最近，業界爆出大新聞：康柏公司去年第四季度到今年第一季度之間，收入和利潤均出現大幅下滑。康柏第一季度的銷售額比上一季度下降了34％，大大出乎華爾街分析家的預料。
主要原因是庫存積壓。由這一消息，引起互聯網上對於各大廠商庫存問題的廣泛關注，結果發現，電腦售銷三巨頭中的另外兩家，IBM和HP，也都不同程度存在嚴重的庫存問題。康柏已決定採取傳統的削價戰術。以至HP總裁Lewis Platt在日前洛杉磯的互聯網世界大會上，就此專門做出說明，認為「額外的庫存將導致PC機和服務器領域的交叉價格大戰，使較高的邊際收益難以實現。HP雖然不存在和康柏同樣數量的庫存，但它也將隨大流削價」。在呼之欲出的「降價大合唱」中，唯有德爾公司卻唱出了不降價的反調。與別人形成鮮明對照，德爾公司高奏的是凱歌。德爾公佈這個財年第四季度盈利為每股0.81美元，比去年同期增長62%。公司發言人Michelle Moore認為，公司銷售「與通常的季節性情況並無太大的區別」，「我們既沒有感到特別的價格壓力也不會立即採取特殊的價格策略，」他說，「我們將繼續採用以前的價格水平定價」。康柏、IBM、HP和德爾，這些信息經濟中的優等生，這一輪作業的成績，為何相差如此巨大。讓我們一起從深層信息戰略角度，來揭開謎底。
康柏和德爾，正好是電腦和網絡服務器領域，率先實行第三次浪潮戰略轉軌的一對代表。康柏在生產領域實行第三次浪潮戰略，而在銷售領域沿用第二次浪潮戰略；德爾相反，在銷售領域實行第三次浪潮戰略，而在生產領域沿用第二次浪潮戰略。具體來說，康柏的模式是直接生產，迂迴銷售；德爾則是迂迴生產，直接銷售。在生產上，康柏把中間環節外包給台灣神達和深圳；在銷售上，卻依賴傳統的中間環節——分銷商；德爾相反，生產上採用傳統的迂迴生產方式，自己投資生產（如2月26日投資廈門大建製造中心），銷售卻完全擺脫了對中間環節的依賴。
最近的發展，正好使這兩種模式的內在規律從商業表層上浮現出來。迂迴式銷售傳遞信息主要通過價格。價格實質是一種間接化的信息，其間接性表現在信息必須通過中間商反饋，這樣就有一個時滯。花在傳統商業迂迴路徑上的這個「小小延遲」，在信息反應神速的今天，足以被機敏的公司抓住，造成反應遲鈍的大公司對市場供求的偏離，這是信息經濟條件下庫存問題的經濟學根源。IBM的目前庫存問題，主要是由於市場已供過於求，這個信息「小小」延遲了一下，IBM本來為供不應求準備的正在擴展的生產流水線就已經建成了，再轉身就得費很多勁。可以說，供求信息失真後靠打價格戰矯正，降價的損失，實質是第二次浪潮商業戰略不轉向第三次浪潮商業戰略，所需付出的成本和代價之差。
從另一方面說，德爾採用直接的商業信息模式，少受的損失，是超前採用第三次浪潮戰略所獲得的報償。德爾獲益於迂迴銷售與直接銷售之間的時差和信息差，採取了直接方式銷售。就在上個月，德爾還在意大利米蘭建立了一個直銷及技術支持中心。直接銷售模式傳遞信息，是直接用供求信息本身，而不是靠分銷商反饋的價格（二手信息）。它不要中間環節，充分與市場直接交換信息，既準確把握了即時即刻的供求關係，又把花在商業中間環節上的費用省了出來。當別人都要靠降價來處理庫存時，唯獨他可以不靠。因為他供求信息準確，庫存及時出清，已轉到新的高端產品，無所謂降不降價。採取直接商業模式，決定了德爾不必為工業社會商業模式中的迂迴付「繞彎路費」。德爾對此有理論上十分清楚的認識。Moore就指出：「像康柏那樣通過分銷商來銷售，會造成分銷渠道中的大量庫存。那樣的話，當需求轉向高端產品時，就會出問題了。」他指出了德爾模式的精要之處，在於「我們過去這個季度有非常高端的產品和非常低的庫存，取決於在這一年，我們來自INTEL的新產品的引入和創新只有很小一點時滯」。他把德爾眼下可以不打價格戰，提到理性的高度來認識：「基本上來說，我們認為我們目前的模式及直銷途徑是正確的」他這裡說的「模式」，就是指包括「直接關係」、「直接服務」和「直接銷售」三要素的「直接商業模式」（DirectBusinessModel）。直銷只佔這種模式的三分之一，這種模式本身是文化模式，而不光是銷售技巧。Moore這話的意思是，德爾不是靠商人的小聰明取勝，它的勝利，是一種文化策略的勝利。最近採用迂迴商業模式的廠商面臨大降價的痛苦，與採用直接商業模式的廠商之悠然自得，正來自於它們深層價值觀的不同。康柏公司雖然沒有德爾公司那樣明確的理論認識，但它憑經驗，已模模糊糊意識到問題所在。
3月11日，康柏總裁Eckhard Pfeiffer說，要實行一種依靠產品目錄的庫存模式（亦即用信息替代實物），「我們現在所要做的，就是到年中完成這個模式」。雖然他沒有透露細節，但可以有根據地推斷出，康柏決定採取的是降價及促銷策略來減少零售渠道的庫存，以及去年起開始摸索的「優化銷售模式（Optimized Distribution Model）」。這是康柏為滿足「按需定制」的需要而採用的新銷售模式。「按需定制」正是德爾的思想。不過從經驗上認識，與從理論上認識，畢竟不是一回事。估計暫時的庫存問題緩解後，康柏還要回到老路上去。因為康柏的分銷渠道不是說扔就扔的。其實，康柏曾有過不亞於德爾「直接商業模式」般英明的決策，這就是前年Eckhard Pfeiffer對《商業週刊》說的：「康柏要用最直截了當的方式賺錢」。這句話背後的意思，是將蓋廠房之類迂迴生產的項目外包給第三世界國家和地區。這一招曾給康柏帶來立竿見影的巨大收效。由此，康柏甩掉了生產中的負擔，也使它今天不會有IBM那種生產線拉得過長帶來的種種問題。應當說，康柏的生產模式比德爾的生產模式更先進，更接近信息經濟的要求。德爾到了今天，仍在親自進行工業式的迂迴生產。德爾公司2月26日，在福建廈門建立了個僅次於馬來西亞檳城之外的亞洲第二大產品製造中心，招聘了200名員工，準備今年投產運營。這種生產理論不能說是最先進的。誰知今年康柏還沒來得及像德爾公司那樣，把自己的理論上升到「直接生產模式」的高度，自己先改了轍，受服務器市場誘惑，花大價錢買下了生產廠家DEC，又向迂迴生產方向回擺過去。康柏的理論如果變得像德爾理論那般一致和清晰，適合它特色的路子才能真正被找到。
過去一周的事情，表面上看雜亂無章，彼此沒有邏輯聯繫。但放在信息經濟中，從信息的商業本質角度看，又是條理分明的。而在信息經濟中，信息的商業本質，並不僅僅是用「虛」的資源代替了「實」的資源那般表面化，而是在生產方式上，用信息社會的直接生產方式，替代了工業社會的迂迴生產方式。正是這個規律，像一隻手，在背後決定了本周幾大頂尖公司的賠與賺。
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