領導要有人性
每年，哈特姆要從大氣層穿上穿下150到200次，指揮全球地面業務，他可以用電子郵件傳送簽名批准5000萬美元的工廠，但炒人魷魚必須坐飛機親自去面談……清晨，哈特姆在香港君悅酒店參加一個會議，但他的手錶卻是舊金山時間下午5點。
因為他的太太在舊金山。哈特姆是威力風公司的董事長兼行政總監，在一般人看來，他的生活和管理大大地偏離傳統。
哈特姆一年的空中行程達40萬公里。在一個星期裡，他可能從美國西海岸轉到歐洲、轉到加拿大，再轉到日本。他的主要管理活動在飛機上，通過電子郵件與公司分散在各地的人員"虛擬地"聯繫起來；他的領導體現在不遠萬里，總是恰到好處地出現在第一線，與員工和客戶親身交流。
威力風公司3.87億美元的資產就是一圈一圈在空中轉出來的。現在公司已經在100多個國家擁有了500萬台複雜的電子信用卡授權系統。每年，哈特姆要從大氣層穿上穿下150到200次，訪問全球的金融和信貸機構。"在飛機上緊張工作3至4個小時，我便處理好了一切。一下飛機就可以找地方傳送"。哈特姆的管理離開新技術是不可想像的。他用自己專門定制的軟件威力郵件，通過電子郵件形式與分散在全球各地的3000名員工和600位客戶取得聯繫。他曾經用電子傳送簽名批准過一個5000萬美元的工廠。他是個腰纏百萬的"流浪老闆，在世界各地沒有永久性的豪華辦公室。（臨時性的豪華辦公室倒經常有一個，那就是飛機，不過這辦公室不是他的）。他通常是到了當地，哪位銷售經理出門辦公，他就坐在人家的空位子上辦公。而他的銷售經理也確實經常給他空出位子，因為他們也像他似的，45%的時間在外邊跑客戶。
公司3000員工象胡椒面一樣，撒得地球上到處都是，但有"威力郵件"如影隨形拴著，雖然合同並沒給員工工作上的時空限制，但他們好像一刻也不得悠閒。
但哈特姆有個令20世紀的管理專家猜不透的做法，他從來不用電子郵件炒人魷魚，雖然這從技術角度講，一點障礙也沒有，但每次需要辭去誰的時候，他總是坐飛機親自去，當面向人家宣佈這個決定。哈特姆和員工見面，當然不僅限於炒魷魚的時候，事實上，公司所有員工他都親自接觸過。這些員工都是各地挖來的精英。公司深信，要真正挖掘到世界一流的精英，必須使公司俯就他們，而不是將他們招到公司所在地。"我的公司分佈在世界各地，就因為這些天才精英分佈在各地。"哈特姆說，"企業經營的真正力量在於5%的技術，加95%的心理。因為有這麼多技術做幫手，你很容易成為一個機器人。領導不能機械，領導需要有人性。所謂領導就是要直接面對員工，為他們打氣，為他們鼓勁，使他們精神興奮，關心他們的家人。」「這就是我盡量出行的理由。目前，我已經與所有的客戶和職員都有過親身接觸。」
21世紀的管理在「核」上有什麼異樣
BOB，你怎麼又睡著了！回答問題：從上面這個例子，你能看出21世紀的管理與20世紀的管理有什麼不同？"哈特……哈特姆把胡椒面撒得到處都是，嗯，我可不喜歡胡椒面的味道，阿嚏！……"BOB，你應該把自己拉出去槍斃一回。"WHAT！峯峯你的意思是，就只為了這點胡椒面……"我真後悔為什麼要跟BOB講胡椒面。胡椒面，噢不，哈特姆的管理，非常典型地反映了21世紀"直接管理"的兩大特徵：用技術克服迂迴，領導直接面對人。
5000萬美元的工廠是事先談好的，技術性的繁瑣手續完全可以由電腦代勞；辭退職員卻是在面對有頭腦的人，需要進行直接的溝通。
21世紀的管理是"直接管理"。直接管理是越過中間層的管理，是領導直接面對活生生的人的管理。而20世紀的管理是中間官僚層的"迂迴管理"，一級管一級，總裁的意旨通過中間層迂迴到公司下層，不需要時時刻刻一桿子插到底直接關懷每一個員工。
迄今為止的幾乎所有管理，從泰勒的科學管理，到日本的全面質量管理（TQC），到X管理、Y管理、Z管理……，都屬於"迂迴管理"的範圍；而"直接管理"剛處在萌芽狀態，只有美國最前衛的公司敢於採用。
「迂迴管理」受到何種壓力，會轉向「直接管理」？
這是一種靈活經營業務的網絡。人們有業務時就結成臨時聯盟，業務完成後便各奔東西。網絡經濟帶來的可能是更低的成本和更高的品質。
廓特金和弗裡德曼——「草台班子」與好萊塢模式
《自由威利》第二集製作公司是一個目標非常有限的公司。它之所以不起名叫"好萊塢"公司、"美國"公司、"地球"公司、"銀河系"公司或"宇宙不滅、物質永恆"公司，不是因為已經有人起了這些名字，而是如好萊塢的副製片人道格解釋的：「這是一個徹頭徹尾的臨時性組織，工作完成之後，大家各奔東西另找活干。"好萊塢近十幾年來，成了小公司的天下。南加州跟娛樂業相關的公司增加了三倍多，近95000名工作人員是自由職業者或受雇於不足十人的小公司。由於競爭激烈，大公司越來越不好生存。加州千人以上的公司只有19家，其中大多是倖存下來老製片廠，而且主要是為人提供後勤支持等等。為什麼管理層次分明而又嚴謹的大製片廠不行了呢？首先是在全球競爭白熱化的今天，在有線電視和錄像的競爭下，客戶的要求越來越高，相應對人才的要求越來越高。好萊塢集中著世界上要求最苛刻的用戶，他們要求由狀態最好的一流人才拍片。傳統公司只能在公司現有人材中找，即使勉為其難，也要先用現成人們，讓他們適應不同的工作要求，而分層管理又不是培養創造型人才的好方法；而"草台班子"只找最合適的人才來做最合適的事情，他們甚至不需要顧慮留用排在第二的人才。第二，傳統公司不管有沒有事情，都要維持一個固定的機構，這種機構只是因為它存在所以它必須存在，適應不了市場變化；而"草台班子"為了市場某一特定需求而存在，機構應需求被發現而生，隨需求的被滿足而滅，官僚習氣和人頭費最低。第三，傳統公司長期風險和成本高，要面臨裁員和其它人事問題；而"草台班子"無後顧之憂，事情完了就解散，各奔東西。兩種管理方式實際在比拚兩樣：誰品質高，誰成本低。結果迂迴管理的公司全面敗走，只有採用直接管理的公司才能生存。
網絡系統的益處
採用好萊塢網絡系統的行業都會得到這些益處：
●每一項工作都可以召集最適合工作要求的人才，而不是讓公司的員工去適應各種各樣的工作。
●不再需要長期維持一個組織機構，官僚習氣和業務開支因之降至最低。
●長期的風險和成本（如解聘）會減少，沒有長期團隊，只是組建臨時團隊來完成任務，過後就解散。
最終結果：高品質，低成本。JoelKotkin和DavidFriedman《好萊塢娛樂業的啟示》，載於《世界經理人文摘》1997年2月號。當經濟中遇到"超高品質、超低成本"的挑戰壓力時，人們面臨的將是如何把創造性的人才組成短暫的聯盟，合力達到特定的目標。誰能把這些人及時、有效地組織起來，誰就獲得了競爭優勢。JoelKotkin和DavidFriedman 認為：「我們不久就會看到，好萊塢的成功不是一個離譜的古怪模式。隨著這種網絡經濟在更多傳統行業中的發展，好萊塢模式肯定不是發展中的一個特例，而會成為發展中人們所信守的規則。」
在壓力下轉向：日本和世界對「迂迴管理」的反思
BOB：「我已經醒了，現在我要向你提問題。"
好吧，BOB你說。
BOB：「你說的好像有道理，不過，你知道，我的思維能力到昨天為止，離世界第一還差……（不只）一點。我根據內容本身，從來判斷不清誰對誰錯。如果你比現在再有名一些，我也許更願意相信你。因為你知道，……"BOB，我知道你的意思了。你想說的是，真理應該是由SOMEBODY（大人物）說出來的，我恰巧也這麼認為。我現在就帶你去找SOMEBODY。
美國《商業週刊》、英國《金融時報》和日本"三菱綜合研究所"聯合推出了一本《超越2000年──全球經濟鉅子訪談錄》。其中"新型人事制度的改革"一章，是由XEED經營咨詢公司顧問波頭亮負責的。他談的不是威力風公司，也不是好萊塢，而是整個日本。
我把他的觀點歸納如下：波頭亮認為，金字塔式"迂迴管理"模式有賴於幾個主要條件。一是工業化的高速發展。只有在工業化高速發展中，全社會才能不斷擴大企業的規模。
「只有不斷擴大企業的規模，才能維持因論資排輩而設立的職務的數量，以及一直把擁有的職工僱傭到退休"。
（從這個意義上說，中國仍然在這種工業化經濟擴張之中，迂迴管理不是縮小，而是要擴大。）一是經濟和人的發展水平較低。人們工作主要是為謀生，"被公司解雇就無法生活，因此人們可以安於抑制創造性的管理安排。一是簡單勞動為主。以手工操作為中心，干都一樣的工作在業務中佔大部分"，人們只能按工作年限而不是按能力決定資歷。
這種管理體繫在日本的"崩潰"起因於這幾個條件同時被推翻：首先，"經濟進入成熟化的時期後，金字塔不斷增高，即企業不斷擴大已經不可能了"。50年代增長率為10%，60年代增長率為15%，70年代是10%，80年代是5%（這是成熟期），90年代只有2%。企業擴大的總勢頭沒有了，管理組織膨脹的基礎也就沒有了。（對中國來說，從目前的9%，發展到高速增長的頂尖，再回落到成熟階段後，才會出現同樣問題。）相反，隨著經濟收縮，必然出現要求組織收縮的壓力。
其次，隨著經濟和人的發展水平提高，人均國民生產總值超過1萬美元的人們，不再僅僅為了生計而工作，工作動機由維持生計向實現自我方向轉變。"如果生活已大致沒有什麼擔心，那麼人們當然不願意天天干自己不願意幹的事情，而願意幹自己更願意幹的事情「，即使少掙一點錢，也要找一個自己感興趣的工作
第三，手工操作向智能工作轉變。"過去那種誰幹都行的工作因電子技術的發展而被機器人和電子計算機所代替。"而"那種不定型、需要靈活地對待的工作才留給人來做"。
這勢必形成企業的網羅人才熱。
這樣，在全社會範圍，出現了類似好萊塢遇到的那種挑戰和壓力，出現了普遍的要求變革的動力。從柔性製造和分佈式製造，到精益生產、分形公司，到企業流程重組……。
光是看看美國話裡這些帶RE前綴的新詞：rebuild，reconfiguration，recreate，redesign，regrowth，reengineering，regroup，retool，restructure，rethink，reschedule，reorganize……，就可以看出人們改革的熱情有多高。逐漸變革的最終結果，就是我們在好萊塢和威力風公司看到的那種樣子。當今世界最偉大的一些管理學家是怎樣認識這種管理模式的呢？曾做過四屆美國總統顧問，有20餘本領導藝術專著的華倫·本尼斯說：「領導必須學會的是，開發一個社會架構來鼓勵不可思議的傑出人物（這些人絕大多數都具有強烈的自我個性）共同合作，發揮他們各自的創造力。
「暢銷書《高效者的七種習慣》的作者斯提芬·柯維說：「如果你想在業績上大有收穫，我說的是50%，而不是5%，那就必須徹底改變對人的看法。你必須相信，人是企業組織內最有價值的資產，他們可以有無限的成就。你得讓他們也相信這一點。」「這就是我為什麼要說，僅用'好好待人、好好用人'這種老方法是不夠的。你必須幫肋他們發現其工作的意義，讓他們感受到他們正在為某些更有意義的事做出貢獻。這樣，他們才能有真正的動力和滿足，才能真正釋放潛藏於心的巨大能量和創造潛能，並讓它們迸發出來。正如歌德所說：'待人如他所是，人將如他所是；待人如他應是，人將如他應是。'"世界上出類拔萃的經濟問題專家之一萊斯特·撒洛說：「回顧以往盛行的相對優勢論，主要基於自然資源儲備和工廠規模。因此，每個人在世界經濟中都佔有一個自然位置。」「但今天，我們卻看到一種截然不同的競爭。如果你真相信我們處於'腦力'產業的時代，那麼這些產業就沒有自然的家園。
也就是說，每個人只要能組織起必要的腦力，都可以參與競爭。」
在網址http://21net.com/online，我們看到查爾斯·威特洛激動人心的描述：
未來商業的成功，將部分依賴於業主是否有發展協同合作關係、滿足世界市場需求的能力。
最後，隨著工作搬回家中進行，各行業和企業家必須發展一種方法來幫助員工實現個人目標和公司目標。如果有人能發展一種方法，在沒有傳統中常見的工作環境下仍能激勵員工，他就邁入了一個令人振奮的新興商業大門。
BOB，你看出了你的見識與大師的差距了吧？"不，我沒看出我的見識與大師的有什麼不同……"什麼，你怎麼又變得這麼不謙虛了？"噢，我的意思說，你講得太快了，我連我的見識還沒來得及想清楚，更談不上跟大師比較了。」
穴頭是未來的「當代英雄」，蓋茨是當代的「未來穴頭」
現在你一定弄明白了威力風公司的哈特姆成天在忙活什麼。
BOB：「不，我不明白他在忙活什麼。"那我來告訴你。他經營的是一個虛擬公司，也就是說，全部"資本"都在職員的腦子裡，他們個個都是精英，他們的根本要求不是吃飽肚子，而是實現自我。這些職員都遠離老闆，只能用網絡進行無形聯繫，老闆如果不能親自面對這些知識化的個人，員工頭腦中的智慧就不能激發成為"資產"；而如果員工頭腦中的信息不是由老闆激發為"智力資本"的，員工又會隨時流失。因此哈特姆的工作就是直接面對員工，"直接管理"絞盡腦汁琢磨的唯一問題，就是怎麼讓員工將老闆的目標巧妙地認作他們自我實現的目標。這樣做的好處是一目瞭然的：員工一旦被激起自我實現的火花，老闆就省得為中間管理操心了，員工在工作中間會"自動化"地管理自己；而老闆專找高智能的人去激發，他可以用最少成本將別人的智力資本存入自己的"銀行"生息。
直接經濟中，傳統經理不再需要，因為經理只是上承老闆，下承員工的中間管理者；他下不能激發員工，上不能指引方向，是標準"多餘的人"。直接經濟中，老闆也不再有立錐之地，因為資產不在老闆手中，而是在員工頭腦中。直接經濟中，真正的"當代英雄"是「穴頭。公司的老闆和領導將轉化為高領導者。"穴頭"的幾個特徵決定了他最適應未來"直接管理"：第一，他比智力"資產」們更能準確瞭解市場在哪裡，需求是什麼，能為智力"資產們"指出市場方向；第二，他比經理人員更能識別和激發比自己更有才能的人，最精明的"穴頭"是"獵頭族"，不找高成本的明星，而能發掘出潛在的明星；第三，他比現在的領導更懂得如何用網絡管理不在身邊的人。
誰符合這個標準呢？比爾·蓋茨最符合，他像組織明星的"穴頭"樣，挖來大量程序設計大師和有潛力成為大師的大學畢業生，他比他們懂得市場，他用網絡虛擬而直接地管理他們BOB：「據說蓋茨用電子郵箱與員工密切聯繫，當然，美國女職員有時會藉機約會她們的老闆。」
從員工這個角度看，高素質的人為什麼還需要別人坐在公司一號位置上，而不自己來？不講別的大道理，你看看如今的歌壇影視"大腕"們，到外演出，沒有一個不是靠"穴頭」來組織的。"穴頭"使精英可以"安全"地自我實現，使精英不用為市場而操閒心，集中精力發展、表現自己的所長。
馬曉紅的心理是一種典型的反應，她是"大穴頭"蓋茨手下的員工：「你為什麼要留在微軟？"許多人這樣問我，我也曾如此自問。回答這個問題並不難：「因為微軟有很多機會讓它的員工有成就感。"雖然有人開玩笑說：成就感是你的，成就是你老闆的，錢是BillGates的。但我仍然為有這樣的工作感到滿足。這是一種很純正的未來人的感覺。"直接管理"如何操作直接管理的密訣：把對中間過程的管理，變成向兩頭對"人"的關懷──一頭對顧客，一頭對員工在承平穩定的時代，我們需要管理，但在面對新經濟的轉型期，我們需要領導。
唐·泰普斯考特
哈佛學得到的直接管理秘技
BOB：「'直接管理'，如果像你所說，這麼大的事，我怎麼過去一點也沒聽說過？
如果真像你說的這麼熱鬧，你應當用成熟的經驗和案例向我證明；否則就是耍我，我不再理你了。嗚……"BOB，你不要傷心。現在咱們就到網上去找一找今天有沒有人談"直接管理"這個詞。
在雅虎上輸入directlymanage查一下，今天（4月11日）有249個網址中出現過這個詞。
以下就是這249個網址的前10個：
http://www.upa.org/~upa/upa/admin/staff-guide.html
http://pawws.secapl.com/Grif_phtml/page10.shtml
http://techweb.cmp.com/nc/701/701f3a.html
http://www.lirmm.fr/ftp/mac/Macweb4/Macweb4Documentation/InfosOnMacweb4.xx
http://www.state.pa.us/PA_Exec/Public_Welfare/rfp3-96.html
http://stripe.colorado.edu/~stafpers/classes/Mgmt_Analyst.html
http://www.for.gov.bc.ca/pab/publctns/frrra/chap2b.htm
http://www.clickit.com/touch/execnet/execunet.htm
http://www.mcclellan.af.mil/TI/TIE/aetc_home.html
http://www.ipw.agrl.ethz.ch/ishs/session4.htm
當然，這些除了數量以外，證明不了什麼。我想如果要深入談論"成熟的經驗"，哈佛商學經典名著應該是一個很好的討論材料。雖然哈佛商學院的知識總是顯得有點老化，但它卻以成熟和經典性著稱。在90年代以來哈佛經典名著中，有一本書與我們所談的"迂迴管理"與"直接管理"有很大關係，這就是哈佛商學院著名教授、世界知名的管理行為學和領導科學權威約翰·科特的《變革的力量──領導與管理的差異》。
科特教授在書中著重區分了"領導"與"管理"在操作上的不同，雖然他不是專門在談網絡信息時代，但他說的"領導"，在很大程度上正相當於我們所說的"直接管理"；而他說的「管理"，恰好又相當於"迂迴管理"。還有一個共同點，科特教授所說的"變革的力量"，是指領導而不是指管理；而我們也正認為變革的力量來自於"直接管理"。
《數字化經濟》的作者唐·塔普斯考特也贊同這樣的觀點：失敗的企業都是管理過度、領導不足（Companiesthatarefailingtendtobeovermanagedandunderled）。
科特教授提煉出構成現代企業管理（迂迴管理）核心的方法和過程，主要有三方面：1、計劃和預算；2、企業組織和人員配備；3、控制和解決問題。而領導（未來直接管理）也分為三個過程：1、確定企業經營方向；2、聯合群眾；3、激勵和鼓舞。"直接管理」其實正是從工業時代的"領導"中生長、衍化出來的。在工業化時代以前，企業只是家族式領導；工業化高潮時期，管理佔了絕對上風；而信息時代，領導重新成為變革的主要力量。
（如上圖）直接管理行為自身"永遠不可能使一項活動年復一年地按時、按預算保持運作"；
而迂迴管理本身也"永遠不可能創造出重大的有用變革"。有力的直接管理"可能擾亂一個有序的計劃體制，削弱管理層的基礎"；而有力的迂迴管理"可能會打消領導行為所需的冒險意識和積極性"。
實際上，工業時代迂迴經濟中雖然是迂迴管理佔上風，但也離不開領導行為；信息時代直接經濟中雖然將以直接管理為主，但也絕不是完全摒棄迂迴管理行為。這完全取決於企業所面對的形勢與任務。[案例：米歇爾為什麼不想當"點豆子"的人]米歇爾（MichaelLender）是田納西州一位藥品推銷員的小兒子，上中學時並不出類拔萃。在大學學的是會計，從哈佛商學院畢業後，在一家大型製造公司擔任會計工作。米歇爾經歷中有意思的一面是：當他作為迂迴管理者時，曾經被人炒掉；而他作為直接管理者，卻取得了很大的成功。故事開始於他的同班同學特雷弗·詹姆斯（TrevurJames）來到以後。當時芝加哥工業正經歷著來自歐洲和日本的不斷加劇的競爭，顧客要求降低汽車耗油，公司面臨困境。
他們從咨詢公司尋求幫助，找到的恰好是特雷弗·詹姆斯。特雷弗·詹姆斯的提供的方案是減少首腦部門的職員和相應的官僚主義。結果是米歇爾的會計職位和公司中其它許多職位都被削減掉了。
米歇爾不想再當這種隨時會被裁掉的管理人員。"由於我的背景，我總是自然而然地被當作'點豆子'的人，打破這一定勢的唯一辦法是從會計工作中走出來。"米歇爾後來經營了一家很小、全新的企業，"我們做了一些相當大的變革，在一些事情上我們也挺有運氣，做得很好"。從1985到1989年，業務成長了近70%，可以說結果很成功。
米歇爾說：「在我父親的一輩，像我這樣專業背景的人，應該在象芝加哥工業部門那樣的地方擔任重要的會計職責，而不是成為小公司的首席執行總栽。"但是在變革時代，傳統的和官僚主義的經理人材已很難在公司得到提升，他們只好另闢蹊徑。
美國戰後二三十年間，正是大批量迂迴生產時代，企業規模不斷擴大，企業的中心問題是如何以整套的迂迴管理手段避免生產規模擴大中可能出現的混亂，通過有序的管理達到高速的發展，"因而多數企業不需要太多的領導人才"。科特對1970年時的工廠經理職責加以研究發現，他們的大部分時間（75-80%）都用於管理，而不是領導。但自80年代以來，這種情況在美國已發生了完全的變化。70年代中期哈佛商學院的畢業生和其他成功人士都已充分認識到，"在今天靈活易變的網絡機構中，僅有管理是遠遠不夠的"，"要想成為新的經濟環境下成功的企業家，就不僅要懂得怎麼管理，而且還應該具備相當的領導和決策的能力。當然，這並不是說經理人員從此就沒有飯碗了，正像工業革命後農民被降到基礎產業中一樣，"管理的部分功能也被分配給較低層次的管理者去做"，"一些只會管理不會做領導的人，最後總是處於較低層的職位"。現在就讓我們從管理和領導行為的三個基本層面上，剖析一下案例後的技術操作要點：以下三個表格均改自《變革的力量》，把"管理"改為「迂迴管理"，把"領導"改為"直接管理"。（表略）
卡爾森出任斯堪的納維亞航空系統（SAS）公司首席執行經理時，公司虧損高達20萬美元。
卡爾森上台後，決定公司需要"新的航向"。他將公司日常管理事務交給一組有經驗的手下人去處理，自己則召集一幫人全力制定企業經營新方向。並把新目標傳達給所有人。
他所確定的"新方向"是：SAS要力求成為世界上頻繁出差旅客的最佳航空公司。之所以確定這樣一個目標，是因為出差旅客願出更高價錢，而且來去頻繁，業務穩定。為了實現這個目標，相應的變革也明確起來，就是集中精力解決出差旅客切實關心的那些"小問題"：準時、商業中心之間的頻繁航班等等。
這些想法並不複雜，航空界人人知道。但沒一個公司去行動。因為與航空業間接投資巨大這種迂迴模式相適應的，恰好就是最大的迂迴管理的官僚作風。SAS小小改動了一下，贏利立刻比公司歷史上的最好紀錄翻了25倍多（1988）。而SAS贏利的起點，恰好在1982年全球航空公司總損失達20億美元時。SAS被評為世界最佳出差旅客航空公司，卡爾森的遠景目標兩三年內就成為了現實。
21世紀的企業不再像過去一樣，只是按既定目標去賣力氣就完了，企業管理首要的任務是隨時確定方向，調整方向，以適應信息時代風雲多變的市場。因此必須比過去更多關注以下幾個步驟：收集和分析市場和企業自身信息，找出目標和差距，將公司實時對準」焦距。這些都是在大批量生產時代企業訂貨源源不絕時並不突出的問題。（表略）
太陽人壽保險公司的十位最高層經理每年都要同3000餘員工中的2/3進行面對面的會談，這是公司文化更新計劃的一部分。作為內部交流部的領導，凱斯不再把自己看成是上層到下層之間的傳令官，如今公司早已成了一個扁平的網絡，平等交流正成為公司內部工作中的首要任務。
該部門把交流的大部分責任移交給公司內20個業務部門中的指定人員。這些人在原有的工作之外，負責交流並且專注於激發新思想並抓住機會。凱斯領導的四人專家組則為他們提供支持。凱斯的小組還與人事部門通力協作，為每個工作建立了交流檔案，員工若無一定的交流能力就別指望提薪，連行政總監也要受訓，以提高清楚表達信息的能力。（有一種說法，住在惠普公司南邊一個叫羅納多·裡根的人，之所以當上了總統，是因為他在電視上總能在10分鐘裡清楚表達完對手用一個小時才說清楚的信息。）環球通訊公司每季度通過衛星討論業務規劃。這種新概念的管理要點是"把員工的觀點實時導入決策流程"。員工可以把自己的觀點輸入電腦，由電腦將這些觀點彙集並迅速將結果傳送至管理決策會上。
過去的傳統是，人們習慣於等待決策的到來，接著再詢問他們該如何傳達。但是在參與和授權的文化裡，沒人再可以這樣做。（表略）
查爾斯·施瓦布是美國著名企業家，他派一位得力的人去搞一個完不成任務的下屬廠，各種科學管理手段都使過了，但仍不見效。
一天，他親自來到生產車間，正趕上白班夜班交接。他問一個工人：「你們今天一共煉了幾爐鋼？」「6爐。"這位工人答道。
於是施瓦布在一塊小黑板上寫了個"6"字，轉了一圈就回去了。夜班工人上班，看到"6"字，好奇地問門衛是什麼意思。門衛說：「施瓦布今天來過這裡，他問……"於是第二天一早，施瓦布在黑板上看到夜班工人把"6"換成了"7"。到了白班，一位愛激動的工人大聲叫道：「這意思是說夜班工人比我們強，我們要讓他們看看並不是那麼回事。"當他們晚上交班時，黑板上出現了一個巨大的"10"字。這個落後的廠子僅僅由於施瓦布寫了個"6"，以後很快成為了先進的廠子。華爾連鎖商店是美國第四大零售店。公司創辦人華頓的秘訣只有一句話：「我們關懷我們的員工。」
一次華頓乘飛機到得克薩斯州的蒙特皮雷森鎮，停機之後，他告訴飛機駕駛員到100英里之外的路上等他，然後揮手攔住一輛華爾連鎖店的卡車，乘卡車來完成這100餘英里的行程，同卡車司機一路聊天到目的地。類似這樣的事情成為公司的一個特色。在公司裡，每月會有成績突出的人員獲得一枚徽章。公司裡形成了讓人開心、自尊自信、積極參與的環境。
結果是公司銷售額從4500萬美元增加到16億美元，連鎖店店面從18家擴展到330家，龐大的網絡取得了成功。
哈佛學不到的直接管理秘技
哈佛商學院裡經常缺失的一環是新的經驗。對直接管理也是這樣，雖然對科特教授的經典名著，著名的哈默公司的總裁米歇爾·哈默評價說：「該書對引導人們在90年代和下個世紀贏得成功有著無法估量的價值。"但對於直接管理來說，它們也只是指出了一個一般的原則。我願意推薦一個更貼近最新操作、更新穎的經驗，它新鮮得可以讓你摘下來，舉著它引導下個月美國最前衛的企業家。
帕波，威力風公司的合夥創辦人之一，公司第一位信息總監，給我補上了哈佛學不到的一課：電腦網絡對直接管理操作提出的技術性的管理要求。
一家服務公司，經營人員為縮減開支，推行電腦網絡化的直接管理，用電子郵件系統管理全公司業務，為員工配備齊電腦和網絡後，把辦公室轉租了出去。但結果卻是災難性的：銷售下降，周轉不靈，士氣受到破天荒的打擊。
按照哈佛商學院關於直接管理的一般原則，這個公司的管理可以是無懈可擊的，但實際結果為什麼會是這樣？仔細觀察不難發現：科特教授只是談論了把直接管理應用於傳統產業的經驗，而沒有過多接觸電腦網絡帶給直接管理的特殊問題。
而使直接管理將在21世紀取得主流地位的力量，恰恰是電腦網絡！幸好，帕波傳授了一些"幫助管理者落實虛擬運作所必需的措施"：
●確保公司的高級經理至少有一部分時間進行虛擬運作通俗地說，就是教會頭頭用電腦。至少要學會打字和收發電子郵件。頭頭如果不會電腦，他如何能把握網絡管理的脈搏？
●經常巡視公司的外地分支機構這是發展和加強員工、顧客關係的唯一途徑。每位高級經理與各自的屬下聚在一起，專門撥出一段全體問答時間，以供每個員工以書面或口頭的形式對公司的營作提出各類問題。
●確保員工擁有可以保證工作效率的工作空間經驗證明，員工在家辦公，如果工作區與生活區混在一起，雖會引起短期工作效率增漲，但更會引起長期工作效率的大幅下降。
因為經常實際發生的情況是，員工因為過於勤奮而陷入疲勞，反而影響了效率。因此家裡的辦公場所，必須是一個帶門的獨立房間，需要專用電話線和錄音電話，當然還有電腦和聯網條件。作為遙控運作員工的經理，最大任務之一就是使住家型工作人員得到足夠休息。偶爾還應該去看望一下，面對面交流；同時看看公司還能提供什麼來使家庭辦公更有效率。
●幫助遙控工作人員與中心公司的人員建立紐帶分散工作的員工難得一聚，因此在定期聚會，如開會時，要比那些集中型的企業多留出一點社交的時間。這樣做的目的，是加強員工的歸屬感。
●通過其它途徑補償無法日常見面的損失比如：建議員工建立個人網頁，記錄各自的興趣愛好，再由公司建立查詢目錄，以利員工間的私人交流；再如：威力風公司通過電子郵件系統，向員工的小孩提供一個叫做VeriPal（威力板）的筆友網絡。聯接起員工的家庭可以幫助建立起群體感。
●幫助遙控員工克服對公司重要發展的疏離感遙控員工一個很大的心理障礙就是覺得"重要的行動在別處發生"。經理們可以做的事情包括：經常通報公司最新消息，讓員工參與計劃制訂，讓員工隨時瞭解他的工作在整體中的位置等等。我是經常上互聯網和使用電子郵件的，聽了這些，都感到新鮮。相信如帕波說的，"25年之後，虛擬運作會被絕大多數公司採用"，到那時仍然會有人對這些方法感到新鮮。
BOB：「還有更新鮮的嗎？比如：這本書擺上架以後發生的事情……"哇……WHAT！
你以為我是幹什麼的：賣草莓的嗎？（你要找今天的"鮮貨"，請發電子郵件直接同WilliamR.Pape聯繫，他的E-MAIL是will_p@verifone.com）
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