我翻著《世界經理人文摘》的時候，《足球》報來了。於是我就混在一起看，這邊談的是「電子精英的經營之道」，那邊談的是「勝也教練，敗也教練」。看著看著，我打起瞌睡來，不幸，終於把兩篇文章混為一談了，以下是我的夢話：
比爾.蓋茨要來當中國足球隊主教練了！他首先想的是什麼？他想的是：用信息時代的企業文化和經營之道，來改造文化水平一代不如一代的中國球員。
什麼是信息時代的企業文化和經營之道呢？Geoffrey James從微軟公司、NOVELL公司、SOFTBANK、宏基、康柏等這些電子精英的經營之道中，將它昇華概括為「新文化精神」，核心只有一個——高度自主的信息智慧。
不知為什麼，它正巧打在「沒文化」的中國足球隊要害上。中國足球隊的問題，一言以蔽之，缺乏充滿智慧的自我意志。意志力不強，是因為沒有（或不允許有）自我意志，只能為別人（不上場踢球的人）活著。因為沒有自我，所以他不能為自己負責，他需要別人」管著，否則晚上就要跳窗戶；所以他不自信，落後不會踢，領先更不會踢；所以他緊張，因為怕負責任，無法向「別人」交待；所以他應變能力差，因為腦袋長在「別人」嘴巴上，場上只恨耳朵沒有兔子長；……。其實，這裡的「中國足球隊」泛指工業社會的企業，它們的企業文化集中到一點，就是總有個「別人」在自己上邊支配自己，而使員工失去了自我。老馬（註：馬克思也，不是馬克堅）稱之為「本質力量對像化」，或叫「異」。
現在我們來看看，比爾.蓋茨們是如何用21世紀信息時代的「新文化精神」，來操作它們的企業，避開了這些「工業化陷阱」，從而成功促使它們的企業從工業時代領先邁向信息時代的。
Geoffrey James談的「新文化精神」，通過六個方面展開操作：第一項操作技術：建立生態系統。意志起於生命，生命在進化中才能茁壯。故首先要營造企業內生態進化系統。範例是NOVELL公司，1980創建立時，相當於中關村現在「攢機」的。行政總監RayNoorda故意不建立一個單一的整體企業組織，鼓勵人人有自我主張，結果找到了網絡發展的最佳方向。HP公司也是這樣，它最賺錢的打印機事業，竟是員工興之所至，先斬後奏發展起來的，老闆事後才知道。如果是戚務生管HP，咱准見不著DJ200了。
這方面有三個具體操作竅門：一是鼓勵文化多元化。越是文化多元化，越能適應變化多端的市場。比爾說，聽說魏群、王濤、江洪最搗蛋，好，招進國家足球隊，搗進（或救出）了蛋，各獎一套IE4.0。二是開發新一代產品。有拳頭產品才能有力出擊。3M公司行政總監Desi DeSimone下達過一條死命令：未來銷售額中，30%必須來自近4年內推出的新產品。比爾說，馬明宇，我知你開發了新產品，禁區前專學螃蟹橫向扯動，再起腳打門，給我照著澳大利亞大門猛轟，射進一球，獎WIN98中文版一套（以下獎品從略）。三是建立共生關係。企業經營安排要讓人人受益，成員才會主動參與。比爾說，你們別想吃我的，人人都得入股。問我輸了怎麼辦？張恩華，家裡有地沒有？回家種地去。第二項操作技術：營造大家庭。生命可是個整體，器官的目標就是大腦的目標，同床異夢可不行。雖然要講多元化，但選人時大目標得一致；進了企業門，就是一家子。範例是微軟公司。比爾讓幾百名員工一躍成為百萬富翁，錢多得花不了。奇怪的是，沒幾個加班費，這些員工下班卻不回家，聚在一起弄軟件。不是吃飽了撐了，是感情到了那個份上。這方面也有三個具體操作竅門：一是直接溝通。目的是讓員工緊緊圍繞公司發展方向和目標努力。比爾說，我絕不允許你們在場上有的想進攻，有的想防守，意見不統一，必須多交流——用E-MAIL，我在NetMeeting中已集成了這項功能！二是提供社交機會。社交可使管理人員成為員工的有機組成部分。比爾說，國家隊的小伙子們，你們晚上不要跳窗戶，我帶你們從正門走，前提是你們娛樂的時候也不要忘了用微軟產品。三是使工作成為樂趣。目的是讓員工主動投入，提高效率。比爾說，劉越，看你愁眉苦臉的樣子，斯托伊奇科夫說的沒錯，足球是快樂的運動，再不快樂起來，我要讓你到微軟報到。
第三項操作技術：自我服務。領導的責任在於指出方向，提供條件，而不是婆婆媽媽的管理。範例是宏基，施振榮認為，宏基讓分公司與當地投資者合股，比自己由上至下獨家控制要牢固、靈活得多。宏基果然靠這招吃遍了天。
這方面的三個具體操作竅門：一是分散權力以增加管理力度。權力下放後，基層的管理力度反而會加大，因為面上總是管不過來一切。比爾說，我要讓隊員自己找個頭，自己管自己，我還要騰出精力和司法部打官司呢。二是鼓勵具有創造性的反對意見。提出反對意見有利員工主動思考，開發智力。比爾說，徐泓，你總是不聽我的，非主張在兩個後衛身後加個自由人，好，到了打伊朗這樣突破能力強，需要縱深保護的隊時，我聽你的。三是建立自主團隊。確保每個產品和服務要有個成功的團隊，自我決策。比爾說，馬兒啊，不是我不樹你為核心，他們大連人多，還是以徐泓為核心吧。
第四項操作技術：重視人的價值。SHIVA公司行政總監Frank Ingari說，「如果有項工作值得做，它應得到與其它任何工作同等的重視，這就是核心價值」。具體的操作竅門，一是聘用自我鼓勵的員工，二是取消花樣多多的獎金，三是創造寬鬆氣氛。
第五項操作技術：用遠景來激勵。範例是康柏的行政總監Eckhard Pfeiffer。他在公司每下愈況時接手，發出大話，康柏肯定能在市場份額上獨佔鰲頭。果然，不出兩年，理想變為了現實。比爾說，如果我不把中國足球隊帶進世界盃，我從此不當足球教練，改行去搞網絡電腦。他的竅門有三，一是營造一個信任的氣氛，二是培養使命感，三是實現使命有獎。比爾說，我相信你們一定會WIN，你們的任務就是WIN，你們WIN了以後，我要獎給你們WIN。
第六項操作技術：變革與成長。比爾說（這回真是他說的）：「人類的經驗將要發生變革。這場演變是令人振奮的，同時也具有歷史意義；它賦予個人以更大權力的同時，也無情地摧毀了一些跟不上時代步伐的企業和機構。」
有四個具體操作竅門，可以幫助員工接受變革：一是向前看，制訂長期遠景和短期計劃；二是保持職位的流動性和靈活性；三是決策果斷、廣泛；四是最好的期望，最壞的打算。
Geoffrey James認為這六個方面，「強調的是自由、能動性和歡樂而不是馴服、統一和恐懼」。雖然這正是中國足球隊的根本癥結所在，但這篇文章對足球可能真的沒有什麼用處，因為我現在醒了，不想再說夢話胡話，希望它能讓正在改造自己企業的CEO們，能睜開眼睛，換換新的思路。
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