克可能覺得快樂一點，如果他能瞭解，他並不是唯一不幸的案例，其他層級組織的每個人，和他一樣，都無法擺脫彼德原理的支配。
總之，我深信，瞭解彼德原理，將有助於分析層級組織中的各種僵局。
●洞奈心態也是不夠的！
有時，批准一項人事陞遷案以後，管理當局使洞宗情況，亦即瞭解到被晉陞者無法適當執行新職務。他們會說：
「葛林當了領班後表現不太好。」
「戈德到底不適合接任柏特的缺。」
「嘉丁頓小姐當檔案科長似乎不上軌道。」
有時，員工他們也會洞察到自己並不勝任，
但仍接受自己
無法勝任的較高職位。此時，具有洞察力只是使人產生許多懊悔的想法，很少或根本不能因此而採取補救的措施。
洞察檔案，第二號案例歐佛瑞治是艾克西爾市一所學校的副校長，他十分勝任，後來被晉陞為校長。但擔任校長不到一個學期，他便體認到自己無法勝任這項工作。
於是請求降職，但他的申請遭到拒絕！
結果，他只能繼續待在不勝任的階層，繼續當個不快樂、滿腹牢騷的校長。
外界的調查者
如前所述，有時管理當局和員工本人都會洞察到工作不勝任的情形，但是都束手無策。讀者或許會想：「為什麼不試試職業性向測驗或是效率評估測驗呢？那些外界公正的調查者，必然能夠診斷出不勝任的情形，並且能提出有效的補救方法。」
那些調查專家真有辦法做到嗎？且讓我們瞧瞧他們是如何處理情況的。
●人事安排的新舊方法
在以前，員工的安置大都採用隨機方式，有時根據僱主的好惡，有時根據員工個人意願，有時則純粹靠機運（亦即職位出缺時剛好有人上門求職）。這種隨機安置員工的情形在某些層級組織中仍然見得到（尤其是規模較小的小型組織）。
通常，隨機安置的結果是，把一名員工安插在他幾乎無法勝任的職位上。於是，該名員工表現平平，他被指為個性不良、意志力薄弱、乎庸懶散等等。他的上司會勸誡他更努力工作，然後要他實踐某些格言，諸如：「有志者事竟成」，「即使一開始失敗了，也要一試再試」等。
由於得不到上司的好印象，該名員工遲遲等不到第一次的晉陞。最後可能連他自己也失去信心，認為自己根本沒有價值、沒有獲得晉陞的資格。這種情形我稱之為「烏利亞併發症」（Teh
Udah Heep syndrome）。（譯註：舊約聖經中，大衛王為了接近烏利亞美麗的妻子，故意派他到前線作戰，結果烏利亞因而陣亡。）
現在，隨機安置員工的方式，已多由職前考試和性向測驗所取代。目前流行的觀念是：「如果你一開始不能成功，試點別的吧！」
當然，如果沒有稱職的人來評估並解釋測驗結果，舉行性向測驗將沒有任何用處，因為如果處理不當。性向測驗也不過是隨機安置的另一種變形而已。
但是，如果是由能勝任的人來管理，性向測驗就能具有實效。目前已有一般性向測驗及智能測驗，用來測試受測者的語言、智商等能力；另有書記測驗，可顯示受測者記憶數字、抄錄姓名、地址的技巧；其他還有些測驗，可測出一個人的機械才能、藝術才能、體能技巧、社會技能、科學推理、以及說服能力等等。
測驗的結果通常以圖型表示，可顯出受測者各種技巧的勝任程度如何，以下便是這類圖型之一：
這種測驗的目的是盡快把員工安置在最合適的職位上，以便使其潛力能充分發揮出來，但是，很顯然的，以後的每次普升都將只是把員工轉移到他比較不能勝任的職位而已。
且讓我們參考這種情形在實務上如何運作。
「人員安置檔案，第十七號案例」前述測驗圖型其實是一名商學院畢業生布瑞茲的測驗結果，該生當時正向蓋爾冷氣公司應徵職位，經由圖型可知，布瑞茲的說服力高過一般人，同時他的智力也很高。
布瑞茲因此被聘為推銷員，他沒有多久就連獲兩次晉陞：第一次升為區域銷售經理，那時他仍花大部分時間從事推銷工作，之後他升為銷售總經理，主要負責監督和組織工作。
值得注意的是，根據上述圖型，布瑞茲成績最差且遠遠遜於一般人的正是組織能力。而這項技能卻是他目前每天必須使用到的。例如，他隨意分派任務給手下的推銷員。哈札德是一名缺乏經驗的推銷員，布瑞茲卻指派他去拜訪兩位重要的新客戶，結果不但使公司丟掉銷售機會，商譽也同時受損。另有一名曾刨銷售佳績的新進員工曼利，布瑞茲將他升為區域銷售經理，但是曼利對手下的推銷員漠不關心，他斤斤計較且專斷擅權的作風也使員工士氣空前低落。
此外，布瑞茲在文書工作上也一塌糊塗。他所擬的銷售區域大小、分佈情況，竟然和交通、業務量、推銷員的經驗、能力等沒有關連，他所寫的備忘錄和工作記錄沒人看得懂，而他的辦公桌看起來竟像是一堆垃圾。
如彼德原理所預測的，布瑞茲的事業已從勝任階層到達不勝任階層了。
●性向測驗的評估
因此，員工曾否接受測驗的最大差別是，受過測驗的員工將比未受測者更快到達不勝任階層——亦即受測者在很短的時間內，經過幾個層級便能晉陞到不勝任階層。
●效率診察
我們已經知道，外來的干預對最初職位的影響是，不但不能防止員工到達不勝任階層，反而還會加速這個過程。現在我將檢視效率專家的做法。當然，通常效率專家只有在層級組織達到高度成熟商數（參閱第七章 ）時才會出現。
首先，我們必須牢記在心的是，調查專家同樣也是彼德原理運作的對象。他們能獲得現在的職位也是經過晉陞的過程，而這種晉陞過程正是妨礙組織效率的癥結所在，也是他們所要加以診察的。所以，許多效率專家可能已到達他們的不勝任階層，即使他們能發現層級組織的缺點，他們也將無法加以矯正。
「效率診奈檔寞，第八號實例」伯克萊公司聘請管理顧問史比威和崔米爾調查該公司的營運情形，史比威和崔米爾調查後發現，伯克萊公司和其他同業比起來效率並不差，經過小心翼翼地訪談後，他們才發現，該公司之所以要他們前來調查，理由是：有些主管覺得他們對公司的決策沒有足夠的影響力。
那麼，史比威和崔米爾能怎麼辦呢？假設他們說：「諸位先生，貴公司沒什麼大毛病，你們和同行競爭者的效率一樣高。」
我們有足夠的理由相信，史比威和崔米爾會害怕因此被解雇，並且從此被視為不勝任的管理專家，而伯克萊公司的調查工作也將由別家顧問公司搶走。
在這種心理壓力下，他們只好說：「諸位先生，貴公司人手不足，許多員工職位的安置也不恰當。我們建議貴公司再增設一些新職位，並罹升一部分員工。」
如此一來，該公司全部活動起來，原先意見相左的主管可因而安插或摧升自己偏愛的員工，進而加強自己在公司各階層及各部門的影響力。最後，公司當局滿意了，史比威和崔米爾也順利領得顧問費用。
●評估管理診察的效用
（一）事實上，效率調查足以暫時削弱或中斷組織中的資深制度，並使擁有貴人提拔的員工加速晉陞，或是更容易取得主事者為他們創設的新職位。
（二）效率專家最喜歡作的建議是：在兩個不勝任員工或兩個無效率的部門之間任命一名協調人。這樣的專家和他們的客戶通常都有一種錯誤的觀念，即：不勝任者經過協調後就能變成勝任。（註：根據一項對效率專家所作的調查顯示，任用協調者、蔓籐式晉陞，以及衝擊式晉陞等建議通常都會被管理當局採納。）
（三）實際上，能提高生產產出的唯一建議是「僱用更多的員工」。在有些層級組織中，新進人員可以完成不勝任老員工所做不好的工作。
有效的管理顧問瞭解上述情形，通常會建議對高階層不勝任者用蔓籐式晉陞或衝擊式晉陞，而對低階層的超級不勝任者則採用階層淘汰的方式。此外，勝任的管理顧問還會在人事調動、生產方法、獎勵措施等方面提出具體可行的建議，因而使勝任員工的工作效率更為提高。
強迫式不勝任
在重讀一些高層勝任員工的案例時，我發現了一個值得注意的心理現象，在此我將加以記述。
雖然不是完全沒有，但最高層人員仍紐勝任的情形十分罕見。誠如我在第一章 寫過的：「給予足夠時間——並假設層級組織中有足夠的階層——每個員工都將到達並停留在他的不勝任階層。」
那些常勝的戰地將領、成功的學校督學、勝任的公司總裁等，只是還沒有那些特定的層綴組織還沒有足夠的階層讓他們到達不勝任階層。
或者換另一種方式來說，之所以有勝任的商業公會領袖、或是優秀的大學校長，原因在於那些特定的層級組織還沒有足夠的階層讓他們到達不勝任階層。
於是，上述那些人便成為最高層人員仍能勝任（Summit
Competence）的例子。（註：在我的檔案中，有些人具「多方面最高層能勝任」的本領——亦即同時在不同層級組織的最高層中扮演能勝任的角色。囊因斯但便是這種現象的實例之一。他不但擅於思考而提出科學方面的相對論，還同時在男士服裝儀容方面獨領風騷。他的髮型和隨意穿著至今仍為年輕人倣傚的對象。他不刻意裝扮便在服飾界有此成就，想想看，如果他真地費心裝扮，情況該會如何？）
然而，我也觀察到，這些在最高層仍能勝任的人通常對停留在勝任職位上感到不滿。他們不能晉陞到不勝任階層——因為他們已經到達頂端——所以他們有橫跨到其他層級組織的強烈傾向——例如，從軍中轉入企業界，由政治界轉入教育界，或由影劇界轉入政治界等等——然後，在新環境中，他們到達以前達不到的不勝任階層，這種情況更是「強迫式不勝任」（Compulsive
Incompetence）。
●強迫式不勝任檔案，若干案例
麥克白（莎士比亞劇中人物）從一位成功的軍事指揮官，變成不勝任的國王。
希特勒（A.Hitler）從優秀的政治家，變成不勝任的元帥。
蘇格拉底（Socrates）是一名非凡的教師，但當辯護人時卻到達了他的不勝任的階層。
●他們為什麼這麼做？
「因為該項工作缺乏挑戰性。」
上述理由，或其他類似理由，是一般最高層仍能勝任者考慮跳槽的主要原因——儘管跳槽後的結果是導致他們到達強迫式不勝任的階層。
事實上，還有一項更大、更迷人的挑戰——亦即持續停留在不勝任階層以下的職位上。這點我將在稍後探討。
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